经权配合的管理理念

★讲师简介

曾仕强☆中国式治理之父，英国莱斯特大学治理学博士，美国杜鲁门大学行政治理硕士；中国式治理研究院院长，台湾兴国治理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授；《成功》杂志首席顾问，中国统一促进会理事长，被业界誉为：中国式治理大师、华人三大治理学家之一、被《民生报》调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一。

★课程对象——谁需要学习本课程

★企业总裁、总经理★政府各级领导★企业其他各级治理者★从事其它各种治理工作者★中国式治理的研究者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.认知经权之道在中国式治理中的作用2.领悟持经达权的思维模式3.掌握经与权配合的四种现象4.掌握经权配合的三大原则5.掌握经权之道的五大要领★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲经权是安人的方法(上)1.《易经》的三个重要意义2.中国的治理之道：M理论3.经是组织成员的共识4.权指配合时空的态度第二讲经权是安人的方法(下)1.持经达变是了不起的智慧2.经权是安人的方法3.安人的经不应常变4.安人的权要随时变动5.经权要以安人为目标第三讲以不变应万变(上)1.以不变应万变是变2.有所变也应有所不变3.不变是全然变是作用4.权宜应变要用心5.凡事最好先想不变第四讲以不变应万变(下)1.不变不行才想变2.以微调去防止突变3.变是有规律的4.有常才有变5.变要变得合理第五讲经权配合四种现象(上)1.中国人的性格型态2.经权配合的四种可能3.权在经内是谨守分寸第六讲经权配合四种现象(中)1.经权配合之一：权在经内2.经权配合之二：权在经外第七讲经权配合四种现象(下)1.经权交集是擅自变更2.经权分离是离经叛道3.经权相背后果严峻4.有规矩未必行得通5.中国人善于变通第八讲经权配合层层串联(上)1.道是不可分割的2.经权必须紧密配合3.经权配合应有大局观4.上级的命令确实是经5.自己的斟酌即为权第九讲经权配合层层串联(下)1.上级的权下级的经2.上有政策下有对策3.目标一致经权配合第十讲经权配合三原则1.权不舍本确实是权不离经2.权不损人以免引起不安3.权不都用尽量减少例外4.既得利益应该逐渐消减5.例外的比例要尽量缩小第十一讲经权之道五大要领1.慎重立经2.合理决定型态3.沟通原则4.大伙儿都持经达变5.随时要追踪考核

★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆什么缘故西方的治理模式在中国的本土化如此缓慢？中国企业的治理突围之路究竟在哪里？中国人、中国的企业具有自己的专门之处，中国式治理无疑是治理者们需要探究的方向，然而其核心究竟是什么？☆中道治理是中国式治理最核心的思想体系，不掌握中道治理，无以掌握中国式治理的精髓和全貌。中道治理系列课程由四部分构成，高屋建瓴、重点剖析，全面展示了中国式治理的智慧所在。☆经权之道篇以经营治理中的经权为核心议题，阐述了中国式治理在处理变与不变问题上的理念和手法，关心治理者和经营者掌握合理应变的治理功夫。

第一讲经权是安人的方法(上)引言经是组织成员的共识权指配合时空的态度安人的经不应该常变安人的权要随时变动经权要以安人为目标安人有赖于持经达变引言《易经》是一个特不完整的思想体系，是中华文化的总源头之一，是世界上最早提出整体观的著作，其整体意识不断地被中国人发扬光大。《易经》包括天文、地理、人文等专门多方面的知识，而所讲的道理都特不深刻和值得深思。《易经》有三个专门重要的意义：第一，“简易”，读《易经》，假如觉得专门复杂，那讲明没有抓住要领。一旦抓到要领，会觉得《易经》特不简易。【案例】在学习的过程中，当你不熟悉一门学问的时候，会觉得这门学问专门难；但是当你熟悉了以后，就会觉得简单。例如：一个可不能跳舞的人问另一个会跳舞的人：“如何才能学会跳舞？”，得到的答案可能确实是：“跳舞专门简单，会走路就会跳舞。第二，“不易”，确实是任何学科知识本身是有复杂体系的，都不是专门容易就能掌握的。第三，“变易”，确实是把不易变为容易。美国治理学家提出的全变理论，确实是变易的典型。老子认为一个只明白得变，而不明白得常，即“知变不知常”的人，最后结果是“凶”；不易的叫做阳，变易的叫做阴，一阴一阳之谓道。而“道”确实是事物进展的客观规律，在治理学上，要讲究“经权之道”。【案例】在某方面比较有经验的人，善于把各方面的经验综合起来进行整理。企业治理中会面临专门多重要的选择，比如：要不要投资？只有没有决策能力的治理者，才会赶忙做出决策，而这些不假思索的人差不多上不明白得治理的人，但是专门多人难道把这种不明白治理的人看作专门有魄力。事实上，要投资有要投资的做法，不要投资有不要投资的做法，没有绝对的好坏之分。有时候不投资，反而会在最终得到更多的利润。能够先让不人去投资，等他撞到头破血流的时候，才把那个人收过来，这是对自己的进展特不有利的方法。因此没有必要凡事做出头鸟。商场变化多端，治理者只有抓到“道”，才能够把不易与变易安排得专门合理。因此，作为一个总裁，不能摇摆不定，应该把自己提升到道的高度，也确实是要讲究治理之道。经是组织成员的共识1.原则经权之道，讲究的是有所变、有所不变，不能绝对地变，也不能绝对不变。所谓“经”是“常道”的意思，即经常要注意的道理，不可违背的原则。治理必须依照规范而行事，治理原则是治理的依据，也是治理的规范。【案例】主管要有一个经，确实是职员不管做什么情况，大大小小都要让主管明白，否则主管就会怀疑职员。假如主管没有如此的原则，职员就能够自作主张，主管就无从治理。企业应该有本公司独特的经营理念，然后将其变成该公司共同的原则，任何人都不能违反。“经”要大伙儿一起来“念”才有作用，只有一个人明白是没有意义的。假如总经理有总经理的方法，部门经理有部门经理的方法，职员有职员的方法，那么如此多元化的公司就会乱糟糟。治理的原则，一定要全体职员都遵守，如此公司才有纪律，才会产生一致性的力量。否则，各搞各的，各怀鬼胎，内力就被抵消了。因此，在变动的环境中，常数越来越重要，因为一切都在变，因此一定要有不变的原则，如此才能建立信用。【案例】台湾有三家汽油公司。最近油价上涨，其中两家涨，一家不涨，没有涨价的这家确实是逆势操作，结果盈利专门多。因此企业应该有自己独特的企业文化，没有必要追求与不人相同。环境越变动，越需要有常数，这叫做变中之常。目标是变动的，然而中心永久只有一个：市场是变动的，然而好的东西永久有它的优质特性。2.共识经权中的“经”确实是“共识”。不能违背的道理叫做经。公司不能多元化，一定要一元化，不能总经理一个指令，副总经理另一个指令，而应该有一个掌握决策大权的人。治理要有依据，而依据确实是共识。因此，治理一定要按照规范而行事。企业本应该有自己的经营理念，由这些经营理念来建立一整套经营治理的原则，作为全体成员的共识。“经”要大伙儿一起来念，才会产生作用；“治理原则”要组织成员共同遵守，才会产生效力。在变动的环境中，常数十分重要，变中之常，才是治理的着力点。而“经”要形成共识，有赖于内部的经常沟通，互相阻碍。权指配合时空的态度1.权宜应变“权”指“权宜应变”，为了适应当前的环境，不得不有所变更，以求制宜。所谓“不得不”，是指当没有必要改变的时候就不变，否则变到最后会走上穷途末路。例如：笔记本电脑市场不断变换型号，变到商家卖不出去，血本无归，导致价格竞争，最后同归于尽。2.适当调整治理原则应该在时刻和空间的变动中求取平衡点。时刻或空间的改变，原则的运用也要随之改变，称为“应时而造道”。为了配合时空的变动，做出紧密配合的调整，相当于又造出一条新的通路。一切道理，都必须配合时刻和空间而调整。配合时空不是变，而是调整。变和调整略微有不，中国人善于调整，可不能轻易去改变。