典型实施案例库方法论

实施方法论6.0介绍金蝶软件（中国）有限公司实施方法论概述实施方法论6.0优化工作回顾实施方法论6.0主要内容介绍实施方法论6.0介绍实施是个复杂的活实施不是个小事实施需要合作需要计划与方法几种实施方法实施方法论概述实施方法论6.0优化工作回顾实施方法论6.0主要内容介绍实施方法论6.0介绍201120082004

20072000金手指实施六步法KINDEEWAY实施方法论KINDEEWAY实施方法论（优化）一套工具、两个平台KINDEEWAY实施方法论（优化）增加EAS内容实施方法论（优化）？实施方法论发展历程新的实施方法论、实施工具如何进行优化？新的实施方法论、实施工具如何进行优化？实施方法论6.0前期调研工作为充分了解机构实施经理、实施顾问对实施方法论6.0的优化建议和要求，总部实施项目管理部对全国九家机构进行了现场调研，一方面与机构顾问进行了充分的沟通和交流，另一方面也拜访了部分不同类型的客户，了解他们对金蝶实施方法论的建议。在此基础上，总部实施项目管理部整理完成了实施方法论6.0的主要内容及优化方向。调研调研机构调研对象调研时间负责人现场调研广州王东、熊承杰等11月3-4日丁煜现场调研沈阳梁云鹏、王兴旺等11月5日丁煜现场调研上海王俊、李义等11月8-9日丁煜现场调研杭州郭万鹏、谢鹏等11月10-11日丁煜现场调研重庆曾祥均、黄平等11月9日刘鹏东现场调研成都徐小华、张力等11月10-11日刘鹏东现场调研北京夏佰秋、李颖、陈东锋等11月11-12日宋彦平现场调研天津何瑞鹏、孟宪君等11月13日宋彦平现场调研深圳蒋凯、何四华、付彬友等11月15日刘鹏东实施方法论6.0前期调研工作实施方法论6.0调研的反馈意见反馈机构反馈信息北京北京现有房地产项目及餐饮项目较多，但是没有形成行业的专题知识，对于该部分内容，北京希望能借助总部的力量将其现有的项目资料进行分享；杭州顾问知识共享不好，希望总部能收集传播；制造项目资料精品少，工具缺少这方面的资料；广州实施方法论中要有项目管理知识，尤其是项目变更，比如：实施范围的变更、业务流程的变更、实施计划的变更等等，告诉顾问改如何去操作这些变更上海由于年初招聘了有15名左右的新顾问，对新顾问培训时发现方法论资料更新慢、工具只给了模板没教会顾问怎么用；可参考的同样类型项目不好寻找；方法论中项目管理知识缺乏，更多的依赖顾问个人能力；重庆希望能整理一整套实施的说话术，比如调研思路(调研方法)、进场说话术、项目沟通说话术、项目总结说话术等等；最好还能有按行业进行实施的工具；深圳EAS项目要区别对待，标准功能的项目要快速交付，因此希望有快速实施工具；沈阳实施方法论中需要增加项目上线后的问题跟踪表的模板，来监控项目上线的过程；增加项目问题反馈流程。需要增加项目总结报告模板(PPT和Word)，总结项目成果；天津希望能有视频培训课件，而且建议对具有共性的“初始化”内容单独录制，方便顾问在进行客户培训的时候进行使用；成都实施方法论中最好要有操作手册的模板(截图、怎么录入数据、工作岗位是什么、完成什么事情)，最好详细一点，以便顾问将模板给客户进行自行修改，否则都是由EAS顾问自己写，工作量非常大。实施方法论6.0调研的意见汇总缺乏针对EASV7.0版本的产品培训课件、视频、实施方法EASV7.0的业务规程内容未更新，需要全部进行调整更新EAS中小项目需要有快速实施交付的工具和方法指导K/3需要增加对于生产制造、成本的大型制造项目的实施工具需要提供针对新顾问快速成长的自学教程及工具内容需要提供典型行业客户实施案例，指导顾问快速提升对行业知识的认识和理解方法论中需要增加结合金蝶实际的项目管理内容，如范围管理、风险管理等没有完善的体系或模型衡量机构的项目管理水平及项目交付质量实施方法论6.0的工作计划11

