薪酬体系设计方案18377

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大荣和科技有限责任公司

薪酬体系设计方案

2013年版

大荣和科技有限公司薪酬体系设计方案

第一部分设计思路

2

1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水

平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定

的外部吸引力。

2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的

价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不

足的情况下员工个体发展的需求。

4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入

水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司

薪酬制度与市场接轨。

5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能

与工作热情。

6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础

上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属

感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适

时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实

现市场化、企业化。第二部分设计内容

薪酬定位：

根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观

现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。

薪酬设计原则：

3

薪酬结构、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，绩效薪酬津贴补助福薪酬结构、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，绩效薪酬津贴补助福利岗技工位

资资资多元化需礼金要，尽量避通讯交通误餐出差夜班国家强制带薪

部竞争力。

2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为

因素主导薪资区分。

3

提高薪酬制度的激励效应。

4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说固定工资

话，严基格执行“按贡献分配”。本5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以能龄工工工工性福利假期不同资业绩表现的员工要严格区分。

6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工季度奖年终奖全勤奖特别奖免一刀切，体现“以人为本”的特点。

7加班、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、工资补助补助补助补助补贴薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企

业人力资源开发的需要。

薪酬结构

1、薪酬构成结构图设计：

4

1、激发企业家及企业骨干动人翁心态和利益共同体意识。企业发展趋于1、奖励员工短5期绩效行为；觉追求素质提升，培养团队自拉动员工与企业发1、激发企业家及企业骨干动人翁心态和利益共同体意识。企业发展趋于1、奖励员工短5期绩效行为；觉追求素质提升，培养团队自拉动员工与企业发展的融合，树立员工主调动员工工作热情，引导员工主动工作与组织协调一致，自

整体薪酬结构分为“四大类”是指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津

贴补助、福利四个类别。其中固定收入包括基本工资、技能工资、岗位工资、

竞业保密费；浮动工资包括绩效工资、奖金、工龄工资三大部分；津贴补助包

括加班工资、电话补助、交通补助、误餐补助、出差补贴、夜班补贴；福利包

括国家强制性福利、礼金福利、带薪年假。其激励模式如下：

将来需要建立力；2、限制关键岗位人员流失；3、引导员工与员工持股计划一致

我们需要不断完善

2、与员工分享中期利益；

目比门实行年薪制，每月发放基本生活费主管出纳主管专员文员基本职30%30%50%35%50%60%岗位例务依据公司经营情况发放奖金10%5%10%5%5%技能工资70%15%10%10%10%5%工资5%5%5%5%5%工资5%5%5%5%5%福利65%75%65%75%80%津贴补助10%25%10%25%

10%25%目比门实行年薪制，每月发放基本生活费主管出纳主管专员文员基本职30%30%50%35%50%60%岗位例务依据公司经营情况发放奖金10%5%10%5%5%技能工资70%15%10%10%10%5%工资5%5%5%5%5%工资5%5%5%5%5%福利65%75%65%75%80%津贴补助10%25%10%25%

10%25%

10%15%

10%10%固定工资比例特别奖为单独设置科目，具体金额由总经理根据公司情况具体全勤奖35%25%35%25%20%特别奖绩效工资浮动工资比例

项

部

公司经营层

财务部

行政人事部

6

经理15%5经理15%5%10%5%5%40%10%制定。50%60%拓展主管20%5%10%5%10%50%10%40%50%部专员25%5%10%5%15%60%10%30%40%客服主管50%5%10%5%5%75%10%15%25%部专员55%10%5%5%5%80%10%10%20%

编辑20%5%25%5%5%60%10%30%40%彩票分析8%2%23%5%2%40%10%50%60%数据维护45%10%10%5%5%75%10%15%25%职等职级职职薪酬变化等级110000285008500

C

25700D35600455005500360006000场运营部经理15%5%25%5%5%55%10%25%45%主编10%5%25%5%5%50%10%30%50%技术部产品研发40%5%25%5%5%70%10%20%30%产品维护45%5%20%5%5%80%10%10%20%特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结

合被约人实际情况制定。

基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用岗位

价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。

绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办

法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方

案。薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1）薪酬等级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将薪酬等级做如下划分：层级范围