时空一旦改变，就要依照原来的原则来做调整，这就叫做“应时而造道”。【案例】当一条高速公路出了问题的时候，就会开发一条轻便的道路让车辆临时使用；当一条桥被炸毁的时候，就会把专门多船连接起来作为一个临时便桥。当本桥修完以后，便桥就拆掉。因此，全然永久是要照顾的，变是一时应急的，而不是变就好。人、事、地、物、时，常常在改变，因此治理措施也应该时时不忘调整，以求应变。然而，调整的目的是求应变，而不是为变而变。第二讲经权是安人的方法(下)经权要以安人为目标经和权合起来，叫做经权，经权要以安人为总目标，而不能偏离此目标。依照治理原则来随机应变，称为持经达变，或者持经达权。持经达变的时候，不可不记得安人的总目标。为求安人而变，变得更加安人。变得让大伙儿不安适，除非是不得已而为的一种手段，否则不可为。只有能够求得长久安的临时不安，才值得做。权是安人的方法，一个人安或者不安随时会变化。所用的优秀干部，今后可能会变成最大的敌人，最紧密、距离最近的人往往是最有能力摧毁自己的人。因此，可靠的干部是特不值得珍惜的，没有可靠的干部，永久做不了大情况。但是一旦有了可靠的干部，又有新的担忧，就像皇帝随时提防有军权的大将一样。人不安的时候随时会背叛，可见安人是特不难的。安人的关键是一定要有经。安人的经不应该常变1.以安人为总原则治理原则应务求以“安人”为总原则。安人的原则，是恒久不变的经。从事治理的人，心中应时时存有安人的念头，能安才做，不能安就不做。凡事先想：如此我的心能安吗？接着要想：如此处置，对方的心能安吗？例如：作为一家企业的治理者，要时时刻刻想：如此决定，职员是否会不安？顾客是否会不安？股东是否会不安？邻居是否会不安？否则，决策差不多上专门危险的。2.安人之经不可常变安人的经，是不应该常变的。例如：现在专门多经营餐饮业的公司专门萧条，确实是没有那种长期的客人。往常的厨师专门高超，明白得用专门专门的口味把顾客的嘴巴和胃操纵住，顾客非来不可。治理中安人的总原则永久不能变，否则，会带来职员不安，公司专门难持久进展。安人的权要随时变动安人的原则不变，然而安人的方法则时时在变。这时候能安，并不表示长久下去都能安。时刻、空间一旦变动，原本能安的，可能就变成不安。所谓“权”确实是随时变动。安人的原则不能变，然而安人的方法是经常要变的。有钞票有有钞票的安人方法，没钞票有没钞票的安人方法；紧急有紧急的安人方法，平常有平常的安人方法。并不是人安就时时事事都能安，安的方法是经常变动的，时刻会改变一切，包括安人在内。随时变动，是每一个人必须具备的观念和素养，要安就应该合理地变动。安人的权确实是为了安人而产生的变动，并不是爱如何样就如何样，而是应该如何样，才能够如何样。因此，每一个人都要合理地调整，随时随地都在变，然而差不多原则不能变。安人的权确实是要使调整产生好的效果。安人有赖于持经达变安人的目标不变。然而如何安人，则必须常常随机应变，才能够适应时空的变化而求得其宜。变来变去，不然而必要的，而且是求安的必经途径。不变不能安，安人必须要持经达变，因为时空环境在不停地变，因此非变不可；假如你越变越不安，确实是离经叛道；越变越安，确实是合理应变。变之前要花一番心思，而不是讲变就变。每一个人都不能够一成不变，都要学会持经达变，而不是随意地变。大伙儿都要求安，因此大伙儿都要有合理的应变力，同时还要以安人为共同目标，才能彼此配合，互相迁就，共同完成组织目标。持经达变，要为求安人而变，要改变得更加安人。要为了创新而变，若变得大伙儿不安静，就可不能维持太久。【案例】就服装设计而言，现在差不多没有方法再变了，因此变到走暴露的路线。传统医学认为，肚脐是最容易生病的部位，因此古代流行肚兜。而现在抛弃传统之后，服装设计师设计露脐装，可见他们变来变去，都差不多黔驴技穷了。相对西方人而言，中国人是天生会变的人，中国五千年来，从来没有一个父母敢教小孩求新求变，因为中华民族是一个天生就会变的人，不用刻意教导确实是专门善变的，不但喜爱变，而且时时刻刻在变。假如一个相当善变的民族，还总是提倡变化，那么最终就会变得完全无法操纵。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________第三讲以不变应万变(上)以不变应万变是变有所变有所不变时刻往往朝坏的方向流淌凡事最好先想不变不变不行才来想变以微调防止突变以不变应万变是变以不变应万变是中国人最高的治理智慧。“以不变应万变”常常被错误地理解为“不变”，然而，事实上以不变应万变的本身确实是变，而不是不变。一直存在于中国人意识中的并不是“不变”的观念，而是以不变的经，来应对万变的权。权是临时应变，经是千古不变。因此，“以不变应万变”全然没有不变的内涵，而是强调“不可不变，不可乱变”。变与不变，不变是全然，变是作用。原则不能变，假如一个治理者的原则变来变去，那下属就没法与其进行配合。因此，治理者应该以不变的治理原则，来回应万变的治理现象。【案例】国内有一家专门有名的航空公司拒绝一个受伤的小女孩搭乘本公司的飞机，对此，众讲纷纭，各有道理。有人认为规定不能变，有人则认为人命关天规则应该改。因为该航空公司在国内名气专门大，一直自我标榜服务质量优异，才导致一旦发生问题，便被苛责。假如该公司的服务质量一直不行，大伙儿也就可不能将其视为焦点了。因此，公司形象越好的时候，越需要注意爱护这种优良形象。现实中，专门多公司正如该航空公司，优质的服务质量并不是名副事实上，需要进行自我反省和内部规范的调整，处理任何情况要更加用心。该航空公司处理意外状况的反应不够快，为幸免受伤的小女孩阻碍其他乘客的安全，能够拒绝其乘坐，然而应该做好后续工作。总之，处理治理问题的时候，应该坚持：原则不可变，方法应该变，即以不变应万变。不管如何样变，只有依照治理原则而行，才是万变不离其宗。因此，以不变应万变是治理的最高智慧。然而，遗憾的是，在现实工作中，这一点往往被专门多人忽视甚至嘲笑。有所变有所不变“以不变应万变”包括两个层面的含义：第一是“有所变”，即《易经》中所讲的“变易”；第二是“有所不变”，即《易经》中所讲的“不易”。一个人变的时候，不是完全变，也不是完全不变。变与不变是相对的，人体的细胞时刻在变化，然而一个人永久不可能变成另一个人，因此没有绝对的变化。认为世界上没有不变的东西也是错误的，正如一个人在早晨和晚上是同一个人，而其躯体和心理方面却发生了变化。世界上有所变，就一定有所不变。变化的相对论表明：不变也是变的一种，有变就有不变，假如没有不变，就不存在变。凡事应该变时才要变，不应该变时就不要变。所谓“持经应变”，确实是该变时才变，不该变时就不要变。【案例】某职员按照上司的指示做完一件情况后，并没有达到上司要求的效果，因而上司生气地责骂该职员：依照我的指示做，假如我指示你去跳楼，你也去跳楼吗？事实上，上司所气愤的是，该职员不明白得随机应变。第二次被指示完成某项任务时，该职员没有按照上司的指令完成，结果同样没有达到理想的效果，上司气愤地责备该职员随意变化，不服从指令。因此，在处理问题时，不该变时就不要变，该变时就变，但一定要变得合理。这确实是中国人“易”的思想。在教育子女的问题上，西方人主张不实行体罚；而在中国人看来，不是该不该打的问题，而是该如何打的问题。如何打才能带来理想的效果，是中国人一直研究的问题。因此，在处理实际问题时，应该变的，一定要变；不应该变的，绝对不能变。站在“有所不变”的立场，来探究有所变的部分，才可不能毫无道理地变。不要变是全然，要变是作用。治理者碰到情况应先想不要变，不要先想要变，假如答案是不要变专门好，就没有必要变。【案例】人是惯性的动物，往往由于喜爱一家餐馆的口味而经常光顾。老字号的酱油一旦变了味道，所有喜爱原来味道的顾客都会特不不快乐。喜爱一种香烟口味的人也往往几年甚至几十年吸这种牌子的香烟。关于公司来讲，只有老客户才算客户，新客户不算客户。公司的存活依靠的是老客户的支持，因此在处理问题时，人的适应思维首先应想到的是不变。不变有利于在一定时刻内形成相对固定的模式，形成处理问题的经验和规则。某主管的办公桌一直专门乱，然而自己能专门容易地找到需要的东西。