12

123456内容/时间

10确定项目计划与人员分工及目标、范围机构调研典型实施案例收集行业实施工具整理产品知识库实施顾问技能库、工具库实施指南文档收集项目管理知识域项目成熟度模型成果汇报方法论推行3月11日隆重发版金蝶实施方法论6.0实施方法论概述实施方法论6.0优化工作回顾实施方法论6.0主要内容介绍实施方法论6.0介绍金蝶方法论优化的主要内容项目管理方法论实施工具１、K/3实施方法论优化2、与先进方法论整合优化实施方法论制定实施的阶段步骤标准框架优化现有实施工具

，提升实施标准化水平金蝶实践与IBM方法论相结合

，提升项目管理水平1、项目管理方法论2、K/3、EAS行业实施工具1、K/3、EAS实施工具2、K/3快速方法论优化3、EAS实施方法论优化4、EAS快速方法论优化4、K/3、EAS产品知识库3、K/3、EAS实施案例库5、K/3、EAS最佳业务实践3、项目管理成熟度模型项目类型：EAS大中型项目交付过程：4个阶段、32个步骤实施周期：半年以上实施主体：数量在20家以上实施难度：分子公司业务差别大，涉及一定的客户化开发项目类型：EAS中小型项目交付过程：4个阶段、15个步骤实施周期：半年以内实施主体：数量在20家以内实施难度：标准产品交付、业务可复制性实施方法论（EAS实施方法优化）EAS快速实施EAS标准实施不同项目区别对待、快速交付、批量复制！不同项目区别对待、快速交付、批量复制！实施方法论（EAS快速实施可行性）A项目背景：通过运用快速实施方法，在5个月内完成项目交付项目金额：190万项目范围：集团财务+分销+进销存实施范围：22家分子公司；行业：商贸流通实施周期：财务试点：2个月推广：1个月，供应链：2个月实施顾问：3人（项目经理+财务顾问+供应链顾问）客户资源超过20人快速实施理论与实践中都是可行的，而且效果显著！实施方法论（K/3实施方法优化）财务物流简单制造复杂制造项目类型：K/3大型项目交付过程：4个阶段、20个步骤交付方式：标准实施+高级蓝图项目类型：K/3中型项目交付过程：4个阶段、16个步骤交付方式：标准实施项目类型：K/3小型项目交付过程：不分阶段、10个步骤交付方式：快速实施根据项目规模不同，缩短实施周期、降低交付成本！根据项目规模不同，缩短实施周期、降低交付成本！说明:字体颜色红色的部分是客户签署且影响收入确认的内容;IBM&EAS联合实施团队对应金蝶实施阶段增加了项目交接和项目收尾两阶段;项目准备—>项目定义；验收交付—>上线支持;加强了实施过程中的项目管理计划,蓝图设计及测试管理的内容;504321项目定义项目准备蓝图设计系统实现上线支持验收交付项目管理(WWPMM,

7keys,…)规划设计实现 运作项目交接交接项目收尾收尾-系统运行总结报告-项目实施阶段确认报告PPT-实施转服务交接单-上线支持完成确认单-项目销售转实施交接表-项目授权责任书(甲方)-项目文档管理体系-项目管理规范-系统部署硬件方案-项目管理手册-项目实施计划-启动大会材料-调研计划-项目调研报告-软件安装完成确认书-关键用户培训课件-培训确认书-基础数据准备清单-问题跟踪记录表-客户化开发需求文档/计划-实施方案/业务蓝图-蓝图阶段完成确认书-配置文档-客户化开发设计/测试-测试文档/报告-最终用户培训/测试文档-上线方案-基础数据准备完成确认单-环境测试报告-支持流程(甲方)-系统上线完成确认单实施方法论6.0