A决策层17500B27000700036800680016500高层26300管理45900590015800

中层管理

5500050007

4900480034450042004000380033400530002800270026002500G220021002000例：研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师职职张三3李王64700460045004200

36004900480034450042004000380033400530002800270026002500G220021002000例：研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师职职张三3李王64700460045004200

3600

32003000280042300等级刘2400AB2E5612普通员工骨干F4层67123普通员工5678（2）基于岗位的薪酬二维体系：

岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，

由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：

二维坐标体系结构图二维表式结构图：

工资额

1

2薪酬等

4

5（4）职位等级评定：

1、主要目的：

8

60具备具备具备具备定义本科以上学历，接受专业知识培训3次以上具备本岗位需要的专业知识程度相关专业技术职称，接受相关专业实际操作80具备较好强强积极级别根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培具备较好或有充分说明等级的证据。综合运用专业知识和实践60具备具备具备具备定义本科以上学历，接受专业知识培训3次以上具备本岗位需要的专业知识程度相关专业技术职称，接受相关专业实际操作80具备较好强强积极级别根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培具备较好或有充分说明等级的证据。综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）100丰富高超突出自我完善级别说明本科以上相关专业背景或取得中级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训5次以上具备强高超权重18%42%30%10%评价要点训经历证明来确定。专业技术职称等级确定需要有国家明文规定

资源价值测定来确定其价格。为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主

动追求素质提升，满足员工职业发展需要。为企业进行招聘、培养、开发等各

项人力资源工作指明方向。

2、主要应用技术：

主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能

力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特

质四个模块进行评定。

3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：

A、部门经理素质等级评定

岗位素质等级评定指标设置及标准得分考核指标专业知识专业技能社会角色能力心理特质岗位素质评定指标等级详细说明

指标

具备专业知识本科以上相关专业背景或取得高级丰富知识培训8次以上专业技能

9

根据目标、环境以及各种因素进行分析判断的能力（权重20%）

制定目标以及行动计划，并促使计划顺利执行的能力。（权重40%）

领导力人格根据目标、环境以及各种因素进行分析判断的能力（权重20%）

制定目标以及行动计划，并促使计划顺利执行的能力。（权重40%）

领导力人格魅力具备个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）完善协工作中与其他人员团结协作作的精神状态（权重性40%）

个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）具备强高超具备强高超领导团队达成既定目标的能力（权重70%）

个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%）积极自我

具备积极自我完善具备积极自我完善具备强高超具备强高超析能力计划能力

社会角色能力

上进心

心理特质道德品质得分计算办法：

a计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ

（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10%

b举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80分，

实际操作得分80，分析能力60分，计划能力80分，领导力60分，人格魅力

80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张

三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）

*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=分

10

60具备具备较好丰富具备强高超具备强突出具备积极自我完善定义员学历证明、技术职称证明、培具备本岗位需要的专业知识程度较好或有充分说明等级的证据。综合运用专业知识和实践60具备具备较好丰富具备强高超具备强突出具备积极自我完善定义员学历证明、技术职称证明、培具备本岗位需要的专业知识程度较好或有充分说明等级的证据。综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）理正确理解组织目标、行动解计划以及上级意图而推进能计划执行的能力（权重力20%）具备强高超执行力人个人在组织中的评价、影8018%42%30%10%级别训经历证明来确具备有国家明文规定具备强高超具备强高超执行既定计划的能力（权重70%）具备100级别说明定。专业技术职称等级确定需要具备强高超权重评价要点

30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要

项得分为30分，依此类推。

B一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：

岗位素质等级评定指标设置及标准得分考核指标专业知识专业技能社会角色能力心理特质岗位素质评定指标等级详细说明

指标根据岗位任职人

具备专业知识

丰富

实际操作专业技能参根据目标、现状以及环境谋制约因素而对制定行动计能划提出合理建立、方案的力能力。（权重40%）社会角色11

格响力以及标杆示范作用。魅（权重30%）具备个人主动追求素质提升的心理状态（权格响力以及标杆示范作用。魅（权重30%）具备个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）完善协工作中与其他人员团结协作作的精神状态（权重性40%）