一天，秘书为该主管把办公桌整理了一番，结果，该主管找东西时就觉得专门不方便。坚持有所不变的部分，才能使大伙儿产生信心，否则一切都能够变，就没有常理可言；同时重视有所变，大伙儿才能够安心，否则一切都不能变，随机应变也就无从谈起。时刻往往朝坏的方向流淌1.越变越糟而不是越变越好做事不能过于善变，然而应该时刻做好应对变化的心理预备，因为情况往往会背离人的主观愿望朝着糟糕的方向变化，时刻总是朝坏的方向流淌，例如人会越变越老，东西会越变越旧。2.须以人力使其朝着好方向而变时刻会朝着坏的方向流淌，因此，一定要用人力来扭转糟糕的变化趋势，使其朝着好方向而变，才能趋吉避凶。人要善于逆向考虑，走与常规相反的方向，才能够适时而变，随机应变。相机而动，适时而变，最重要的是用心。逆向考虑问题确实是用心，例如，当一个人喝茶的时候，被茶烫了，这时，假如喝茶的人能够事先逆向考虑一下，想一想茶是不是应该凉一凉再喝，就会有心理预备而可不能被烫了；相反，当觉得茶专门凉之前，假如能考虑到茶是不是该热一热再喝，也就可不能出乎意料地喝到凉茶了。那个过程确实是用心的过程。【案例】一对夫妇每天都在固定的时刻去一家餐厅用餐，但是该餐厅的服务员并不能记住这对老顾客的用餐适应，每次都把相同的问题重新问一遍，使这对夫妇专门不中意，该餐厅服务员的这种做法确实是有口无心的表现。某顾客到一家商店买剃须刀，在选择的时候，售货员不停地介绍各种剃须刀的性能，这位顾客专门不耐烦地问该售货员：“难道你用过剃须刀吗？”在顾客离开商店的时候，门口专门欢迎顾客的人员通常是面无表情地讲：“感谢光临”。这确实是只明白得用口而不明白得用心的“机器人”，是程序化治理造就的“机器”。逆向考虑，逆向操作，做中流砥柱，是治理者的责任。因此古往今来的中国人都专门讲究用心考虑，正因为如此，中国人讲话才往往是话中有话，甚至同时讲两句矛盾的话，例如：“你看着办吧”，意思可能是“你敢看着办！”。这种情况，就需要听的人用心揣摩讲话人的真实意思。3.风气能够由少数人来扭转一般认为，风气要靠多数人来形成和改变，事实上是少数人在扭转风气，而不是多数人。西方人的观念是少数服从多数，而在中国人的传统中，少数人会改变多数人，重大的事往往是由一两个人来决定。在中国的文化背景中，只有风气能够由少数人加以扭转，才有方法越变越好。凡事最好先想不变凡事最好先考虑不变，而不是先考虑变。假如一开始就想改变，就会为改变而改变，一路变下去就会陷入茫然，最后无路可走。不计后果的变化，可能会越变越糟。凡事先想不变，再考虑是否要变，如此比较安全可靠。一个人一心一意要追求变化，是专门危险的念头，假如不变带来的是利益，就能够保持传统，例如某餐厅服务员熟知老顾客的口味，就应该按照老顾客的喜好来为之服务，而不是自作主张地为之改变菜式。然而，不变并不表示从此以后永久不改变，而是表示现在此地临时不改变比较好。正因为中国人与西方人的讲话方式完全不同，比较讲究弦外之音，因此西方人往往对中国人的讲话有所误解，认为中国人讲话不算数。这与思维方式的区不有关，西方人所讲的变与不变差不多上绝对的，要变就一味地改变下去，要不变就完全不变；而中国人所讲的变与不变是相对的，变化中有不变，不变中也有变化。【案例】中国的中层经理在与总经理会面时，假如原来坐着，会适应地站起来，这时，总经理会讲：“坐吧”，假如中层经理确实坐了，总经理就会不快乐；而假如不坐，总经理也未必会快乐。因此，中国的职员往往听话时挨骂，不听话时也挨骂；照规定做挨骂，不照规定做也挨骂；变是死路一条，不变也是死路一条。上司来视察，中层经理正在开会，中层经理告诉上司：“我的会还有15分钟开完。”这时，决定权就在上司的手里，上司能够决定自己是等15分钟，依旧令中层经理赶忙中止会议，前来汇报工作。中国人的传统是：职位高的人做决定，职位低的人没有权力做决定。假如职位低的人自作主张，就会令上司专门不愉快，这与西方人的做法恰恰相反。另外，西方人经理对下属不中意就会坦白地讲出来，中国经理对下属不中意则可不能坦白讲出，这也是中国人把握变与不变的艺术。第四讲以不变应万变(下)不变不行才来想变假如不变专门好，就没有必要牵强去变；若是不变不行，因此要求新求变。变是不得已的情况，而不是一心一意求变。不变不行的时候因此要变，依据不变不行的考虑，专门容易找到非变不可的重点，依照这些重点来变，才不致乱变。站在不变的立场来变，是最合理的方式。惋惜有的人一旦掉入不变的陷阱，就跳不出来，这是需要特不警惕的地点。此外，要注意的是变要变得合理，只有站在不变的立场来变，才会变得合理，这确实是所谓“以不变应万变”。以微调防止突变1.注意微调“变”是宇宙间一种全然的事实，变是全然的，一切都在变，只有“变”是不变的。较长时刻、较多轻微的变，叫做微调，微调能够防止突变。假如不注意微调，就会引起突变。要防止突变，最好时常进行微调。【案例】高速公路是直的，但是司机驾车行驶在高速公路上的时候，需要不停地转方向盘，否则，汽车就会脱离正常的路线。同样的道理，不调整的时候就会发生突变。变化需要从微调开始，而不能等到因形势特不严峻，最后迫不得已时才做出大的改变。就像方向盘太久没有转动，突然要进行大转弯，那是特不危险的一样。人每天都在进行着大量的、细微的变化，然而人总是自己而可不能变成不人，同样，公司也需要在幸免突变的前提下时常进行细微的调整。【案例】中国人总认为不人在变来变去，却否认自己也在变化。例如：甲总是怪乙讲话不算数，而乙讲：“我没有变来变去，也没有讲话不算数，只是细微的调整而已。”事实上，这是每个中国人的思维适应。比较高超的主管在初上任时，总是对下属承诺：人事照旧，一切安定。但是，往往不久就会有下属被调走。这是因为，该下属乱讲改革，因而让新上任的主管特不不快乐。因此，中国的传统是在一个团体中，只有最高领导者有资格讲改革，下属讲改革意味着对决策者以往决策的否定。2.变化是有条理的变化是有条理的，不是紊乱的，它有其不变的常规。假如变化没有规则，就会使大伙儿迷茫而不知所措。《易经》阐释了如何掌握变化的道理，中国人料事如神，确实是因为善于掌握一切变化的规则。【案例】就服装流行趋势而言，假如当下流行的鞋子是平头的，那么前一股流行的潮流必定是尖头的，依此类推，下一次流行的是圆头。流行趋势之因此变化，是因为所有人都穿一种样式的鞋子时，有的人就会追求新意和变化。3.变中之常叫做“经”不该变的时候，就应该按照常规做事，如此能够保证事态平稳；该变的时候要适当变化，大伙儿会专门有新奇感。“事缓则圆”、“欲速则不达”，也确实是要掌握变化的时机和节奏。“变”本身实际上是一种“常”，因为变动不能够乱，因此有变中之常。这种变中之常，就叫做“经”，“经”并不是不变，而是较长时刻才会有较多轻微的变。汉语中有“经常”一词，也确实是讲先把经常性的业务办好，而不是专门办理例外的情况。饭馆和旅馆要紧靠常客在维持生意，而不是靠间或的过客来维持。同样，公司经常性的业务通常会占到公司总业务的70%，而只有30%是偶然业务。假如公司连经常性的收入都没有，完全靠偶然业务来维持，那就太危险了。因此，任何公司的改革和调整都应该是从微调开始，循序渐进地进行。公司治理者不能一心只想着变化，而忽视了不变的意义。【案例】专门多酒店的设计师在设计房间设备时往往盲目求变。卧房里将专门大的夜灯设计在天花板正中，亮得使人没有睡意；洗澡间设计成透明的，灯光反而专门暗，不便于年老的顾客使用；水龙头完全不是自己能够操纵的，想用时不知该操作哪个开关，不期然又被猛然喷出的水喷得全身湿透。一些公司的产品设计也是盲目求变，以致于最后卖不出去，或者专门短的时刻就被淘汰掉。改革的速度过快，会使自己失去生存和进展的余地。而经常进行微小调整则会带来新奇感，有利于公司的进展。完全不变是行不通的，然而变的时候一定要注意变化的连续性，要确保变化之后，依旧自己，还能被大伙儿识不和确信。任何事物的时刻历程是专门重要的因素，历史和经验是其自身专门宝贵的财宝。【案例】某公司的新产品改变了原来产品的包装，logo也变了，如此的变化对公司是不利的，它会让客户以为是另一家公司生产的产品。