整合优化实施方法论6.0内容蓝图设计项目定义系统实现上线支持1234工作内容交付物–销售转实施–召开项目筹备会议–成立项目组织–协助客户成立项目组织–高层访谈–客户确认详细项目范围–完成项目策略、项目管理流程等并得到客户的确认完成详细项目计划召开项目启动大会软件安装和配置测试环境的安装配置–项目业务调研–销售转实施交接单–项目授权责任书（甲方提供）–项目管理手册项目管理规范项目组组织架构项目策略项目组培训计划项目沟通计划项目管理流程(包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理等）–项目实施计划–项目上线支持阶段确认标准–启动会材料–系统部署硬件方案(系统部署工程师)补丁跟踪记录表项目调研问卷项目调研报告软件安装完成确认书说明:字体颜色红色的部分是客户签署且影响收入确认的内容实施方法论6.0内容蓝图设计项目定义系统实现上线支持1234工作内容交付物–关键用户EAS标准功能培训–设立数据收集方案和计划–定义接口,数据转换,和修改–完成现有业务流程的梳理与差异分析–新业务流程设计–POC搭建和示范(原型设计&示范)–客户化开发业务需求客户化开发设计业务模拟业务蓝图阶段完成确认–关键用户培训PPT关键用户培训考核成绩单和签到表基础数据收集模板及计划项目未来业务流程文档–客户化开发业务需求文档实施方案/业务蓝图问题跟踪记录表–蓝图设计阶段完成确认书说明:字体颜色红色的部分是客户签署且影响收入确认的内容实施方法论6.0内容蓝图设计项目定义系统实现上线支持1234工作内容交付物–完成最终的配置和确认–完成客户化开发–完成数据转换开发–完成应用接口开发–完成报表–客户化开发测试(开发团队负责)–功能测试–业务集成测试–最终用户培训–完成培训文档和用户手册–培训执行用户测试制定上线策略及计划完成初始化数据准备客户方建立支援中心完成客户应用环境的测试客户批准系统上线完成系统上线–配置文档(关键参数,用户权限)–客户化开发设计文档/开发计划/测试报告-上线培训方案–上线培训完成确认书–测试方案–功能测试项目清单–集成测试状态跟踪表–测试总结报告–上线方案(应急计划、支持策略)–基础数据整理完成确认单–环境测试报告–系统上线完成确认单说明:字体颜色红色的部分是客户签署且影响收入确认的内容实施方法论6.0内容蓝图设计项目定义系统实现上线支持1234工作内容交付物–上线汇报会–上线支持(时间长度以SOW为准,通常一个月)–交接给服务团队系统运行总结报告项目实施阶段确认报告PPT上线支持阶段完成确认单实施转服务交接单说明:字体颜色红色的部分是客户签署且影响收入确认的内容阶段方法论5.0方法论6.0优化项目定义项目销售转实施交接表项目销售转实施交接表新增加项目过程必须文档，配合销售与实施在项目启动前的顺利交接，加强风险管控项目定义项目公约项目实施成员表项目实施方案书项目风险说明项目管理手册新的项目管理手册引进国外先进项目管理计划(PMP)整合原有的相关文档并加强质量管理，范围管理等蓝图设计蓝图设计蓝图设计新的蓝图设计引进IBMSAP项目的相关文档要求，增加并规范了相关内容系统实现N/A测试方案/测试总结报告新的方法论加强了测试相关任务，按IBM的最佳实践分成功能测试/集成测试/最终用户测试系统实现系统上线指导说明书系统初始化方案系统上线方案新的系统上线方案整合了原有相关文档，突出上线前的准备和管理，如应急计划和支持策略上线支持验收交付上线支持将第四个阶段验收交付修改为--上线支持,更容易打消客户对于”验收”字眼的忧虑，方便项目转服务的交接实施方法论过程主要优化点金蝶方法论优化的主要内容项目管理方法论实施工具１、K/3实施方法论优化2、与先进方法论整合优化实施方法论制定实施的阶段步骤标准框架优化现有实施工具

，提升实施标准化水平金蝶实践与IBM方法论相结合

，提升项目管理水平1、项目管理方法论2、K/3、EAS行业实施工具1、K/3、EAS实施工具2、K/3快速方法论优化3、EAS实施方法论优化4、EAS快速方法论优化4、K/3、EAS产品知识库3、K/3、EAS实施案例库5、K/3、EAS最佳业务实践3、项目管理成熟度模型K/3实施工具（行业实施工具）PLM实施工具BI实施工具业实施工具K/3行服装实施工具协同实施工具增加机械、电力、服装、房地产、酒店等行业分析模型BI高级培训PPT及视频培训资料BI商业智能产品典型实施方案BI客户实施方案和分析模型BI客户的运行报告服装行业项目实施要点服装行业V12.2产品全模块VISO流程图服装行业V12.2产品全模块培训PPT和视频培训服装行业典型客户调研文档、需求文档及实施方案服装分销与K/3集成的解决方案PLM实施项目管理资料PLM

