廖美薇博士-建设项目的风险管理之理论与应用

建设项目的风险管理：理论与应用

廖美薇博士香港大学房地产及建设系副主任理论与应用系统理论行为理论建设合同、关系和约、国际建设联营体、建设合同、关系合约的风险分担，以及政治风险、公司风险、合约商的风险以及业主的风险风险与不确定性一件风险事件的结果基于统计概率可以预测；不确定性事件是不能通过概率来确定的。

系统模型项目管理过程技能与技术决策行为反应组织结构图1 项目管理系统 (来源:Walker2002)

临时组织设计项目管理的模式目的是“提供对复杂事业的持续的，高度的，以及整合的管理”(Butler1973)，并将人力和非人力资源结合起来“成为一个临时组织，达到某一特定目标”(ClelandandKing1983)。项目组织的建立有一定的时段性，并来实现预先确定的一系列目标：将一个产品新概念从起概念阶段，开发为一个可以被使用的产品。当目标完成后，项目结束，项目组织即终结。因此，项目有一个明确的，有限的，和明晰的生命周期。这常常是“项目”区别于其他经典的长期的“智能”组织的标志。 (AdamsandBarndt1988)：行为模型图2 风险管理的行为模型

输入目标环境力量行为绩效结果输出转变认定的绩效评价反馈反馈情景限制期望绩效风险管理风险识别风险评价风险反应B-P-O概念风险辩识依赖于：一，环境动力；二，决策者风险趋向，这并影响到项目目标的制定。

风险评估依赖于：一，使用的技术（指的是DSS）；二，决策者对分析的解释；三，概率假设，而评估影响到风险反应，即采纳的行为。此类行为包括提高预算，改变设计，延迟营销等。此类行为的后果被看作是项目的绩效。风险反应依赖于：一，决策者可资利用的方法；二，资源限制，这会影响到项目结果，即：对项目参与方对项目绩效的评价。项目绩效评价见图2。参与者评估目标与绩效的差异，即：由目标确定的预期绩效（项目工期为20个月；预算为8亿元）与实际绩效的差异。。建设项目中的风险管理

建设项目中的固有风险(LiuandShen1994):

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双方可靠的财务背景；l

地域经验，尤其对于国际工程；l

承包商在具体的工程类型上的经验；l

合约工作的性质；l

合同划分的责任与权利；l

损失或损害的潜在原因，如天灾，社会动乱等；l

对第三方财产和人员造成危险的潜在原因；职员培训和能力，分包商的雇用

表1风险范例类型例子备注财产与人员风险建设合同中的保险条款此类潜在的损失通常有这些风险因素导致：火灾，爆炸，暴风雨，洪水以及人员伤亡。市场风险建筑业中的财产与建筑物的周期对一个公司的产品的需求依赖于许多因素，该公司可能控制，也可能控制不得，这对公司将来的需求造成不确定性。财务风险可靠的现金流量一个公司提供和维持资本的费用取决于资本市场的波动，这一风险可能被具体的公司决策所修改。人员和生产风险现场安全在生产过程中，公司聚集各类资源，这些资源随时有各种各样的风险，如突然被损坏。环境风险当地和国际的政治氛围风险可能起源于公司与其环境间的反应，如公司的作业方式与政府规章。

建设项目中的风险分担合同计划风险计划风险分担建设项目中的风险分担高效率的交易要求适当的管理结构，即：提供一种制度框架，在此框架下来决定交易的整体行为(Williamson1986)

根据Macneil(1975)的说法，对合同计划来说，有两个过程十分重要，即：确定目标和实现目标的相关成本；沟通。

完美的合同虽然不能说绝对没有，但极其罕见。表2治理结构交易类型合同体系备注非具体的经典合约（合约）方式1.

被作为不相关的合约方.特征2.

合同正式的规定来规范合同行为(如：书面优先于口头).3.

不履约的后果可以相对预见到而不是无法预测的(Macneil1978).4.

不鼓励第三方参与。.特质(非标准化)新经典方式认为：1.

在开始时，并不是所有未来要求调整的事件都能预期到。2.

对许多突发事件而言，只有等到该情况实际出现，才能做出显性的调整。,3.