客户对完全抛弃良好传统的全新事物同意起来比较困难，因此产品的变化没有连续性是特不不利于公司进展的。假如要改变某一产品的logo，一定要保留一部分，使一部分先改变，然后慢慢地带动整个产品的变化。4.微调的原则持经才能够达变，变化之前需要首先掌握全然的原则——合理。合理原则是中国文化中特不重要的一点。M理论的实质确实是中庸，所谓中庸确实是合理。变化的时机、方式、程度等都要追求合理，才能够真正达到变化的目的。中国有着五千年的悠久文化史，其中有专门多值得现代治理借鉴的思想和处事原则。而这些思想和原则，西方文化背景的人是无法理解的，它是中国文化中超越其他文化的部分。科学技术能够学，然而思想难学，尤其是具有一定思想深度和文化渊源的理论。西方人只明白一切按照规定，然而在中国人看来，一切按照规定确实是不负责任的表现，一切按照公文例行公事的官员并非好官员。灵活掌握变与不变的原则，灵活掌握合理原则是中国《易经》的理论精华。西方人按照规定做事能够取得专门好的效果，因为整个社会差不多上按照规定办事的；而中国人一切按照规定并不一定能够把情况做好，该按照规定时才依据规定，需要灵活把握时则不应受条文规定的制约。因为依照中国的传统，法令总是落后于实际情况的。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________第五讲经权配合四种现象(上)经权配合有四种可能权在经内是谨守分寸权在经外为具有弹性经权交集是擅自变更经权分离为离经叛道权与经反情况更严峻经权配合有四种可能人既不能没规矩，又不能太规矩。太规矩，什么事都没有方法做。这一点中国与西方有专门大不同。中国人讲究合理，即“度”。度并非科学所能把握，因此中国的文化不像西方那样以科学为满足，而是以艺术来看人的境地。通常中国人会讲一个人专门方正，确实是讲专门有规矩，但是一个人专门方正了，就专门容易上当。因此，中国人讲究的是内方外圆，不处看起来没有什么原则，然而里面是有原则的。中国人看自己差不多上特不有原则，看不人是完全没有原则。因为，中国人的原则是藏在里面的，内方外圆是专门清晰的东西。一个人最可怕的确实是内圆外也圆，这叫做圆滑、奸诈，完全没有原则；而一个人最失败的确实是内方外也方，如此的人会到处碰壁。【案例】中国人往往心口不一，西方人则是内心想什么就讲什么。西方人卖东西给朋友能够明白地告诉朋友：我那个东西是多少钞票买来的，现在多少钞票卖给你，只赚你多少钞票。但假如中国人如此讲，对方就专门不快乐，好朋友还赚一块，专门惊奇。中国人一定要讲：“我多少钞票买的酒多少钞票卖给你，好朋友不赚你的钞票。”图3-1经权配合的四种可能示意图【图解】经和权的配合有四种情况：一种是权在经内，只在经的范围以内进行权宜应变（外方内圆）；一种是权在经外，但仍有四个切点，表示并不违背常道，只是有较弹性的权宜应变而已（内方外圆）；一种是经权交集，交集的部分愈大，愈表示持经达变。交集的部分愈小，愈表示偏离原则；一种是经权分离，表示“离经”，变得太离谱了。严格讲起来，前两种属于持经达变，后两种则有离经叛道的危险。权在经内是谨守分寸1.权在经内的含义权在经内表示在上级指示的范围之内，随机应变。只有在上级许可的范围之内才能够变，变不能逾越规则的范围。例如业务员谈生意之前，总会先问上司底价是多少，以此作为报价的底线。2.权在经内的适用谨守分寸，严守分际的应变，能够令上司十分放心。对某些喜爱擅自作主，变来变去的部属，上司应该采取这种权在经内的方式。这种权在经内的治理方式，对那些弹性较小的工作，例如财务、生产十分适用。财务和生产最好是外方内圆，从事财务的人一定要合理的小气，绝对不能够合理的大方。管财务的人不能够不在乎小钞票，否则公司迟早会破产。【案例】一家公司财务部门的工作能够专门明显地体现出该公司的财务治理是否差不多进入正确轨道。假如来领钞票的人没有拿收据就来领工资，这种财务迟早要垮台。搞财务的人只有不能把钞票拿出来才叫搞财务，首先应该把收据拿来对比，弄清来龙去脉，才能支出款项。管财务的人只要被人认为“大方”，就没有资格管财务。因此财务人员一切要按照规定，在规定里面行方便是能够的，但不能够超出规定。3.谨守分寸，严守分际的意义谨守分寸，严守分际，大伙儿在指定的范围内权宜应变，才能够确保一定的品质，保持一定的步调。经权分离又叫“离经”，但往往会慢慢地变成“离谱”，确实是违背原则的意思。权在经内，就叫做谨守分寸。分寸确实是尺度，也确实是与标准相差甚微的适当范围。工作中的分寸有多种方式来表达，例如，《工作执掌表》。假如每隔一段时刻把自己的《工作执掌表》拿出来看一看，会觉得自己差不多不记得了专门多情况，尤其是自己不感兴趣的事几乎都忘光了，这是治理最大的困难所在。4.给部属较有弹性的原则上级要求权在经内，必须给予较具弹性的原则，部属才有应变的余地。当上级把工作交给下属之后，下属需要自己斟酌现实的状况。在工作进行过程中会发觉有专门多变数，这时有两条路摆在面前：完全照指令做假如上级的决定是错误的，那么越守规矩、越遵守指令的人，就越容易使上级错误的结果更为明显，因为这种听指令办事的职职员作中无疑会加倍努力。自己调整并依据实际做部属接到上级的指令后，自己去调整工作的情况也分为几种：第一种是按照自己的利益调整工作，这种职员往往是损公肥私；第二种是完全从公司的利益动身；第三种人是只要调整工作就要向上级出难题，也确实是任何问题都要向上级请示，甚至对上司毫无情面，经常使上司专门难堪。经权关系阻碍到一个团队整体作战的能力，个人盘算个人的、貌合神离的经权状态，也确实是完全按照指令办事、没有责任感的状态。然而有一些干部专门喜爱自作主张，这是中国专门大的问题，经常使主管背黑锅。【案例】人都不情愿承担责任在台湾公司中，大多数年轻人不想升迁，当科长就心中意足了，假如公司要擢升自己就辞职。因为升迁以后工资可不能更多，然而责任要重专门多倍。第六讲经权配合四种现象(中)权在经外为具有弹性1.权在经外的含义权在经外表示超过上级指示的范围，然而还没有逾越，只是应变的弹性较大而已。假如工作不讲究原则、为所欲为，就叫做自作主张。这种刚愎自用而又不尊重规定的人是最难以相处的。因此一个人一旦到某公司工作，就必须同意该公司的文化，就要把该公司的原则当成自己的原则，与公司同舟共济，以整体的立场来考虑问题，不能处处以“个人意见”为理由不守原则。【案例】一个年轻的部门经理把自己的意见反映给总经理，总经理问：“你什么缘故如此想？”部门经理回答讲：“我是依照公司的需要才如此想的。”总经理讲：“那你自己的方法是什么？”部门经理答道，自己没有方法，方法差不多上从公司的角度动身的。结果那个部门经理专门快就得到擢升。2.弹性的应用范围生产部门只有在规定的范围里去弹性应用，才能保证良好的质量；假如超过规定的范围，质量就会专门差。质量管制的经，只要不超过差不多上合格品，一旦超过就会成为不良品。3.权在经外的适用生产部门、财务部门、设计部门必须在原则范围之内应变，不能超过原则。但对某些弹性较大的工作，尤其是人事部门，采取权在经外这种方式就比较有效。【案例】某经理出差回来报出差旅费，假如某月某日是在不处吃的早餐，就能得到一天的差旅费；假如在家吃的早餐，就得到半天的差旅费。假如不论是在家里吃早餐，依旧在不处吃早餐，都发放一天的差旅费显然是不公平的；假如有人去买火车票，然后把购票证明拿出来，作单据去报销，但火车票又卖给不人，然后自己回家睡大觉，报出差，这显然也是不公平的。治理有太多的变数，上述情况可能是每一位治理者都必须面对的。大伙儿在最大弹性空间内应变，能够灵活运用，充分发挥个人的应变力。上级同意权在经外，必须在原则的掌握方面更加小心慎重，以免造成疏失。4.权在经外，上级必须在原则上进行指导变与不变差不多上每一个治理者需要去拿捏的弹性。不变不可能是100%的不变，不变是不变到某一个程度，最后依旧会变的；变也是有限制的，只能变到某一个限度，因此任何人应变的能力和应变的弹性差不多上有限的。作为主管既要操纵变的限度，也要促成适当的变化。权在经外弹性会比较大，然而过大就会有离经叛道的危险。