V12.2八大方面的新增功能培训资料PLM

V12.2全模块VISO流程图PLM客户调研文档、需求文档、实施方案PLM与K/3集成解决方案协同产品各模块操作手册协同产品全模块VISO流程图协同产品全模块培训PPT和视频培训资料协同产品典型实施方案协同产品与K/3集成方案K/3实施工具（新模块实施知识）内控管理控制活动业务流程图内控风险评估业务流程图内控测评业务流程图企业信息与沟通业务流程图VMI入库管理业务流程图VMI物料消耗结算业务流程图IM即时通讯管理流程图移动商务业务流程图资产管理资产购置业务流程图在建工程耗费业务流程图资产日常业务处理流程图低值易耗品业务流程图VMI管理移动ERP管理东北制药1、打破信息壁垒，财务业务全面集成，实现一体化管理；2、实现精细化成本管理，辅助企业战略决策；

3、实现全面预算管理，提升洞察、管控水平坚朗五金1、消灭信息孤岛，财务、供应链、CRM、生产、计划、成本全面集成，2、完善五金行业非标产品的方案，解决了非标产品成本的计算；3、奠定了制造业CRM实施应用的基础气派摩托1、实现摩托车整车制造的全面业务整合，完善一体化管理；

2、成功实施汽配、摩配行业典型业务：VMI管理；

3、深度应用制造的车间管理，实现企业的车间精细化左右昆明机床1、实现大型装备制造业

BOM层次结构合理规划；

2、实现精细化成本管理，构建起作业成本核算体系；

3、完成技术、营销、制造、车间、采购、仓库、财务的全面应用，东软医疗1、完全按照SAP、埃森哲等国外实施标准来推动该项目的实施；

2、实现预测+订单的计划驱动模式，完全实现

MPS、MRP、MTO等各种模式的应用；

3、建立全面的作业成本核算体系；航盛电子1、实现PDM与K/3的

完全集成，提升快速响应客户的能力；

2、搭建了灵活的计划体系，设定了面向全部对象的生产计划；3、建立了及时准确的成本核算体系；中国龙工1、建立典型的装备配置销售、计划、生产、核算流程；

2、全面集成销售、采购、仓库、计划、生产、车间、财务、成本管理，搭建了大型装备核算平台体系；富创高科1、搭建全面信息管理平台，包括协同、PDM、HR、财务、供应链、计划、生产；

2、实现了车辆成本的严格管控，降低成本；

3、建立文档信息共享中心，完善数据中心平台；K/3实施工具（典型实施案例）EAS实施工具（行业实施工具）冶金与采掘行业实施工具建筑与房地产行业实施工具建筑与房地产成本管理建筑与房地产进度管理房地产售楼管理建筑与房地产招采管理建筑与房地产综合管理……零售与流通行业实施工具零售与流通行业培训资料零售与流通行业实施方案集零售与流通行业流程图库零售与流通行业硬件配置方案零售与流通行业实施典型客户案例集……冶金与采掘行业培训资料冶金与采掘行业实施方案集冶金与采掘行业流程图库冶金与采掘行业实施要点冶金与采掘行业实施典型客户案例集……EAS实施工具（工具库）行业知识库调研问卷集实施方案集EAS实施工具库EAS硬件选型配置、EAS安装部署、EAS环境及性能问题处理电子、汽配摩配、机械、化工、制药、房地产、采掘冶金、食

品、零售、综合信息化管理制度、运营管理制度、财务管理制度、HR管理制度、权限管理制度财务调研集、供应链调研集、制造调研集、HR调研集电子、汽配摩配、机械、化工、制药、房地产、采掘冶金、食

品、零售、综合财务方案集、供应链方案集、制造方案集、HR方案集系统部署资料编码库管理制度集EAS实施工具（产品知识）1、EAS

7.0培训课件(财务、

HR、供应链、基础资料、生产制造)2、EAS

7.0新增功能课件3、EAS

7.0制造领域专题知识4、EAS

7.0财务领域专题知识系统部署资料1、供应链常见问题集2、合并报表常见问题集3、人力资源常见问题集4、应收应付常见问题集5、预算管理常见问题集6、资产管理常见问题集7、总账报表常见问题集EAS常见问题集1、HR管理系统视频教程2、供应链系统视频教程3、总账报表系统视频教程4、预算管理视频教程5、生产制造视频教程6、资金管理视频教程EAS视频教程1、HR系统业务规程2、标准财务业务规程3、供应链系统业务规程4、集团财务业务规程5、生产制造业务规程EAS业务规程库1、销售、采购自学教程2、应收应付自学教程3、总账、固定资产自学教程4、合并报表自学教程5、资金管理自学教程6、预算管理自学教程EAS自学教程提供了根据EASV7.0编写的业务规程、自学教程及培训课件等资料整理了涉及财务、供应链、制造等方面的常见问题集组织录制了涉及财务、供应链、制造等方面的产品视频教程等EAS实施工具(EAS最佳业务实践)已验证的方案风险可复制的文档时间最佳业务实践成本实证方法/工具