由第三方协助解决争端和评价绩效要比诉讼好。风险分担

风险分担过程避免风险不可避免转让保留风险计划灵活的合约规定(Williamson,1986)保障条款和变更条款第三方协助—仲裁员第三方协助—建筑师/工程师/测量师标准的使用分担风险的指导原则

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所有风险本身都应该是业主方的，除非以一合理的代价转移给另一方或由另一方承担。若照此转让了风险，考虑接受风险的一方是否有足够的能力来正确评价风险以及合理将风险控制到最小的能力(Casey1979)；l

若风险强加给一方，且该方恰当处理了该风险，应存在回报该方的机会(Nadel1979)；l

风险应分摊给处于最有利控制该风险地位并以较小代价控制风险的一方(Nadel1979)；l

应采取措施保证风险实际分摊方法与期望的分摊方法一致(Nadel1979)。

风险分担标准

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风险分担的适用价值(α)l

接受风险的价格(β)l

感觉到的风险的大小(γ)

风险分担的适用价值(α)α=ƒ(承担该风险的财务能力,承担项目的技术能力,管理能力)

接受风险的价格(β)β=ƒ(项目的竞争性,接受风险的激励,财务状况,风险管理能力)感知的风险的大小 γ=ƒ(发生概率，预期结果，风险态度)

不确定性的大小=ƒ(信息准确程度，信息源，分析者的能力等等)

可能的后果=ƒ(信息的准确性，运用的技术，分析者的能力等等)

风险态度=ƒ(性格，风险背景，激励机制，经验，期望值等等.)

关系合约双方选择最适合的项目采购方法，包括含有谈判解决争议机制的合同类型，组织安排（治理结构），提出选择策略和风险管理，以便使双方的交易费用降低到最小限度。(RahmanandKumaraswamy2002:46)

关系合约提供了使关系持续的一种方法，这种关系体现在时间长且复杂的合约中，并由一个比较详细的针对具体交易的和持续的管理过程来调整。

国际建设联合体和BOT项目的风险管理

三个风险因素:

（1）内部的； （2）项目本身的； （3）外部的

四个主要类型政治与法律制度；经济和行业条件；社会环境自然环境。

表3国际建设联营体的关键风险因素(编自LI等,1999)总体排序关键年因素均值类别与排序1业主方的现金流量问题4.18PR.12合伙人母公司财务出现问题4.04IR.13政府政策和规章的不一致3.84ER.14经济波动3.80ER.25关系不好3.77PR.26兑换率波动3.76ER.37当地分包商和供应商没有能力3.73PR.38不可抗力和社会动乱3.67ER.49通货膨胀3.65ER.510对损益表记账方式意见不一3.57IR.211来自每个合伙人的雇员间的互不信任3.43IR.312资金汇出的限制3.42ER.613业主过度的要求和变更3.42PR.414合伙人母公司对联营体政策的变化3.38IR.415合伙人缺乏管理能力和资源3.38IR.516对工程合同中的捐款意见不一3.33PR.517劳务，材料，设备的进口限制3.28ER.718现场治安问题3.28ER.819合伙人母公司的过分干预3.18IR.620语言障碍3.16ER.921对联营体内部职位安排意见不一3.02IR.722不同社会，文化和宗教背景2.98ER.1023对工程分摊的意见不一2.96IR.824项目引起的污染，如烟，废弃物2.83ER.1125技术转让争端2.64IR.9PR=项目本身风险;IR=内部风险;ER=外部风险.数字表明排序,即：.IR.1表示第一内部风险项.

表4国际建设联营体风险组管理措施(编自Li等,1999)