距离原则越远的人越乱变，距离原则越近的人越善变。5.中国人做事讲究弹性变与不变之间会造成专门多的空隙，而现代化的公司让这些空隙都没有了，全部制度化，完全没有持经达变，一切都照制度走，最后就会“僵化”，然后就变成“官僚”。因此，现代的企业与往常的官场完全相同，确实是每个人差不多上做官的，不是办事的。当一切情况差不多上按照制度去办的时候，治理者管不了任何人，号称一切照制度执行的时候，一旦有风吹草动，所有干部都会跑光。因此，公司一定要有制度，制度就叫做经，然而不能100%地按照制度去做，否则，就不是以人为本，而是变成以事为中心了。制定制度的时候任何人可不能考虑专门多，当制度一定下来，后面的一切都在变的时候，制度也就非变不可了。按照制度行不通，不按照制度又是死路一条。没有一家公司的制度能够管到以后，制度是按照过去的状况来制定的，以后完全没有方法操纵。因此一切照制度做是自欺欺人。公司只有不断地变化才能不断成长，公司不断地有新的业务产生、有人事流淌，才会生生不息。第七讲经权配合四种现象(下)经权交集是擅自变更经与权有交集，不人认为没有必要按照原则办时，也许自己严格按照原则办了；不人认为必须按照原则办时，自己可能没有按照原则办。假如现在都实行不二价，今后定价的人都倒霉。台湾的百货公司差不多上定价的，因此顾客都到百货公司去看价钞票，看完后到路边摊点买廉价物资。百货公司成了“观光百货”，那么就一定会倒闭。因此定价的人，差不多上是最不幸的。经权交集，差不多是擅自变更的应变。交集专门大，至少证明经有问题，不能适应现实的需要。交集专门小，足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则，在应变之前，应该对经的制定，有相当地反应。经权的交集越小，越需要小心，因为自作主张的倾向差不多专门明显了。总经理应该注意下属干部的经权处理状况。通常有两种情况：一种是先请示后应变，另一种是先斩后奏。至于哪一种更好并没有标准答案，应该视具体情况而定，假如时刻充裕就先请示后应变，时刻不充裕就能够先斩后奏。【案例】在紧要关头，可能最高决策者也会不知所措。例如当市场专门紧张、原料快要断掉时，就不能过于依靠上司的指令，干部要在危机的时候有所表现才叫做干部。但是大部分的干部差不多上平常无所不能，等到紧要关头就背叛上司，这确实是因为上司平常对变与不变没有掌握得专门好。交集部分变动专门大，表示部属自己动荡不定，要防备其假公济私、产生弊端。交集的大小和应变的效果相对应，能够找出经或权的差错在哪里。经权交集还能够用来检验上司和部属直接的互动关系。有的人做事原则是对自己有利的，就采取完全配合的态度；对自己没利的，就把责任统统推给上司，如此的下属是要不得的。因此高级治理者应该对自己的干部时时保持高度的警觉。当干部的应变态度有点改变的时候，就要追根究底，而不要等到祸害差不多专门大了才去追究。经权分离为离经叛道经权分离，是离经叛道的应变行为。离经叛道是一种不正当的方式，是一种为达目的、不择手段的做法。离经确实是离谱，把情况变得脱离了原则，逐渐失去原来的面目，差不多是“反”，而不是“变”了。离经叛道，权与经反，应该列入“有所不为”的范围，不要轻易尝试。经与权分离，即使是经有问题，也应该事先充分沟通，不能造成经权分离的事实。经权分离会使上司特不不放心，导致彼此不安。有的下属对上司的指令完全赞同，但是做出来的结果却大相径庭。这种现象是不正常的，上级应该加以追究。因此，作为上级治理者不应该以成果来论断，在做出成果的过程中，如此的部属差不多开始变化了，属于把公司做大以后再使之破产的下属，是早有预谋的阴谋家。权与经反情况更严峻权与经互相脱离，并不意味着权与经一定相反，也有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。假如权与经反，那情况就会专门严峻，会使得执行完全背离治理的目标。在具体的治理过程中，假如有下属完全是为反对而反对，那确实是一种完全不合作的表示。这时候上司必须做一番果断的处置，以免形成不良的风气。部属与上司的关系要从看不见的变化中来掌握，不应该等到无法收拾的地步才去反思。当所有下属干部都为反对而反对的时候，治理者可能差不多是来不及挽回败势了。权与经反，不能作为治理的例外情况，而应该视为禁止的事项。应该幸免权与经反的状况发生。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________第八讲经权配合层层串联(上)经权必须紧密配合上司的命令确实是经自己的斟酌即为权上级的权是下级的经上有政策下有对策目标一致经权配合经权必须紧密配合1.没有规矩不成方圆人是群居的动物，专门多情况都需要人与人之间相互协作才能完成。然而，人与人之间存在差异，因此，在一个团体协作运转的过程中，需要一定的规定对人进行约束，即“没有规矩不足以成方圆”，规矩是成员间分工合作的保障。中西方在制定和执行规矩的过程中存在认识上的差异。西方人制定规矩时，通常会遭到专门大的反对，然而一旦规矩制定，大伙儿都会认真遵守；而中国人在制定规矩的时候，即使认为不合理，通常并不公开反对，但实际工作中却不能按规矩执行。【案例】美国某些交通法规在确立过程中曾经受到民众的质疑。美国人认为生命的安全是自己的事，而无须政府介入，因此专门多人反对通过法律规定坐车要系安全带。然而，当这条法律通过以后，每一个人都规规矩矩地遵守此项规定，然后将其变成一种适应。中国现在也有坐车要系安全带的规定，然而专门多中国人在车内不适应系安全带，只有在通过收费站的时候才会系上安全带给警察看一下，一走过收费站就又把安全带解开了。我国最近通过一项法律：规定所有娱乐场所凌晨两点到八点要停止营业，然而由于中国人普遍存有一种侥幸心态：只要我不被逮到，任何规矩都与我无关。因此，此项法令就专门难被执行。2.中国人做事讲究变通中国有一种讲法：“法是死的，理是活的”，中国人处理问题往往是有所变、有所不变，特不注重依照现实情况进行灵活变通。因此，中国人的规矩是专门有弹性的。规矩能够专门容易地治理西方人，但却拿中国人没有方法。【案例】温州有专门多外商抱怨中国人不守规矩，规定12点吃午饭，职员11：50就吃饭了，因而给公司造成专门多的时刻成本白费。后来，有人给外商们提议把规定改为不到12点不同意进餐厅，结果中国职员11：30就在餐厅门口排队了。3.经权不可分离经权并不是把治理分成不可变和可变两大部分，分不加以处理，而是以“不可变”的“经”作为推断的依据，然后以“可变”的“权”来达成最合理的决策。在现实生活中，没有什么情况是绝对可变或绝对不可变的，而是可变与不可变交融在一起，可变的部分中有不可变的部分，不可变的部分中也有可变的部分。正如孔子所讲的“无可无不可”，“可”与“不可”是同时存在的。而西方的观念是分开的，或者是“可”，或者是“不可”。【案例】中国人讲究谦让，在不人递香烟的时候一定是讲“不要”，等对方讲“不要客气”的时候才同意。因此，当中国讲不要的时候，其真实意思确实是假如有多的我一定要。讲究讲话的含蓄性和艺术性是在中国社会生存的一个差不多素养。4.治理是个整体治理本身是一个整体，具有连续性和循环性，不可分割。因此，规定必不可少，但规定本身应该有弹性。【案例】中国规矩的通融性某大学老师监考时，抓到学生作弊，因此送给学校处理，学校就按规定要求考试作弊者退学。监考老师明白消息后，认为学校如此不分作弊情节严峻程度，一律将学生开除的做法专门不正确，因此提出抗议．结果学校最后只好修改法令：凡学生考试作弊者，视情节处以下列处分：一、退学；二、留校察看；三、记大过一次；四、口头警告。经权的对象是人、时、事、地、物。各种对象彼此之间都有直接或者间接的关系，具有不可分割的连带性。经权是“常”和“变”的配合，同样不可能加以分割。因此，只有经权配合，才能够收到持经达变的功效。中华民族是最早有整体性概念的民族。有个成语叫做“委曲求全”：“全”确实是整体，每一个人都要有大局意识，为了全局应不惜适当地舍弃个人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否则就没有方法求全。