战略管理课件

企业战略管理李辉吉林大学管理学院第一章企业战略管理概述一、企业战略二、企业战略管理三、企业战略管理的层次四、企业战略管理的过程五、企业战略管理的重要性六、企业战略管理者一、企业战略的概念企业战略就是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。安索夫的企业战略概念安索夫(H.I.Ansoff)：企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。明茨伯格企业战略的5P涵义明茨伯格(H.Mintzberg)概括为：

战略是一个计划；(Plan)战略是一个计策；（Ploy）战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)安德鲁斯企业战略的定义安德鲁斯(K.Andrews)认为：企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决策企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。魁因企业战略的定义魁因(J.B.Quinn)认为：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。杰森和舒勒（英国）的定义战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic)的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitiveadvantage)，满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。广义与狭义的企业战略广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。

三国演义（隆中对）```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”诸葛亮的战略孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。诸葛亮的战略曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。诸葛亮的战略（继续）将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。二、企业战略的层次CorporateStrategy宏观战略，公司层战略Businesslevelstrategy中观战略，经营单位战略Functional/Operationalstrategy微观战略，职能战略，操作层战略企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略三、企业战略管理的涵义企业战略管理就是根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程安索夫战略管理的定义企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务。战略管理的定义（戴维教材）战略管理（Strategicmanagement）：制定(strategyformulation)、实施(strategyimplementation)和评价(strategyevaluation)使组织能够达到其目标，跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。四、企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施战略制定的原则发挥优势（Strength）克服劣势（Weakness）利用机会（Opportunity）避免威胁（Threat）机会和威胁与优势和劣势机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素；威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素；劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素；战略制定的过程外部环境分析（ExternalEnvironmentAnalysis)内部环境分析（InternalEnvironmentAnalysis)宗旨（Mission)目标（Objective)战略（Strategy)策略（Police)战略实施的步骤制定战略实施计划（1）中间计划（IntermediatePlan）（2）行动方案(Program)（3）预算(Budget)（4）程序(Procedure)制定战略实施措施（1）组织与人事（2）市场营销（3）资金（4）生产设备（5）研究与开发（6）企业文化企业战略的评价与控制评价企业战略的根据监视企业环境的变化测定各部门各经营者的表现激励各级经营者采取纠偏措施外部环境分析第3章内部环境分析第4章确立使命第2章制定目标第5章制定选择战略第6章战略实施第7章战略实施营销、财务会计、研发计算机信息系统第8章战略评价战略控制第9章某汽车公司战略管理实例战略制定：宗旨：为全世界消费者提供交通运输的汽车目标：（1）1993年投资利润率达到10%；（2）1990年国际市场占有率最大份额；（3）1991年国内市场占有率增加5%；（4）1990年成本降低6%；战略通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长；通过纵向联合和设备现代化来降低成本；通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车；政策强调通过研究和开发来减少成本和提高效率强调公司各部门的工作效率强调生产安全和产品质量强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应行动计划在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂与外国汽车公司谈判建立合资企业1990年以前在家50%的分厂中安装机器人以减少成本购入钢铁公司向各分厂提供优质钢材将80%的汽车改成前驱动以减少油耗预算和程序为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况出售股票和债券以资助在国内建立分厂制定一个寻找合资企业合伙人的程序建立程序以指导购入钢铁公司工作制定指导安装机器人工作程序建立程序实现后驱动向驱转变战略评价和控制要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度（7）各厂成本比较要求按年报告情况：（1）投资利润率（2）市场占有率（3）单位产品成本（4）单元距离油耗（5）公司战略审计五、企业战略管理的必要性西方国家企业发展的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化从《孙子兵法》看战略管理的必要性《计篇》夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此知胜负矣。六、企业战略管理者企业战略管理的构成：（1）董事会（2）高层管理者（3）专职计划人员（4）中层管理者企业战略管理者的特征：（1）价值观（2）社会责任感（3）个人能力战略管理方式：（1）混乱式管理（2）自由企业家式管理（3）木偶式管理（4）合作式管理企业战略管理方式总经理参与战略管理的程度自由企业合作式管理家式管理混乱式管理木偶式管理