组别管理详细措施

协议保证清晰的条款和条件在协议书中确定清晰的权利和责任对记账标准协商一致；在成立联营体之前确定清楚转让的范围合伙人选择选择有信誉和财力的合伙人选择与东道国政府有关系的合伙人分包合同使用有经验和熟悉的分包商和供应商雇佣有影响力的当地机构或个人作为背后的代理人在现场雇佣当地保安人员选择当地的污染控制专门队伍作为分包商选择高效率的分包商来弥补联营体的不足工程合同在合同中确定支付方法；使用双重货币合同在合同中确定调整条款在合同中确定延期条款使用国际通行的合同条件雇佣雇佣当地会两种语言的有能力的当地人确定每个职员的工作任务范围认真选择联营体的职员雇佣无偏见和有经验的人员从每个合伙人中选择适合技术转让的人员良好的关系遵守当地文化和传统；.与东道国政府建立良好关系；以联合体的名义与他方接触要求母公司与联营体保持好的关系与当地环保部门保持良好的关系；控制根据能力在联营体内分工；通过主导联营体成员来保持联营体的政策；由母公司控制联营体的董事会；其他对项目进行详细的可行性研究；对可投保的各类不可抗力风险因素进行投保；任命独立的审计师重复谈判BOT项目的关键成功因素（1）财务商务因素（16项）；（2）政治法律因素（10项）；（3）技术因素（7项）；（4）社会因素（4项）

(OzdoganmandBirgonul,2000)

政治风险五类政治风险分为：（1）法律变更；（2）腐败；（3）批准拖延；（4）征用；（5）中国当局的可靠性和可信任性表5相关合同条款覆盖政治风险充分性(编自Wang等,1999)风险因素均值排序备注征用3.311

批准拖延3.013

腐败2.974

法律变更2.775

中国机构的可靠性--在特许协议中没有相关条款不可抗力风险被列为第二位，均值为3.21。图4 依赖性风险分析(编自Minato和Ashley,1998)

共同风险因子项目1项目2项目nWP1WP2WPk

WP1

WP2

WPk项目环境项目总体绩效工作包绩效估计Beta回归依赖性风险承包商的风险

1不可控制风险应在估算阶段考虑，因为一旦建设 开始，管理此类风险的方法有限；2.应当进行实证研究，来发现不同项目类型的不同 重要风险因素；3.承包商应该运用PARETA定律，来集中精力处理 针对某一项目重要的风险因素；4.每一重要风险因素的费用影响应予以研究，来帮 助费用估算人员确定现实的费用估算。

图5 影响承包商费用因素的不可控制的风险因素(编自Akinci和Fischer,1998)

费用估算最终费用与估算人员有关的风险设计和项目本身的风险施工本身的风险经济政治环境本身的风险因素激励和认知偏差对项目范围，设计复杂性，项目大小认识地质条件,天气条件,业主和分包商带来的风险经济政治风险因素合同具体因素由于不可控制的因素超资由于不可控制的因素承包商的费用负担过重合同类型和法律环境

图.6 风险态度不同的效用图

(来源:Fellows1996:4)

等值确定性效用风险回避（消极者）风险中立者接受风险(积极者)UaCE1CE2CE3结论

l

风险属于1.

最能评估该风险的那一方；2.

最能控制风险的那一方；3.

最有能力承担与风险相关的费用的一方，指的是分派的风险的费 用 ，它与最有能力承担解决合同中的争端的那一方不同；4.

从承担风险中最能获益的那一方；

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许多风险并不总是需要分摊，而是可以共同承担；l

每一风险都有一相关的不可避免的费用，必须考虑是否在计划， 设计，投标和施工中将该费用包括进去。l

最终的费用不仅仅是初步合同费用，还包括同时发生在处理争端 以及处理争端中所有参与方的不同意图所导致的费用（以时间和资 金为体现形式）。由于工程不能投入或拖延投入使用对社会造成 的损失所产生的有形费用可能是巨大的。