个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）强高超积极自我

具备积极自我完善具备积极自我完善力力

上进心

心理特质道德品质得分计算办法：

a计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ

（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10%

b举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：

专业知识80分，实际操作60分，理解能力80分，参谋能力80分，执行

力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质80分，那

么依据计算公式，李四的总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+

（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+

（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=分

特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照

30分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60分要求，则李四领导力要

项得分为30分，依此类推。

4职位等级评定办法：

A-B职等职级评定：A、B职等为公司经营决策层，经过素质等级评定，总

分60分为及格，未达到者自动降档；总分在65-69分的，定为B3级；在70—

12

74之间的，定为B2级；在75-84分的，定为B1级；在85-89分的，定为A2

级；在90分以上的，定为A1级。

C职等职级评定C职等为公司高层管理人员，经过素质等级评定：总分

60分为及格，未达到者自动降档；在65-69分的，定为C4级；在70-74之间

的，定为C3级；在75-79之间的，定为C2级；在80-84之间的，定为C1级；

在85-89之间的，定为B3级；在90分以上的，定为B2级。

D、E职等职级评定：D、E职等为公司中层管理人员，经过素质等级评

定：总分为60分为及格，定为E6级，未达到者自动降档；在65-69分的，定

为E5级；在70-74之间的，定为E4级；在75-79之间的，定为E3级；在80-

84之间的，定为E2级；在85-89之间的，定为E1级；在90-94之间的，定为

D5级；在95以上的，定为D4级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，

可定为D3级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为D2级；连续

四个测评年度，总分在95分以上的，可定为D1级；连续五个测评年度，总分

在95分以上的，可晋升为C档4级；连续六个测评年度，总分在95分以上

的，可定为C3级；

F职等职级评定：F职等为公司骨干层员工，经过素质等级评定：总分为

60分为及格，定为F7级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为F6级；在

70-74之间的，定为F5级；在75-79之间的，定为F4级；在80-84之间的，定

为F3级；在85-89之间的，定为F2级；在90-94之间的，定为F1级；在95

以上的，定为E6级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为E5

级；

G职等职级评定：G职等为公司普通员工，经过素质等级评定：总分为60

分为及格，定为G8级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为G7级；在

13

70-74之间的，定为G6级；在75-79之间的，定为G5级；在80-84之间的，

定为G4级；在85-89之间的，定为G3级；在90-94之间的，定为G2级；在

95以上的，定为G1级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为F7

级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为F8级；

5职位等级评定操作流程：

A职位等级评定适用范围为公司全体员工，决策经营层职位聘用及考核由

股东会进行。

B职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、部分骨

干级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，行政人事部负责审核评议小

组成员资格。

C职位等级评定每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评定

结果有效期限一年。

D职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人

打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得

分评定被评议人等级。

E评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向

行政人事部申述，由行政人事部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直

接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。

F如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。

G通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在素质

评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准确定。试用期职员如在职时即担

任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一

般应确定为其职务相应的下限薪级标准。试用期职员如在入职时未担任以上行

14

0-2年工作经验者浮动范围G42400G6G8计算方法（Y1表示工龄薪酬数，X表示工龄薪酬递增额）Y1=工作年数N*X0-2年工作经验者浮动范围G42400G6G8计算方法（Y1表示工龄薪酬数，X表示工龄薪酬递增额）Y1=工作年数N*XY2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A﹤1）2年以上相关工作经验者可适当上浮1-4级22002000系数取值X=100A=可适当上浮1-3级可上浮1-2级

门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员

的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原

则：有2年以上工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调1-3级；

有2年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器1-2

级。对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和标准，需由用人

部门在《职员薪级调整表》上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事

部、总经理批准确定。

适用范围：未担任行政职务普通员工

试用期员工学历级别薪酬标准本科

大专

中专

H其他未尽事宜，行政人事部拥有最终解释权。

二、工龄工资设计方案：

1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。

2、思路；避免简单的“直线递增”法（工龄工资=工作年限*每年的工龄工资

增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。

3、计算方法：

工龄薪酬计算表年限3年以内4—8年

15

Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（B﹤A）年终奖部门业绩指70%业绩考核奖职能部门员工业绩业务部门员工其他绩效考核其他考核奖B=全勤奖员工业绩标公司整体业30%特别奖员工业绩指

8年以上Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（B﹤A）年终奖部门业绩指70%业绩考核奖职能部门员工业绩业务部门员工其他绩效考核其他考核奖B=全勤奖员工业绩标公司整体业30%特别奖员工业绩指三、绩效薪酬

（一）设计基础

1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪

酬。

2、特点：

a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。

b.依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决

避免一刀切。

c.奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度.