董事会参与战略管理的程度第二章企业外部环境分析一、企业与外部环境的关系二、一般环境因素分析三、行业竞争关系分析四、竞争对手分析模型五、外部环境分析模型企业与外部环境的关系任务环境政府供应者顾客债权人社区竞争对手企业

经济因素

政治法律因素社会文化因素技术因素环境的性质

（UnderstandingtheNatureoftheEnvironment）

SimpleComplex

StaticHistoricalanalysisDecentralizationForecastingoforganizationDynamicScenarioplanningExperienceand（方案计划或组合Learning

预测计划分析）企业外部环境分析的步骤第一，找出影响企业的关键外部因素；第二，对这些关键外部因素的变化进行监测；第三，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。一般环境因素分析

PEST分析

PoliticfactorsEconomicfactors

PESTANSLYSISSocialculturalfactorsTechnologicalfactors经济与政治法律因素经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化与技术因素社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。技术因素：电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等

竞争分析：波特的五种力量模型

潜在的竞争者

供应者购买者

替代产品

现有公司的竞争FiveForcesAnalysisPotentialentrantsSuppliersBuyersSubstitutesCompetitorsRivalry波特行业竞争分析模型的基本内容

波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置；通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。CompetitorsAnalysisNumber&sizeofcompetitorsNatureoftheproductSellerscontrolofpriceEaseofentryintothemarketObjectivesResourcesCurrent&possiblefuturestrategy竞争对手分析谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！侦察竞争对手的方法美国《幸福》杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法：收购竞争对手的垃圾；购买竞争对手的产品加以剖析；匿名地参观竞争对手的工厂；在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；分析竞争对手的招工合同；分析竞争对手的招工广告；询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；收买竞争对手以前的雇员；通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；收买竞争对手的职工；用假招工的办法接触竞争对手的职工；派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。竞争对手产品目标资源战略强势弱势竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4……潜在竞争者的分析潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有：（1）行业的规模经济性；（2）产品的差异性；（3）进入行业的最低成本要求；（4）取得销售渠道的方便程度；（5）政府的政策。BarrierMatrix

ExistBarriersLowHighLowEnterLowprofitLowprofitBarriersStableHighriskHighHighprofitHighprofitStableHighrisk障碍组合退出障碍低高低收益低，较稳定收益低，有风险进入障碍高收益高，稳定收益高，有风险最差最佳替代产品的分析首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品；然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁；替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜在收入。供需双方的分析购买者的分析：（1）需求潜力分析包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；（2）用户讨价还价能力研究包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。供应商的分析：包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：（1）供应商的行业集中度；（2）企业供货渠道的多少；（3）寻找其它替代品的可能性；（4）企业前向一体化的可能性。竞争对手状况分析模型关键权数

本公司竞争对手1竞争对手2因素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.20３0.6020.4020.4价格0.20１0.2040.8010.2财务状况0.40２0.8010.4041.6产品质量0.10４0.4030.3030.3品牌0.10３0.3030.3030.3总加权分1.002.302.202.80竞争对手分析模型确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜；确定每个因素的权数确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表主要优势；加权求和。外部环境因素评价模型关键外部因素权数分数加权分利息率上升0.2010.20人口向西部转移0.1040.40政府放松管制0.3030.90对手采取扩张战略0.2020.40信息系统计算所化0.2040.80总加权分数1.002.70外部环境因素评价模型步骤列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁1轻度威胁2分，一般机会3分，重大机会4分；加权求和。第三章企业内部环境分析企业管理职能分析；市场营销工作分析；财务管理工作分析；生产管理工作分析；研究开发工作分析；企业文化分析。管理的职能与企业战略管理的关系职能特征战略管理阶段计划计划包括所有为将来做好准备的管理活动。主要包括预测、确定宗旨、建立目标、设计战略、制定政策。战略制定组织组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动。主要内容包括组织设计、工作设计、管理幅度、统一指挥、分工合作、工作分析。战略实施激励激励包括影响职工行业的所有活动。主要包括领导、信息沟通、分权、需求的满足、职工和管理的道德。战略实施人事人事包括人员安排或人力资源管理活动。主要工作是工资管理、职工福利、招聘、培训、职工安全、平等就业、工会关系、公共关系。战略实施控制控制涉及所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理活动。主要工作有建立标准、收集信息、评价表现、质量控制、安全控制、库存控制、费用控制、误差分析、纠正行动和奖罚。战略评价和控制市场营销分析（一）市场定位分析：为企业确定产品的目标市场；市场定位是否准确取决于以下方面能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）占据和保持市场位置的能；（二）市场营销组合分析：产品（Product),