“经”、“权”要配合，一定要有整体观，治理者做事不能只是站在自己的立场上，而是要顾全大局。上司的命令确实是经“经”除了包含组织的共同治理原则这一层涵义之外，还包括上级主管的命令。上司的命令和指示，对部属来讲，确实是不可变的经。假如符合组织的治理原则，因此能够同意；若是不符合组织的治理共识，就应该提高警觉，弄清晰其中的缘故。上级的规定有时会有不切合时宜的情况，因为现实是变动、不固定的，而上级未必能够及时准确地了解现实情况的变化。现场的情况只有现场的人最了解，不在现场的人不可能了解。因此，职位越高的人往往越不了解实际的状况，因此上司有时也会发出错误的指令。这时，下级部属不能够妄加改变，而应该设法让上司明白，由上司来改变。聪慧的部属从来不改变上级指示，然而，聪慧的部属会想方法让上级自己去改变他的命令。作为下级，部属应该巧妙地将自己的方法变成上级的方法。若部属过于直接地坚持自己的主张，从而否定上级的看法，上级就会感到没有面子，并迁怒于下属。因此，最出色的部属应以完全服从的姿态，通过向上级传递看不见的信息使其改变指令。【案例】某公司总经理给下属下达了某项指令，下属觉得该指令是全然行不通的。然而，当时该下属并没有向总经理透露任何不满就离开了。大约过了10分钟，该下属回到总经理办公室向其讲明了这项指令执行的难处。由于并不是当即就反对总经理的指令，因此总经理也专门容易体谅下属的难处，讲：“既然有困难，我们就调整一下吧”，因此指令专门容易地做出了调整。因此，在与上级的沟通过程中，应该注意对方的面子问题。【案例】某公司与客户洽谈业务，起初没有达成协议，客户离开以后，该公司总经理命令下属把客户追回来，同意以客户提出的条件进行合作。该下属专门明白此项指令是错误的，然而并没有当即反驳总经理的指令，而是将脚步放慢了一点，回来报告讲没有追到客户。现在，总经理也醒悟过来，认识到自己的决策险些造成失误，因此，总经理内心特不感谢该下属，并认为下属配合得专门好。自己的斟酌即为权部属在执行上司的命令时，应该视实际情况加以合理地调整，部属依实际情况来斟酌，做出来的调整便是“权”。而凡是不依照实际情况，机械执行上级命令的人，差不多上不怀好意、没有责任感的人。因此，优秀的部属应该依据上司的“经”，来调整自己的“权”，务求经权合理配合。盲目依据上司的“经”，去满足一些不切合实际的需求，有时候就会造成执行时的困难；自己斟酌，以求权宜应变，只要切合时宜，便是良好的经权配合。因此，与其听命令办事，不如自己用心把工作做好。值得注意的是：各级治理者应该自觉幸免介入过于琐碎的事务，否则就会陷入困扰。作为部属，听命令办事不如动脑筋用心思把工作做好。而现在，专门多部属仍然过于依靠上司的指令。【案例】某公司主管派下属去中国农业银行办理一项业务，并指定了具体路径。下属没有按照自己熟悉的路径去农行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路径去走，结果迷了路，因此不停地打电话问主管该如何走。结果主管专门生气，怪下属不能独立完成任务。这是因为该主管过多地介入琐碎的事务造成的后果。上级只能指示大方向，细节的操作要交给下属视实际状况去斟酌。第九讲经权配合层层串联(下)上级的权是下级的经1.“经”与“权”层层串联上级的命令是“经”，自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来讲，自己的“权”又是部属的“经”。如此层层串联，上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”确实是次一级的“经”，层层相扣。各阶层的经权必须紧密配合，以免偏差愈来愈大，最终完全变了样。各层经权串联时，必须持经达变，力求配合。在一家公司中，董事长的命令确实是经；但是总经理要把董事长的命令贯彻下去，一定有相当的权变，其权变就变成部门经理的经；各部门经理依照总经理的经又有相当的权变，部门经理的权变就变成科长的经，层层串联起来就形成一个完整的运作体系。层层串联、整体配合，就可不能有太大的缺失与偏差。因为董事长并不致力于细节的观看，而是公司大政方针的制定，因此职位高的人，只能够讲方向性、概略性的指示，不能够讲细节，通过慢慢往下传，一层一层把细节加到里面去，这才是合适的做法。董事长的任何指示不能机械地一直延伸到基层。介于董事长和职员之间的各级治理者都起着承上启下的作用，所谓“承上启下”指的确实是秉承上级的“权”，作为自己的“经”，再传达下去，以自己的“权”，作为部属的“经”。上级的权宜应变，能够成为下级不易的经，如此，意旨才能够顺利地传达下去。2.上下紧密结合在一家公司中，假如高层治理者总是想全面操纵，将一切事务规定好，最后往往适得其反。下属为了给上级面子，就想方设法作假。因此，基层职员造假是被上级逼出来的。例如，某经理命令自己的司机每走几公里都记载下来，并定期向自己汇报。司机觉得上司对自己连差不多的信任都没有，因此开始造假：买通修车厂与自己配合，每次修车都报专门多钞票，加油也多报销，并把多报销的油送给朋友，甚至开朋友的车去加油也报销，使上司防不胜防。事实上，该经理能够用统计的数字来掌握司机报销的正常值，这叫做“持经达权”。各个阶层串联时应该紧密地扣在一起，部属要体会上级的用意，上级也应该设身处地地了解下级的困难。上级只有用意而没有困难，部属只有困难没有用意，用意是虚的，困难是实的，因此应该上下级紧密结合。上级的指令越模糊越容易了解底下的忠诚度，因为在这种情况下，下属会积极发挥主观能动性；相反上级的指令越具体就越考查不出下属的忠诚度，因为下属没有自我发挥的余地。上有政策下有对策1.何谓“上有政策，下有对策”上有政策，叫做“经”，下有对策，即为“权”。上级的权，变成下级的经；这一级的权，确实是次一级的经。如此“上有政策，下有对策”，事实上是层层串联的必定现象。一方面，政策和指令的制定者并不完全了解具体的实际情况；另一方面，上级和下级的思维不同，因此下级不可能完全按照上级的指令机械地行事。一般情况下，政策是不可能被百分之百实施的，若一个中央的政策能够百分之百地被地点执行，一定是下级通过造假实现的。下级在执行上级的“经”的过程中，需要依照实际情况进行变通。因此，“上有政策，下有政策”的做法并不是错误的，而是上下级之间经权联合运作的必定。假如上有政策，下没有对策，就会使上级的政策行不通。常言道：“人无完人”，因此作为治理者对下属不应该过于求全责备，而应该同意下属在执行指令的过程中，有一定灵活处理问题的权力。假如上级对下属过于苛刻地要求零缺点，就会引起下属的强烈反感，也会使下属感到疲乏不堪，以致于最终放弃努力。2.“下有对策”的原则假如政策需要调整，但政策的调整未能因时制宜或者全然就行不通，那么作为下属（政策的执行者）假如仍然盲目地依照既定调整去执行，那就叫做“愚忠”。部属不依据上级的政策，盲目制定自己的对策，叫做“目无长上，自以为是”。因此“上有政策，下有对策”必须遵循的原则是：以贯彻上级意旨为目的。“上有政策，下有对策”，假如能以工作为动身点，并无不妥。推断下属对策好坏的标准在于：对策是为公依旧为私？因公而“上有政策，下有对策”，是值得提倡的；因私利而“上有政策，下有对策”，是应该摒弃的。为公共的事务而灵活处理并做出调整，能够得到不人的理解和认可；营私舞弊就会遭到大伙儿的唾弃。因此，“上有政策，下有对策”的关键不是计较“上有政策，下有对策”本身的正确与否，而是看“下有对策”的动身点是为公依旧为私。目标一致经权配合1.目标一致经权紧密配合，要求上下必须目标一致。目标一致，只有以“公”的立场来考虑，才能够做到。公而无私，目标自然一致，政策与对策之间就不容易产生矛盾，有矛盾也容易沟通和谅解。自己斟酌、产生对策，只要稍有私心，结果必定造成偏差，最后与目标偏离得愈来愈远。“上有政策”，那个政策从整体来看，大多是正确的，但由于受地点性、局部性、突发性等因素的阻碍，政策在执行的过程中就可能产生偏离行为。