客户实际业务情景

流程/流程说明/岗位手册

产品配置文档

项目培训资料

模拟DEMO客户实际业务情景流程/流程说明/岗位手册产品配置文档项目培训资料模拟DEMO最佳实践A/B/C…最佳实践A/B/C…GO金蝶EAS最佳业务实践：为EAS战略客户实施过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率。EAS实施工具(EAS最佳业务实践)EAS最佳业务实践广州百货有限公司(预算HR)国福欣欣(财务供应链生产制造)海雅百货(财务供应链)净雅食品(财务供应链)吉峰农机(财务供应链)昆明机场(供应链)株洲机车(财务供应链制造)中金岭南(财务协同)完美中国(财务供应链制造)威高集团(财务供应链制造)中国节能(资金)给顾问提供了完整、丰富的实施案例库！给顾问提供了完整、丰富的实施案例库！金蝶方法论优化的主要内容项目管理方法论实施工具１、K/3实施方法论优化2、与先进方法论整合优化实施方法论制定实施的阶段步骤标准框架优化现有实施工具

，提升实施标准化水平金蝶实践与IBM方法论相结合

，提升项目管理水平1、项目管理方法论2、K/3、EAS行业实施工具1、K/3、EAS实施工具2、K/3快速方法论优化3、EAS实施方法论优化4、EAS快速方法论优化4、K/3、EAS产品知识库3、K/3、EAS实施案例库5、K/3、EAS最佳业务实践3、项目管理成熟度模型项目管理方法论项目组织结构项目计划与资源计划项目沟通管理项目周报与月度汇报项目问题管理项目风险管理项目变更管理项目补丁管理项目质量管理项目资源管理项目知识管理项目管理工具+项目管理十二个方面150万以上大项目交付情况几乎所有大项目的实际人天都严重超过计划人天！项目管理现状说明项目拖期严重，尤其在前两个阶段原因分析：顾问人手不足与项目管理薄弱AIRC记录表A

行动计划跟踪表I

议题跟踪表R

风险跟踪表C

变更跟踪表项目报告项目周（双周）报上周工作完成情况下周工作计划情况主要问题与风险……项目月报本月项目进度汇报主要问题与风险下月计划等项目阶段汇报专题性汇报等（如调研汇报）缺乏项目财务状况与风险分析项目月报项目基本情况2010年12月2011年1月2011年2月2011年3月财务情况每月计划回款4,954,000--190,914457,939每月计划成本2,985,80812,08581,71764,148365,163每月或有成本438,416----每月总成本（包括或有成本）3,424,22412,08581,71764,148365,163每月计划边际利润0%0%66%20%累计回款--190,914648,853累计成本

理想状况，目前可能需要用PM12O,08管5理表93,格802来实15现7,950523,113累计利润率40%0%0%17%19%每月开发票金额4,954,0001,238,500--1,486,200动态总开票金额1,238,5001,238,5001,238,5002,724,700人天情况每月计划实施人天588.002.0017.5012.5074.63每月计划外包人天125.000.000.000.000.00累计使用人天2.0019.5032.00106.63预计剩余人天711.00693.50681.00606.37预计剩余总人天（含预留风险人天）834.05812.88797.75707.46每月预留风险人天21%123.480.423.682.6315.67项目月报项目进度%0%