价格（Price),促销（Promote),渠道（Place)。

市场细分化的各种变量与产品相关的变量与消费者心理相关的变量使用数量、价格敏感性、期望值、商标的忠诚程度性格、动机、生活方式社会经济变量地理分布变量年龄、性别、种族、民族、收入、教育水平、职业、家庭大小、生活方式、宗教、社会层次地区、城市、郊区、农村、城市规模、市场密度、气候汽车产品市场定位图卡车轻型重型轿车中高档中档中低档市场营销组合的各种变量产品地方促销价格质量、功能、风格、商标、包装、服务、保修期、退换销售渠道、覆盖面、地点、库存、运输广告、个人销售、促进销售、的方法、公共宣传标价、减价、折扣、付款期、借款财务分析的内容财务管理分析内容：（1）筹资决策：选择资本结构，即发行股票融资还是发行债券或向银行借款融资；（2）投资决策：资金如何在各产品之间进行分配；（3）分配决策：确定股息、红利和利润留成比例。财务状况分析：采取的方法是比率分析。财务比率分五类：（1）清偿比率；（2）债务与资产比率；（3）活动比率；（4）利润比率；（5）增长比率。其它内部因素分析生产管理分析：（1）加工工艺和流程；（2）生产能力和主产计划；（3）库存；（4）劳动管理；（5）质量管理。研究和开发分析：（1）研发工作是否与企业战略目标一致；（2）分析研发人员的能力；（3）分析研发投资状况；（4）分析研发费用投入的时机。企业文化分析企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化的作用：为职工提供一种认同感；激励职工为集体而不是为个人利益工作；增强企业作为一个社会系统的稳定性；可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化分析应回答的问题企业管理者是否了解企业的文化？企业文化是否在企业的宗旨中有明确的反映？企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化？企业的文化与企业的目标相一致？企业的文化是否反映职工的利益企业内部因素评价表关键因素权数分数加权分职工士气0.2220.44产品质量0.1840.72利润率水平0.1030.30流动资金0.1530.45组织结构0.3010.30研究和开发0.0520.10总和1.00

2.31第四章企业的使命与目标一、企业（宗旨）使命的概念二、企业（宗旨）使命的分析方法三、企业宗旨陈述应包括的内容（要素）四、企业宗旨陈述的实例五、企业战略目标企业宗旨的概念企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。企业使命也可以从经营哲学，如价值观念、行为准则、公众形象来定位。企业功能的定位1、企业是什么？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？2、企业将会是什么？企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。3、企业应该是什么？企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。德鲁克的企业使命分析方法谁是企业的顾客？——某一类产品的消费者；顾客在哪里？——从地域上寻找消费者；顾客买什么？——顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效（P79）。企业宗旨陈述的要求一个完善的宗旨陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、及采用的技术。具体要求：对企业进行定义并表明企业的追求；内容窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其它企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。企业宗旨陈述应包括的内容（要素）1、顾客（customers）；2、产品或服务（products）；3、市场（markets）；4、技术（technology）；5、对经济目标（生存、增长和盈利）的态度（concernforsurvival,growthandprofitability）；6、价值观念（philosophy）；7、自我意识或竞争优势（self-concept）；8、对公众印象（concernforpublicimage）；9、对雇员的关心或利益协调性（concernforemployees）；可口可乐公司我们事业的报告到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。可口可乐公司的报告在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我们也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。可口可乐公司的报告在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。可口可乐企业使命的分析产品市场地位发展重点软饮料各国家统治力量产品质量食品美国先驱葡萄酒资产收益包装品服务其它消费品对可口可乐公司使命包含要素的分析公司用户产品/服务市场技术可口可乐非是是非对经济目标的态度价值观念竞争优势对公众印象的关切对雇员的关切是非是是非国外银行任务陈述范例本银行的任务在于，向股东长期提供安全、有利的投资收益。管理层会通过灵活的决策使股东的风险降到最低，努力维持充足的资产与准备金，并将与股东保持充分的沟通。我们的宗旨是：改善本行地区性的、独立银行的形象，从而更好地为社区服务，并致力于向顾客提供高质量的服务。企业战略目标及其特征目标：目标是企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。企业战略目标的特征：可接受性——反映各方面利益的要求；可检验性——目标尽可能量化；可实现性——目标难度适中、可行；可挑战性——目标要有一定激励作用。德鲁克提出的目标体系1、市场营销：销售额、市场占有率；2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等；3、生产效率：资源使用的效率；4、获取利能力：各种利润指标；5、资源利用：资源的获得和有效使用；6、管理者的表现：对管理者表现的要求；7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度；8、社会责任：公司对社会影响的目标。企业战略制定的典型目标1、销售额；8、每股分红；2、销售增长率；9、职工工资；3、市场占有率；10、纳税额。4、利润额；5、销售利润率；6、投资利润率；7、每股盈利；第五章企业战略类型稳定型战略(Steadystrategy)一体化战略(Integrationstrategy)密集型战略(Intensivestrategy)多元化经营战略(Diversificationstrategy)收缩型战略(Retrenchmentstrategy)合资经营战略(Jointventure)竞争战略(CompetitiveStrategy)兼并战略(A&M)各种战略类型的比例格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择。稳定型战略，9.2%;增长型战略，54.4%;收缩型战略，7.5%;混合型战略，28.7%.稳定型(steady)战略1、无变化战略：NoChangeStrategy.继续实行原来的战略；2、利润战略：ProfitStrategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。3、暂停战略：PauseStrategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。一体化(Integration)战略纵向一体化战略（Verticalintegration）前向一体化战略(Forwardintegration)后向一体化战略(Backwardintegration)横向一体化战略(Horizontalintegration)纵向一体化战略