3、浮动工资结构设置：绩效薪酬

季度奖

（一）季度奖设计：

1、适用范围：公司除决策层外的所有员工。

2、结构设置：

部门经理业

业务部门员工业绩

季

度

奖

职能部门员工其他绩效考核16

季效目标体系其他绩效系绩效考核奖金核度奖核定计算方法季效目标体系其他绩效系绩效考核奖金核度奖核定计算方法流程管奖金发系不同层级奖金计提比例计算方法考核标准其他考核奖金核测理体评体3、管理模式：

绩公司整体战略发展目标指标

评价指标体系

4、评价指标体系的建立：

（1）业绩指标体系建立：

A、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）

两项业绩指标。

B、业绩指标建立方法：

a：公司整体盈利收入指标：盈利指标=公司全年预计盈利/4

盈利收入指标各部门销售收入指标：技术部、市场运营部承担85%的盈利

收入来源，技术部承担15%。

行政人事部、财务部盈利收入指标等于公司整体指标。

17

各部门员工盈利收入指标：部门经理盈利收入指标等于

各部门整体指标；一般员

工指标由各部门负责人根

据实际情况加以分配，报

行政人事部审定备案，行

政人事部员工指标等同于

部门整体指标。

b:公司整体成本指标：成本指标=（公司收入目标*（1-预期利润率）-

薪酬预算总额）/4

成本费用指标各部门成本指标：研发部成本指标为总体整体指标的30%，

市场运营部为45%，技术部15%，行政人事部为5%，财

务部为5%。

各部门员工成本指标：各部门经理成本指标为本部门整

体指标；各部门一般人员指标由各部门经理根据实际情

况加以分配，报行政人事部审定备案。

C、业绩指标管理要点：

1、由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。

2、各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案

3、各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改变，有效期限一年。部

门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍

按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目标不能完成，各部门

负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行

政人事部再行调整。

18

技术研发部市场部技术研发部市场部管理部既定目标*70%既定目标*70%既定目标*70%既定目标*90%既定目标*90%既定目标*90%既定目标既定目标既定目标既定目标*120%既定目标*120%既定目标*120%M3（1000001≤M3≤1200000）

5、业绩奖金核定

（1）业绩目标层次划分：根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配

的原则，设置四级业绩目标层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任

务。

公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务=全年指标*70%；必保任务=

全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年指标*120%。各

部门业绩指标层次划分依此规则类推。具体见下表：

业绩目标层次划分

层次公司整体基本任务既定目标*70%必保任务既定目标*90%冲刺任务既定目标超冲刺任务既定目标*120%（2）奖金计提比例设置：

A设置规则：针对不同业绩目标层次（在此以市场部为例）规定奖金计提

标准，按照实际完成业绩达到层次确定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金

计提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金=实际完成业绩*定值

计提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完成的层次越高，奖金

计提比例越大。具体见下表：

任务层次业绩责任目标实际完成业绩计提比例系数任务目标为假设实际业绩没有达到基本任务层级，不计发季度奖金基本任务550000M1（550000≤M1≤700000）X1=A*必保任务700001M2（700001≤M1≤1000000）X2=A*冲刺任务1000001X3=A超冲刺任务1200001M4（1200001≤M4）X4=A*注：A表式每完成100元业绩可计提的比例B、计提参数确定方法：19

业绩责应发奖金任目标计算公式实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金业绩责应发奖金任目标计算公式实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金

M2（700001≤M1≤1000000）M3（1000001≤M3≤1200000）应扣1800210004500实发18200扣完为止，欠款不计正常发放备注正常发放各部门修正系数：研发为，市场部为，技术部为，管理部为