2%

4%

15%

26%项目回款进度落后项目实施进度，但偏差不是很大（-7%）理想状况，目前可能需要用PMO管理表格来实现项目补丁管理补丁跟踪记录表由于EAS项目的补丁特性的原因，大项目（150万以上）需进行补丁管理，其他项目参照要点由专人进行补丁的下载与管理，登记补丁信息打补丁前，先进行备份处理涉及到客户化开发，请做好应急预案后打补丁重大升级(跨版本、大规模开发)项目，要进行升级管理，填写《升级跟踪记录表》客户化开发项目需填写《客户化开发内容记录跟踪表》项目补丁管理升级跟踪记录表客户化开发主要内容记录表确保项目干系人的参与确认、评估、通知、影响与项目相关的个人和团队贯彻业务效益评估、衡量和监控由项目的实施带给客户的业务效益，包括财务方面和非财务方面的（预期的目标）项目工作和进度是可预期的监控项目中产生的工作产品和提交件，以便使其满足项目的验收要求项目范围是现实且可控制的与客户就项目的实施范围达成一致，项目实施过程中，进行项目范围的监控和管理项目团队的卓越表现确定和动员参与项目的人员，进行项目团队的建设。获得并维持适当的工作空间、设备和其他的必要资源，以保证项目组成员工作的正常进行。减低项目风险提早发现项目中的风险和问题，进行分析和评估，制定应对措施，监控措施的实施和更新风险、问题的状态保障项目实施方的利益评估、衡量和监控由项目的实施带给实施厂商和团队的利益，例如：财务上的盈利，知识的积累和技能的增强等风险管理（7keys应用）项目风险管理跟踪表项目问题管理要点所有小组的成员都可以提出问题，问题提交给相应的顾问组长。顾问组长负责维护本小组的问题跟踪记录表。分项目经理负责维护项目的问题跟踪记录表。在项目周例会上，讨论和决策问题，更新各小组涉及跨模块的的问题跟踪记录表。每个问题指定负责人，如果问题的解决需要小组外的资源，问题负责人要跟踪问题的处理过程。对于在项目范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策。工具问题跟踪记录表：跟踪并监控整个项目的问题。（问题跟踪记录表模板请见后）项目问题管理项目团队在项目中确定问题。问题种类有：产品问题、流程问题、资源问题、项目管理、外部问题等，问题在《项目问题跟踪表》中记录的项目团队和问题所有者分析问题提出可选方案项目团队和问题所有者确定解决方案，并进行论证，问题跟踪表更新解决进度与细节双方同意问题关闭项目问题管理对项目问题分门别类：产品问题、流程问题、资源问题、项目管理、外部问题等；对项目问题区别对待：按轻重缓急分严重、高、中、低；落实到人头，全程跟踪问题跟踪记录表项目问题管理问题的严重程度说明C

–严重严重问题，涉及多个模块，严重影

响总体项目的进度（两周的延迟）、项目范围和投入的资源，需要紧急

响应。H

–高主要问题，涉及单个模块，严重影响该模块的进度（两周的延迟）、项目范围和投入的资源。M

–中中等问题，涉及单个模块，严重影响该模块的进度（一周的延迟）、项目范围和投入的资源。L

–低一般问题，涉及单个分项目中的单一模块的实施，对该项目的实施影响不太大。重大问题上报表对于在项目管理范围内无法解决的问题，即项目重大问题，项目经理需要提交到项目领导小组进行决策。重大问题上报表描述了项目中出现的重大问题双方项目总经理作为重大问题相互提交的唯一接口，同时负责对重大问题上报表的检查、分析和解决方案确认项目管理手册项目管理手册业务蓝图模板业务蓝图模板项目管理成熟度模型（KDPMMM）如何量化衡量机构的顾问能力？如何量化衡量机构实施水平？如何量化衡量机构项目管理水平？如何比较不同机构、区域的项目管理水平？如何量化衡量金蝶项目管理水平？金蝶项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型项目管理成熟度：是组织具有的按照预定目标和条件成功可靠地实施项目的能力。它为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台量化级规范级简单级混乱级战略级（PMMM模型）项目管理项目基础管理项目计划、范围管理日常、风险管理等顾问管理项目保障实施顾问能力开发顾问能力顾问队伍建设实施文化建设双方高层支持

补丁质量、进度项目管理平台支持KDPMMM结合K-PMMM与OPM3模型，构建KDPMMM评价模型！项目管理成熟度模型（KDPMMM指标体系）项目管理成熟度模型（KDPMMM指标体系）金蝶项目成熟度评估项目管理成熟度模型（典型机构能力评估）量化级规范级简单级战略级A类机构平均得分：2.574B类机构平均得分：2.069C类机构平均得分：1.342混乱级2011年1月总部实施部应用金蝶能力素质模型对全国十二家机构的实施能力评估，得出结论如下：A类机构的实施能力水平达到一定的规范程度B类机构的实施能力水平在简单级和规范级之间C类机构的实施能力水平在混乱级和简单级之间金蝶方法论优化的主要内容项目管理方法论实施工具１、K/3实施方法论优化2、与先进方法论整合优化实施方法论制定实施的阶段步骤标准框架优化现有实施工具

，提升实施标准化水平金蝶实践与IBM方法论相结合

，提升项目管理水平1、项目管理方法论2、K/3、EAS行业实施工具1、K/3、EAS实施工具2、K/3快速方法论优化3、EAS实施方法论优化4、EAS快速方法论优