VerticalIntegrationStrategy前向联合战略：ForwardIntegrationStrategy.前向联合是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。后向联合战略：BackwardIntegrationStrategy.后向联合是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。横向一体化战略横向联合战略：HorizontalIntegrationStrategy.一个企业购买同行业的另一个企业被称之谓横向联合。密集型(Intensive)战略市场渗透战略(Marketpenetration)市场开发战略(Marketdevelopment)产品开发战略(Productdevelopment)市场渗透(MarketPenetration)战略市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额；市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。市场开发和产品开发战略市场开发战略：MarketDevelopmentStrategy.市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。产品开发战略：ProductDevelopmentStrategy.产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。多样化战略

DiversificationStrategy相关多样化战略：ConcentricDiversificationStrategy.相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不相关多样化战略：ConglomerateDiversificationStrategy.与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。各种战略之间的关系ProductExistingNew

ExistingMarketpenetrationProductdevelopmentMarket

NewMarketdevelopmentDiversification多事业企业的管理多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。M型公司理论威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题：集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责；决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开；沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调；局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益；资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配；委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。事业部公司最高管理层的职责资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配；决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修改和最终审核批准；协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划；监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。收缩型(Retrenchment)战略重组战略(Reorganizationstrategy)剥离战略(Divestiturestrategy)清算战略(Liquidationstrategy)重组战略重组战略：ReorganizationStrategy.这种战略包括三个阶段：（1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围；（2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面；（3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。剥离战略出售部分分厂战略：DivestmentStrategy.如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。清偿战略清偿战略：LiquidationStrategy.清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。波特的竞争战略低成本战略：LowCostStrategy.这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。高差异性战略：HighDifferentiationStrategy.这种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。（3）集中型战略：FocusStrategy.集中型战略包括两种类型：低成本集中和高差异性集各种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告；有效的奖励制度。高差异性战略有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。集中型战略能集中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。竞争战略的风险分析低成本战略的风险：集中型战略的风险：1）技术变化改变了学习曲1）实行低成本战略的竞争者与线的效率实行集中型战略的公司成本差距2）竞争者通过模仿、设施过大投资以更低成本进行生产2）与实行高差异战略的竞争者3）市场需求的变化的成差距不明显4）成本增加3）竞争者又找到了更小的细分高差异战略的风险：市场1）造成差异的成本差距过大夹缝战略的风险2）需求的差别程度变小1）市场份额小3）竞争者的模仿使产品的差2）利润率低别化程度缩小定点超越战略（Benchmarking)定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。定点超越战略方法的基本思想知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力；能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位；取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功因素，使企业获得更多的优势；互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补；超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创造新的竞争优势，从而超越竞争对手。市场占有率与企业竞争战略PIMS研究（ProfitImpactofMarketStrategy市场策略对企业收益影响的研究）认为：可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由：市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目标市场占有率与投资利润率的关系