（3）业绩奖金计算方法：

1、业绩奖金应发数额计算：

任务层次实际完成业绩计提比例系数

任务目标为假设基本任务550000M1（550000≤M1≤）X1=A×Y1=M1*X1必保任务700001X2=A×Y2=Y1+（M2-M1）*X2

冲刺任务1000001X3=AY3=Y2+（M3-M2）*X3超冲刺任务1200001M4（1200001≤M4）X4=A×Y4=Y3+（M4-M3）*X4注：A表式每完成100元业绩可计提的比例2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标部分，超标部

分按全额计入扣款，下面举例说明：

例子：张三一季度完成收入60万，季度费用指标为25000元，实际支出36000

元，他的应扣金额是9000元。

3、业绩奖金实发金额确定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额大

于应发金额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发20000，应扣

1800；李四应发18000，应扣21000；王五应发4500，应扣0，则他们的实发

金额是：

人物应发张三20000李四18000王五45004、业绩奖金的平衡：

A半年平衡：年中时根据各部门或各人员半年业绩完成情况进行业绩平衡。方法是：一季度与二季度收入目标相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩≥半年目标，则视为完成了任务，相应的奖金计发按照前述规则计发。计算方法是：

20

1季度目标141820设为324全年实际完成

70

90

100（假设为万）2季度目标14182024全年应发奖金一季度冲刺奖+二季度冲刺奖+三季度冲刺奖+四季度冲刺奖半年目标28364048已发奖金假设已经累计发了奖金万1季度实2季度实际完成1季度冲刺奖+2季1季度目标141820设为324全年实际完成

70

90

100（假设为万）2季度目标14182024全年应发奖金一季度冲刺奖+二季度冲刺奖+三季度冲刺奖+四季度冲刺奖半年目标28364048已发奖金假设已经累计发了奖金万1季度实2季度实际完成1季度冲刺奖+2季4奖（假

万元）应扣金额半年实际完成二季度超42（万元）全年平衡奖金半年应际完成万元（在46中扣除）已发发奖金度冲刺应扣奖金冲刺奖平衡金额万元奖金以后季度金额，由于二季度奖金肯定先于半年平衡奖金发放，因此如果半年奖金如果为负数，则在以后季度奖金中扣除，扣至0为止。例子：见下表：下表为张三半年业绩完成情况，其半年费用指标为，实际支出单位：万元等级基本必保冲刺超冲刺B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例说明。例子：见下表：下表为张三全年业绩完成情况，其全年费用指标为，实际支出

单位：万元等全年级目标基本必保冲102刺超冲120刺6、年终奖金：

（1）定义：根据企业全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据企业经营收

入情况发放，而是根据企业经营效益（利润）发放。

（2）规则：

a.企业达到预期利润额才能发放年终奖金，如不能达到，不予发放。21

目门10%10%15%20%扣除值1考核成绩含义优秀良好合格较差效益考核系数取值241%-60%21%-40%1比职15%35%15%25%占职员总数比例5%20%70%5%效益指标达成率61%-80%目门10%10%15%20%扣除值1考核成绩含义优秀良好合格较差效益考核系数取值241%-60%21%-40%1比职15%35%15%25%占职员总数比例5%20%70%5%效益指标达成率61%-80%

0-20%例务15%40%25%30%绩效考核系数的取值0效益考核系数取值0考勤系数权重60%15%45%25%绩效系数权重效益系数权重成本控制系数权重

（3）年终奖金总额约束：

企业年终奖金总额=企业当年税后利润总额*30%

个人年终奖金总额=个人月工资总额×12×10%×（全年考勤系数÷12+全

年绩效系数÷12+全年效益系数÷12+全年成本控制系数÷12）

项

部

后台职能支撑类市场运营类技术研发类技术维护类考勤系数确定办法

C1初始值=1考勤结果旷工天迟到/早退每次1次事前未办请假手续C1=初始值-扣除值

绩效考核确定系数办法考核成绩SABC效益考核系数确定办法效益指标达成率151%以上121%-150%101%-120%81%-100%

22

成本控制系数确定办法节约率成本控制系数取值节约率成本控制系数取值35%2