演讲完毕，谢谢观看！快速消费品行业竞争的核心成功因素LOREMIPSUMDOLOR目录Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.LOREMIPSUMDOLOR通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率合理的分销模式和有效的渠道控制和管理以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同品牌知度度的提升和营销效率的提升正确的市场拓展策略核心成功因素快速消费品行业竞争的核心成功因素案例宝洁的多渠道分销网络渠道结构渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道B渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已达到一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商分销商与P&G签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商P&G直接客户消费者宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者护发类产品(97年初)护肤类产品(97年初)案例45%59%91%90%2.4%4.6%11.0%11.5%飘柔潘婷诗芬力士50%73%60%1.2%2.4%2.4%玉兰油夏士莲旁氏香皂(97年初)洗衣粉(96年底)81%63%12.9%23.9%舒肤佳力士30%50%34%2.4%2.8%5.5%汰渍浪奇奥妙铺货率市场占有率依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高快速消费品行业的分销模式描述传统分销模式多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络一级批发商多为国营、集体性质费用高而且体系僵化目前这一模式的作用已逐渐被削弱区域分销模式联合分销模式根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度评价企业第一层批发商第二层(地区)零售商企业区域分销商二级批发商零售商企业全国分销中心、区域分销中心第二层(都市)农村小批发商自提扩展模式主要批发商连锁店主要零售商最终客户客户反馈“区域分销”模式和“联合分销”模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式P&G的“联合分销”模式“联合分销”模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)评价生产商(8个合资企业，分布于4个城市)区域分销中心(广州、上海、北京、成都、武汉)分销商(500个城市，1000~1500个分销商)零售商(全国有100万个网点销售P&G的产品)其它联合利华可口可乐百事可乐长虹在很长期内还无法采用“联合分销”模式“联合分销”模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的营销现状长虹电池的分销模式在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，长虹还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，长虹电池应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道说明长虹电池区域分销商核心客户二级批发商零售商罗兰•贝格建议长虹电池建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道案例P&G的分销商管理体系经济利益保障机制获得额外的定货折扣对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)返利由于P&G的产品营销，他可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报管理和控制机制服务和支持机制经销商和P&G的业务人员一起配合来有效实施以下渠道和职能经营规划存货管理零售覆盖运输与仓储售点广告与促销

企业应明确各项职能在企业和经销商

之间的分配，并确定各自的工作重点对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个业务支持：帮助分销商拓展二级网点，分销货物管理支持：IDS改造计划，协助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称保障分销商利润稳定渠道秩序协助分销商履行渠道职能控制分销商行为激发分销商的信心，

推动分销商的业务发展完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面宝洁与经销商的职责划分经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间

进行合理分配案例分析总经理市场工程人事财务销售生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案例分析：Cocacola许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的

市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理案例分析：Unilever许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华

的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能案例分析：P&G许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)：宝洁公司建

立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施P&G销售市场部的运作销售监控销售能力评估销售执行监控沟通品牌与销售之间的关系沟通产品策划和销售之间的关系销量预测培训销售市场部制定分销目标制定营销策略促销活动规划配合销售相关市场部产品A产品B产品C为产品争取促销机会执行批准的促销计划执行既定的营销策略实现预定的销售目标销售部产品A产品B产品CP&G的销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，推动销售和市场有效地结合，长虹电池营销组织可以借鉴这一模式营销投入组成将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)以广告形式加以体现通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为广告制作媒体购买渠道促销消费者促销在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（1）媒体采购广告制作渠道促销消费群促销盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求营销效率提升的关键点营销效率损失点目标解决方法既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率提升目标消费群认知率搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣产品卖点无法引起目标消费者购买动机针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达提升消费者对产品的兴趣以及购买意图消费者表在及潜在需求的系统分析竞争对手广告卖点监测乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率提升产品购买便利性对经销商的需求的调查对竞争者渠道促销形式的调查各渠道促销形式的效果分析雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买了解消费者可接受并感兴趣的促销形式对竞争对手对消费者促销形式的调查各消费者促销形式的效果分析在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（2）描述举例估算方法目标消费群X广告到达率X必须暴露频率比率=产生认知的目标消费群X兴趣比率=产生兴趣的消费群X购买动机比率所购买的媒体类别和数量所能达到目标消费群比重在到达的受众里满足可以产生广告记忆的必需(比如三次)暴露频率的消费群比重对广告内容有兴趣的消费群比率产生购买动机的消费群比率实际发生购买行为的消费群比率单位产品毛利额1000000X50%X25%=125000X20%=25000X20%=5000X20%=1000X20$媒体统计资料媒体统计资料消费者广告测试消费者广告测试经验估计消费者调查财务数据=产生购买想法的消费群X购买行为比率=实际购买消费群X单位产品销售毛利贡献=20000$=毛利总额举例对营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善

的营销信息系统目标市场要求宝洁的做法业绩在全国范围内进行广泛分销,取得最好的展示空间和货架陈列日用消费品的特征是:高消费频率,广泛的消费群和消费便利性需求.这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠

道并存的分销网络