40投资30收益20率%100不到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以上市场占有率竞争战略与市场占有率和利润率的关系低成本战略——市场份额高——利润率高——大公司差别化战略——市场份额低——利润率高——大公司集中型战略——市场份额低——利润率高——小公司夹缝型战略——市场份额中——利润率低U型曲线投资回报

低中高市场份额合并、购买和合资战略（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。（2）购买：Acquisition.购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。（3）合资：JointVenture.合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。第六章战略选择的方法SWOT法SPACE法BCG法IE法GS法QSPM法企业战略选择的步骤输入阶段EFE决策阶段QSPMSWOTBCGIFECPEGSIESPACE综合阶段SWOT法优势——S1）列出：优势劣势——W1）列出：劣势机会——O1）列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁——T1）列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化克莱斯勒公司SWOT组

优势——S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好。劣势——W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。机会——O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。SO战略购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。WO战略建立一个航天工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。威胁——T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。ST战略增加广告费50%。WT战略SPACE法

FS

保守

积极CA

防御

ES

IS

竞争FS和ES变量包括的内容资本实力（FS）环境稳定性（ES）资产与负债比技术发展变化投资收益率通货膨胀率清偿能力需求变化流动资金竞争产品价格差异现金收入市场进入障碍经营风险竞争压力市场退出困难程度需求价格弹性CA和IS变量包括的内容竞争优势（CA）工业实力（IS）市场占有率增长潜力产品质量利润潜力产品寿命周期资金的稳定性顾客的忠诚感资本的密集程度生产能力的发挥资源的利用程度技术工艺市场进入容易程度对供销商的控制生产能力的利用生产轮胎、化学用品公司SPACE举例资本实力（FS）

环境稳定性（ES）债务资产比由1、54下降到0.75.+5税后收入比上年增长三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5产品销售大部分依靠汽车制造业；-5化工方面的生产技术不稳定；-3ES=（-5）+（-3）=-4竞争优势（CA）工业实力（IS）轮胎销售居第二位；-1重换轮胎市场7%；-5CA=（-1）+（-5）=-3轮胎市场正在扩大；+4农业服务处在繁荣状态；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法举例某化学公司SPACE法应

FS（2，1）CAES

IS波士顿矩阵法（BCG）1.0相对市场0.5占有率0.020%销售增长0%率-20%StarsQuestionsCowsDogsBCG法应用举例分厂销售%利润%市场占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025总和1650010025500100BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%内外因素九方格法（IE）4.03.02.01.03

21.

123456789大战略模型（GS）法市场增长快市场开发市场集中产品开发横、纵向联合撤退清算

市场开发市场集中产品开发纵向联合相关多样化竞争位置弱收缩相关多样化不相关多样化撤退清算市场增长慢

竞争位置强

相关多样化不相关多样化合资

QSPM的基本模型关键因素分数战略1战略2…内部因素管理市场营销财务生产研究开发外部因素经济政治社会技术竞争QSPM的使用方法1）列出关键的内部长处、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到；2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致；3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略；4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受；5）计算总的吸引力分数。总的吸引力分数是每一内外因素的评分与每一战略选择吸引力分数之和；6）计算总吸引力分数之和。最后选择分数最大的方案。应用QSPM的实例关键内部因素分数购买财务公司购买食品公司ASTASASTAS1）高层管理有十五年经验；2）有200万多余流动资金；3）20个工厂处于美国东北部；4）研究和开发部门很好；5）投资收益率0、12是行业最高水平。