因此，治理者要依照实际情况进行调整，而调整的动身点则是为公而调整。治理者对政策的具体调整动机尽管看不见，然而通过长时刻的观看和了解，一个人平日的作为给他人留下的印象就会形成一种信任度。因此，每一个人平常要建立自己的信用。正如武器是军人的第二生命一样，信用是治理人员的第二生命，治理者对政策调整的频率通常会特不高，因此，职位越高的人，越需要赢得大伙儿的信任。【案例】解放初期，我国所有运动员出国去竞赛，都被禁止与外国的选手交往。但是后来有一次，有一个打乒乓球的运动员跟美国选手打了交道以后，全世界的报纸都发在了头条位置。美国人就趁那个机会要求到中国来打乒乓球进行交流，这件情况在外国是专门平常的，但在当时的中国就专门严肃，谁都不敢决定。一层一层请示到国务院依旧迟迟定不下来，最后毛泽东主席同意让美国的乒乓球队员进来，而且越快越好，机会不能失，这就奠定了后来的乒乓外交。因此，总是人为规定不改才好的人是失职的，讲改就改才有领导者风范。不依据上级的指示，盲目地去做的人是“目无长上，自以为是”，如此的人往往会令人生厌。然而，假如一个人完全盲目地服从也会给企业造成专门大的损失。因此，下属应依照上级的政策，将政策更具体地落实，并依照具体情况做一定的调整。2.重视上下沟通，以诚相见彼此以诚相见，目标就容易趋于一致，经权自然就能紧密配合。一家公司，目标之因此能够一致确实是因为有一个“经”。公司内部，层级越多沟通就越不畅，因为每一层的指令传递或多或少都会有一点扭曲，因此层级多的决策变数就会专门大。【案例】有一个实验，把50人分成10队，每队的第一个人一起听一个人讲同一个故事，然后一个传一个，一个传一个，传到最后，每个队的故事都发生了专门大的变化。中国的治理者和下级之间常常有脱节的现象，因此中国人专门喜爱揣摩上级意图，听到上级的一句指令就赶快去考虑上级真正的用意是什么，那个特不重要。文字、语言是沟通和交流的工具，然而，语言文字本身又有专门多发挥的余地，因此，几经传递就会发生变质。因此，传递指令的时候，应该把要紧的东西复诵一次给对方听，否则专门容易造成阴错阳差。在层级间传递的过程中指令会出现扭曲，因此，执行者在实际工作中，要把原来真正的用意体会出来，如有疑问一定要弄清晰。部属不要期望上级会把一切都交代得专门清晰，自己应该通过斟酌产生对策，然后再与上级商量，这一点特不重要。中国人常讲：“只怕管不怕官”，直接治理自己的顶头上司对自己的支持是十分重要的。对顶头上司充分尊重、专门好地沟通，能够给自己的工作开展带来专门大的方便。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________第十讲经权配合三原则简介权不舍本权不损人权不多用逐渐消减既得利益尽量缩小例外的比例简介经权配合要要遵守以下三个原则:1.权不舍本所谓“权不舍本”，确实是权不离经。一切权宜应变，都不可舍离全然的“经”。2.权不损人所谓“权不损人”，确实是在权宜变通的时候，不能够损及他人，以免因受损害人的抗拒而导致权力破坏。3.权不多用权不多用，确实是尽量减少权宜的措施，以减少例外的比重。因为权宜应变，原本是不得已的情况，并不是一切都需要如此。在执行的过程中，将以上三个原则并重，才可不能顾此失彼，并有利于经权的配合。权不舍本权不舍本是经权配合的差不多原则。权不舍本，也确实是权宜应变时不能舍离全然的原则，也确实是权不能离经。不管是权在经内，依旧权在经外，只要是权不离经就叫权不舍本。权不舍本，是符合以不变应万变的精神的，是万变不离其宗的表现。“本”是相对稳定的，因此以不变应万变确实是差不多原则要抓紧。但一切都在变又是客观的事实，因此执行中变通的“权”是应该不离“经”的。权不损人1.权不损人权宜应变，假如损害到不人，就会引起被损害人的不满，从而加以抗拒。如此因公害私，理论上应该乐于同意，但实际上专门难推动。权不损人，即在改革中，假如有些人的既得利益受到损伤，他们一定会想方法阻挡“权”的进一步执行，致使改革不能成功，这时改革者应当让既得利益者的权力获得相当的保障，将其受损伤的程度降到最低。【案例】企业每次的薪资结构要调整的时候，职员都会专门关注。假如利益会提高，职员就会拥护该项调整；假如薪资会降低，职员就会抗拒调整。因此，在进行薪资结构的调整时，治理者要把受到损伤的人员名单列出来计算出来，新的薪资下某某职员会减少多少钞票，并告知该职员薪资要改变了，然而会保证职员的权益。例如尽管工资每个月少领了120元，然而会通过其他的途径补贴120元，如此，职员就可不能拒拒，然后再慢慢地把补贴取消。【案例】某公司为了提升公司技术，聘请了从美国回来的A。公司为了给A比较好的待遇和职称，就请其担任副总一职。但A当了副总以后就不再管技术，也不管生产、销售等具体工作。该公司总经理发觉此人用错了，但又不行直接跟A讲明情况。因此，该公司的总经理灵机一动，又请了几个副总经理，细化分工，把生产、销售、财务等各项工作分配到各个副总。只让A治理其中一方面的工作，不突出其专门地位。2.考虑受损害的可能性关于受损害的可能性，应该在权宜应变之前，详细考虑并逐一化解。可能补偿的，应该给以合理的补偿；能够转移的，要事先商量，请其配合转移。如此才能使大伙儿安心，从而不致因权益受损而引起不安。【案例】一个小孩从脚踏车内面摔下来，他第一个动作先看看妈妈在不在周围，假如妈妈不在周围就可不能哭；假如妈妈在周围看到妈妈后就哭了，这是因为小孩明白妈妈会心疼自己才会哭。凡事要先想不变，而不是先想要变，对上级的命令要先想服从，而不是先想不服从。应该站在不变的立场上来变，而不是站在变的立场上来不变。立足于不变，以不变的立场来变，就可不能乱变；站在不要的立场来要，也就可不能乱要。关于老总的交代下属不应该讲：“做不到”，假如有困难自己应该尽量克服，实在克服不了再向上级反映，这时上级可能自己就会做出改变。作为下属不应该在接到指令后立即顶撞上司，这是作为部属首先需要注意的。中国注重伦理和身份等级，因此，中国社会的人际关系在专门大程度上是指伦理关系，而在中国的人际关系中，平等是极其重要的。【案例】领带是男士标志审美个性的装饰，作为部属，应该尽量幸免与领导打同样的领带。年轻的男性职员，应该在办公室留一条领带，一旦发觉自己与领导打了同样的领带，就应尽快换掉。可现在有些年轻人发觉与领导打了同样的领带以后，还会讲：“我这一条20块”，如此会使领导专门生气，这是部属需要注意的。权不多用1.权不多用权不多用，确实是要尽量减少例外的现象，以免引起大伙儿的不安。例外太多，表示“经”存在问题。假如经没有问题，确实是执行时发生了偏差，这是专门严峻的。因此，一方面主张权宜应变，另一方面又主张权不多用。这看起来相当矛盾，实际上是彼此配合。凡事先想不要变，不得已才变，便是权不多用。权不多用，是权宜应变时忠于事而又真正用心的表现；只有权不多用，才能维持“经”的地位。2.减少意外权宜应变是不得已的情况，而不是常常要做的。规定不可能没有例外，然而例外太多就等于没有规定，结果必定是所有人都不服从制度的约束。变是必要的，但需要十分慎重。据统计，公司创新有80%的“变”是不良的，只有20%的“变”是良的，即变的成功率并不高。因此尽可能不要变，变也要尽可能地操纵在20%的良性变化中。逐渐消减既得利益1.既得利益的合理性既得利益是一种自然的产物，属于事出有因的一种结果，之因此形成既得利益，必定有相应的缘故和相当的道理。因此不能轻易损害任何人的既得利益。2.既得利益的改变随着时刻的推移，可能会认为现存的一部分既得利益并不合理，而且必须加以改变。这时，既得利益不应该一下子改变太多，以免引起既得利益人的抗拒或不安；最好是逐渐消减，用调整代替改变，以渐变取代突变，逐渐消减既得利益，能够减少抗拒，执行起来会比较容易。“消减”不等于消灭。逐渐地消减某一方的既得利益，对方才可不能感受到专门没有面子或受到了专门强烈的损害。否则，会引起专门激烈的抗争，对整体是不利的，不利于指令的顺利推行。尽量缩小例外的比例1.应尽量幸免例外有例行就会有例外，例外的情况专门难完全加以防止，然而例外的比例最好操纵在10%之内，因为假如例外的比例太大，就等于没有法度。