34131422—21282—2234—36124—3应用QSPM实例（续）关键外部因素分数ASTASASTAS1）1987年利息率可上升到期5%；2）南方人口可能在2000年达到1500万；3）两个主要竞争对手进入这一行业；4）政府可能放松经济管制。2312341—6121—423—863—总吸引力分数之和4342战略决策的指导原则在决策过程中，决策者应该尽可能淡化个人或小集团意识，强调整体观念，争取内部更多的支持；战略决策者要学会对企业内部的各种关系进行有效的处理；企业的决策者要保证能够代表和反映企业内部不同利益和观点；企业的主要领导人要注意克服自身行动和语言对他人的影响。企业决策在多数情况下不可能使企业内外所有集团都满意，因此，要确定哪一种利益和要求更重要。第七章企业战略实施、评价与控制一、企业战略制定与战略实施的关系二、企业战略实施的计划体系三、企业组织人事与战略实施四、企业财务管理与战略实施五、企业战略实施的评价和控制战略制定与战略实施的关系企业战略制定合适不合适战有略效实施无效成

功

及时地放弃

麻烦

失败建立战略实施计划体系中间计划：所谓中间计划就是介于长期计划和具体行动计划之间的一种计划，有时又称中短期计划；行动计划：是指完成某一活动的具体安排；预算：预算是以货币形式表述的计划，也是公司对其战略可行性的最后审查。程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列的步骤以及每一步骤的技术要求。战略目标分解示意图公司的战略和目标第二分厂的目标第三分厂的目标第一分厂的目标生产部门目标研发部门目标人事部门目标财务部门目标营销部门目标组织结构与企业战略的关系企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企业组织结构应作相应调整。美国著名学者钱德勒在杜邦公司、通用汽车公司和标准石油公司进行长期研究之后认为；组织结构随战略改变而改变的过程一般经过五个阶段：1）新战略的制定；2）新的管理问题的出现；3）企业经济效益下降；4）新的组织结构建立；5）利润水平的回升。为此，钱德勒提出了“企业发展三阶段”的理论。三、组织设计与组织变革的影响因素战略与结构：钱德勒(AlfredChandler)对100家大公司进行考察，如杜邦公司、通用汽车、标准石油公司等，得出结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化；如组织生命周期理论：单一产品—纵向一体化—产品多样化简单结构—职能结构——事业部结构有机式结构——机械式结构规模与结构大型组织（雇佣2000人以上的员工）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系不是线性的，随着规模的扩大，规模对结构的影响作用在减弱。如：2000人——2500人组织，机械式结构——机械式结构；如：300人——500人组织，有可能由有机式结构——机械式结构；技术与结构伍德沃德(JoanWoodward)的研究：为了确定统一指挥和管理跨度原则与公司成功的关系，她调查了近100家小型企业，但从所收集的数据中无法得出二者的相关性；后来对这些企业按照技术复杂程度逐渐提高进行分类：第一类：单件生产：由定制产品生产的单位或小批生产者组成；如服装和发电用涡轮机等；第二类：大量生产：如冰箱和汽车产品等制造商组成；第三类：连续生产：如炼油厂和化工厂生产；伍德沃德的发现技术类型与相应的公司结构之间存在着明显的相关性；组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关；如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加；单件、大量和连续生产企业的纵向层次中位数，分别是3、4和6；每一类型企业的成功者都分布在其所属组别中位数的周围；例如，在结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产企业比单件生产企业和连续生产企业都来得高。因为规定规则条件，对于非常规技术的单件生产来说是不可能的，而对于高度标准化的连续生产根本就不需要。技术、结构和效能的关系单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式伍德沃德的结论每一类企业都有其相应的特定结构形式，成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业；在每一类别中，能够最接近该类结构要素的中位数的企业是最有效的；制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。钱德勒企业发展三阶段理论变量第一阶段第二阶段第三阶段问题处理短期经营问题中求生存和发展增长、正规化和资源扩大及产品问题资源投入、管理和控制、纠正各分厂问题目标个人的和主观的目标达到各种效果指标和预算投资利润率、利润、每股盈利战略企业家本人发现的眼前机会围绕一个产品进行集约化经营通过多样化发展，抓住一切可能的机会组织结构的特点一个单位“一个人的表演”一个单位职能化的团体多单位的组合，分权经营的分部关键效果评价指标个人的因素与雇主的关系、解决经营问题的能力职能化和内在的因素，如，销售、完成预算情况等客观指标，如，利润、市盈率、市场占有率、个人发展、社会责任奖罚制度非正式的、个人的奖励，只拿少部分收入奖励关键人员很大程度上依据既定政策、更加正式化根据政策以各种方式进行正式的奖罚，这些政策被严格地执行企业组织生命周期理论一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段主要问题出生成长成熟衰退死亡常用战略集中于一个领域纵向联合与横向联合围绕一个中心多样化发展收缩以后采用利润战略清盘或倒闭可能的组织结构直线型职能型或直线职能型利润中心和投资中心结构性调整结构性清理佩罗的研究佩罗(CharlesPerrow)认为，伍德沃德的研究仅限于制造业组织，佩罗把注意力放在知识技术而不是生产技术上，佩罗提出从两个方面对技术进行考察；工作中遇到例外的数目——任务的多变性(Taskvariability)；解决问题的有效方法的探索过程的类型——问题的可分析性(Problemanalyzability)；佩罗的技术分类任务的可变性少量例外很多例外问确定的题可分不确定的析性常规技术（象限Ⅰ）工程技术（象限Ⅱ）手艺技术（限象Ⅲ）非常规技术（象限Ⅳ）佩罗的解释常规技术：只有少量的例外，问题容易分析，如生产汽车、钢铁和提炼石油的大量生产过程；工程技术：有大量的例外，但可以进行理性的、系统的分析处理，如桥梁建造；手艺技术：处理的问题相对复杂，但少量的例外，如制鞋和家具修补等；非常规技术：诸多例外、问题难以分析，如航天业务；佩罗的结论如果问题是可进行分析的，则宜采用Ⅰ、Ⅱ象限技术；问题只能以直觉而不能加以分析的经验来处理，则需要采取Ⅲ、Ⅳ象限技术；越是常规的技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规的技术，要求更大的灵活性；技术愈常规，结构就愈为标准化；愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的。佩罗的结论（续）最常规的技术，可以通过标准化的协调和控制来实现；这些技术应该配之以同时高度正规化和集权化的结构；非常规技术要求具有灵活性，组织应该是分权化的，并保持低程度的正规化作为特征；介于二者之间的，如手艺技术，要求问题以最丰富的经验加以解决，组织需要分权化；而工程技术，虽有许多例外，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。通用电器公司九方格经营屏幕模型竞争位置强中弱行高业吸中引低力投资和全面增长成熟的企业家投资和有选择的增长计划型企业家控制投资/推迟投资/不投资善于扭亏为盈企业家投资和有选择的增长周密的计划者维护/保护盈利的计划者出售/不投资能扭亏为盈专家维持/保护专业化管理者出售/不投资有经验的降低成本专家出售/不投资清盘专家股票筹资优缺点比较相对于出售债券来说，股票筹资具有的优点：1）公司不必向股东支付固定股息；2）不象债券要还本付息；3）增加企业的自有资本，提高企业的借债能力；4）保留了借债能力。股票筹资的缺点：1）原有股东部分丧失了对公司的控制权；2）债权人和银行只能得到固定的收入；3）发行股票的成本要比发行债券的成本高；4）股息是税后支付的，而债券或贷款的利息是税前支付的。影响资本结构选择的主要因素1）企业的经营风险。企业的经营风险越大，理想的自有资本与债务的比例就应该越大；2）税率。利息是免税的，如果企业的所得税率已经很低，就没必要过多用借债来筹集资金；3）资金的方便程度。企业的资本结构应该能使企业在各种不同的条件下，对付资金紧张的能力。每股盈利和利税前收益分析法企业选择最隹资本结构常用每股盈利（EarningPerShare,EPR)利税前收益（EarningBeforeInterestandTaxes,EBIT)的分析方法。这种分析方法的主要内容就是通过分析不同的资本结构在不同的情况下对每股盈利和利税前收益的影响，来判断采取哪一种方式筹资或采取什么样的债务与自有资本比例较为合适。EPS和EBIT分析方法应用某公司为了实现其市场开发战略需要筹集100万元资金。目前该公司已有10万张股票上市，每股价格50元，贷款利息率是10%，所得税率是50%。如果明年经济形势不理想，公司利税前收益是200万元；如果明年的经济形势保持今年的状况，利税前收益是400万元；如果明年经济形势好，利税前收益可达800万元，要求分析哪种筹资方式好。EBIT和EPS分析方法应用举例筹资方式财务指标股票筹资债券筹资股票债券各50%差中好差中好差中好利税前收益2.04.08.02.04.08.02.04.08.0利息支出0.00.00.00.100.100.100.050.050.05税前利润