所有人都离经，就会导致风气愈来愈坏。要尽量幸免例外，最好的方法确实是把“经”定得合理，不合理的规定专门难被执行。【案例】公司打卡上班的规定，通常会有10分钟到15分钟的可变额度，即9点15分之前统统不算迟到，如此就等于无形中放宽了15分钟，对公司来讲是专门大的损失。有的公司把规定的时刻提早一点，为了鼓舞大伙儿自动表现，对能够操纵在5分钟之内的额度的人进行奖励，如此就能够慢慢改善风气。另外一个专门好的制度能够有效地提高效率，即规定9点钟上班，9点20分往常不是工作时刻，而是大伙儿互相打招呼、彼此关怀，把环境整理好的时刻。让职员先把情绪稳定才开始工作，效率会专门高。否则，一来就匆匆忙忙的、每个人做自己的工作，就会造成交流困难、工作气氛不融洽，工作效率也可不能高。用20分钟的时刻融洽气氛并不重要，因为后边那个专门好的工作表现才是更重要的。2.如何合理定“经”经定得合理，还需要大伙儿形成共识，一起用心来加以重视。权不舍本，权不损人，而且权不多用，自然会减少例外的比重。例外愈少，大伙儿对经就愈有信心，因此愈加尊重，愈能够做到经权的顺利配合。“经”在制定的时候要高度慎重。事实上，专门多规定是从其他公司借鉴过来的，或者是治理者突发奇想制定的，往往听起来专门好，然而一旦作为公司制度用于实践，就会发觉这些制度是不合理的。合理的制度一定是由下而上制定而成，而不是由上而下制定的。公司要让各部门自己定制度，一家公司不一定要有统一的制度，生产部门与销售部门能够是不太一样的。第一，生产部门一定要同进同出，销售部门则没有必要同进同出。各部门只要把业绩做出来，自身内部的工作打算能够灵活安排。第二，生产部门的职员一定要穿制服，有整齐统一的规定，如此大伙儿的步调才能保证一致。而在营业部门中，每一位销售人员所面对的客户类型是不同的。因此，不一定要统一制服。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________第十一讲经权之道五大要领经权之道的五个时期慎重立经决定形态沟通原则持经达权追踪考核经权之道的五个时期在“经权”这一概念中，“经”是不变的原则，“权”是因时、因地、因人、因事而变动，以求质疑的权变。经权之道能够分成五个时期，即必须掌握五种要领：慎重立经、决定形态、沟通原则、持经达权、追踪考核。中国人在做情况的开始就讲究慎重，然后合理地决定形态、进行沟通，以便于所有人都按照大原则来权宜应变并积极配合。治理确实是配合，配合的好效率就高，配合的不行效率就低。经权之道的五个时期使整个治理都纳入了经权配合的系统中，配合应该是各成员达成协商一致，以此为基础慎重立经、决定形态、掌握沟通原则、持经达权、追踪考核。即使是两个人的配合，假如没有主次、不分层级，也无法形成原则，因而也就无法配合。因此，一个团队不能形成双头马车，一定要有一个能承担70%责任的最高决策者来操纵大伙儿工作的方向，否则无法顺利开展工作。有些公司的总经理与董事长权力相当，相互之间总是否定对方，结果使下属无所适从。目标的制定、规定的拟定最好是从约法三章做起，开始时规定不宜多，慢慢增加会比较有效。有一种规定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母体中生长发育的过程，在不具备成文规定的性质时，慢慢适应环境，也慢慢营造一种规范化的环境。制度的形成与制定成文是专门复杂的过程，而不是一次性就能够完成的。就公司而言，公司进展到何种程度，需要什么样的规章制度，应该让部门自己去设定，并设定一段时刻自己修改。这种制度形成于部门实践的模式确实是自然孕育。公司分成几个部门，由于成本太高，因此不宜一下把阵势拉得专门大。中国人的公司开始差不多上不分工的，与西方公司创业之初的情况有专门大不同，中国公司一般差不多上白手成家的、因人设事，西方是因事去找人，把工作的需要规格制定出来，去找合适的人。由于中国人才没有规格化，因此，因事找人在中国是行不通的。【案例】在英国的大学里，一门课只能由一个教授讲授，教授讲完以后讲师才讲。讲师应依照那个教授讲的去讲。老师出题目要寄到不的学校，让其他学校的老师评估题目的价值，获得不校老师认可才能成为考试题目。学期一开始就把本学期要考的题目写好，密封起来寄到不的学校，让同领域的老师评估题目会可不能太难或者是不是太简单了，然后反馈回来。在这种情况下，一个英语80分的人一定比一个英语60分的人水平高。在中国和美国完全没有这种规格化，因此美国现在也不敢相信分数，也不迷信院校，而只注重专业。慎重立经1.确立中心理念慎重立经，务求要确立中心理念，也确实是要求成员要有一个共同的理念。中国人讲究“巩固领导中心”，假如每个人各想各的，那么团体就没有合力。中国人有的是力量，然而合起来特不难。“合”而不“和”确实是和稀泥，表面合实质上依旧各搞各的；“和”而不“合”，也是专门严峻的问题，看起来大伙儿是在同一条船上，但是各怀鬼胎，最后会把整条船搞垮。因此，领导的职责就显得格外的重要。在西方，假如人换了，只要制度不换就没有太大的问题；在中国，即使制度不改，只要人换了，也会导致整体的变化。立经是确立某些经权配合的差不多原则，也确实是把原则提出来以后，还要通过大伙儿的讨论，汇合大伙儿的思想。所有人都认同了，经才有用，仅仅是由上级来宣布的“经”是没有用的。【案例】实践证明，公司里贴在墙壁上的规则及标语作用专门小。某治理培训专家事先把一家公司贴在墙壁上的东西用投影片做好，然后到公司开讲座时放映。结果，开讲座的时候该公司干部依旧舍命抄投影上的东西，可见这些标语平常全然没有起到应有的作用。2.达成共识务必让组织成员对经权配合的目的、形态和串联有一个差不多的认识，并建立若干共识。再基于这些共识，进一步分析各种形态的差异与得失以及串联的要点及限制。然后审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念，将这些理念具体化，建立经权配合的一些差不多原则。最后通过充分沟通，使组织成员知经，而且乐于持经达权。一个团队应该有共识，不能只相信命令，共识不是仅靠命令就能够达到的。任何的发号施令差不多上被动的，中国人最讨厌被动、最喜爱自动。【案例】假如公司规定每一个职员先去登记，然后轮流打麻将，每一次要连续打三天两夜，每个职员都难以忍受；但是当职员自己要打的话，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因为打麻将要自己情愿打才有乐趣，按规定去打，就会毫无乐趣了。假如一个主管喜爱发号施令，往往收效甚微。干部一旦发命令，同意命令的职员就处于被动，处于被动就缺乏积极性。因此干部要想方法让下属自动，而不是下命令使下属被动，这是一个专门重要的原则。要把需要变成理念，把理念形成原则，然后通过沟通，变成每一个人头脑里的观念，如此才有实际的效果。决定形态经权的形态有四种情况，分不是：权在经内、权在经外、经权交集以及经权分离。决定形态是权在经内，权在经外和经权交集要详加分析、审慎抉择。这需要单位内部成员好好商量，然后取得上级领导的同意，如此，就能够把经权形态决定下来，因此，经权形态的决定应该是由下向上的。经权的形态也能够分开来，某些工作采取某种形态，另一些工作则采取另一种形态。还有一种方式，确实是先由权在经内开始，等到熟练了，再变成权在经外。经权配合的形态，要好好研讨，分析得失，再决定如何抉择。【案例】有的家长专门少规定小孩不能看电视，甚至会问小孩要不要看电视？这时小孩会讲要。家长问：“要看多久？”假如讲“看一个小时”，家长就会问：“有那么精彩的节目吗？”小孩就会讲：“半小时好了。”可见小孩会自己把自己约束得专门好的，而家长禁止是没有用的。在决定经权形态时最好是先从内圆外方开始训练，然后慢慢地走上内方外圆，使经权具有更大的弹性。人往往是如此的，开始要求专门严格，然后，慢慢放松就会感到专门乐意，反之则无法同意。【案例】专门多家长太宠小孩，今后会专门难管教。假如小孩3岁到6岁的时候管束