人力资源入门-基础知识-

人力资源入门-基础知识-.人力资源有广义与狭义之分。广义上，智力正常的人都是人力资源。而狭义上就有多种理解。人力资源是指能够推动国民经济和社会开展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面人力资源管理的定义什么是HRM：是指影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度宏观的HRM微观的HRM：组织〔二〕人力资源管理的内容规划：职务分析、人员方案获取配置：招聘、选拔、配置培训开发：绩效管理、员工培训与开发、职业管理保障维护：员工关系、平安与健康、薪酬管理HRM专业人员的素质专业技能：人力资源专业知识；商业能力；领导才干；学习能力法律知识：道德素质谁开发和实施人力资源管理直线管理人员(LineManager)人力资源管理专业人员或称HRM职能人员 树立HRM不仅仅是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第一主管的理念1直线管理人配置适宜的人到适宜的工作岗位上新雇员引导培训员工适应新的工作岗位改良每位员的工作绩效实现创造性的合作并开展和谐的工作关系…保护雇员健康并改善工作的物质条件2HRM职能人员直线功能：协调功能：咨询/协助直线管理人员的HRM事项，负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序职能功能：首要的是协助进行战略设计与实施；在招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供帮助；福利工程；维护员工利益；创新者等战略管理过程战略管理是决定企业采取何种战略的决策过程，它还涉及如何对所选战略进行评价各实施，包括战略规划制定、战略执行与战略评估1.界定业务与使命2实施外部和内部审计SWOT分析3将使命转换为战略目标人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第1页。4制定战略以实现战略目标人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第1页。5战略执行6评估绩效企业战略的分类1总体战略：企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。〔明确企业的业务组合及相互关系2竞争战略〔经营战略、业务战略〕：如何构建和强化某种业务在市场中的长期竞争地位本钱领先战略差异化战略集中化战略3职能战略：职能部门坚持的根本行动准那么人力资源计分卡〔一〕什么是人力资源计分卡人力资源计分卡既是一种管理体系，同时也是一种测量体系。它强调人力资源管理活动、相应的员工行为、企业战略产出和绩效之间的因果关系。〔二〕必要性明确地展示人力资源对企业绩效的重要影响〔三〕信息支持企业战略人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之间的因果关系测评的标准或尺度人力资源计分卡的实施界定企业战略2概述企业的价值活动3明确组织绩效的战略性要求了解企业运行及企业价值链4明确所需要的员工胜任力和行为素质？行为？5根据战略制定具体的人力资源政策和措施6设计人力资源计分卡测量体系7定期重新评估测量体系工作分析及价值〔一〕相关概念的界定Work〔工作〕:指目标明确、有目的或者工具性地为社会创造价值的人类活动，通过这一活动过程，人们将资源转换成产出。Position(职位〕:根据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任。职位与个体是一一对应的。Job〔职务〕：是对员工承当的工作任务的性质和特点的概括,它与职位的区别是职务更多的强调工作的内容。一组重要责任相似或相同的职位。第一副厅长、第二副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不一样。Occupation〔职业〕：是人们在社会中所从事的作为生活来源的某种工作，它与工作的区别是前者范围窄，工作范围宽。〔二〕工作分析定义人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第2页。是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人〔技能和经验〕适合被雇佣来从事这一工作。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第2页。Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjobinasystematicalway工作分析分析什么？工作活动人的活动机器、工具、设备以及辅助工作用具绩效标准工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会的环境。工作对人的要求：知识或技能及个人特征工作公式：6W1H〔1〕做什么〔What〕〔2〕为什么〔Why〕〔3〕用谁〔Who〕〔4〕．何时〔When〕〔5〕．在哪里〔Where〕〔6〕．为谁〔forWhon〕〔7〕．如何做〔How〕6W1H的内容：工作分析的价值工作分析是人力资源规划的根底工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用工作分析有助于员工培训与开发工作工作分析有利于职业生涯规划与管理工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据工作分析有助于薪酬管理方案的设计工作分析有利于把握员工的平安与健康工作分析有利于改善员工和劳动关系工作分析的步骤1确定工作分析信息的用途2了解相关的背景信息：组织结构图、工作流程图3选择有代表性的工作岗位4通过收集到的信息进行综合分析5校验所收集到的工作信息6编写工作说明书和工作标准收集工作分析信息的方法访谈法个体访谈；群体访谈；主管访谈优点？缺点？2问卷法问卷有开放式；有结构式；混合式有通用问卷和专业问卷体力和脑力问卷3观察法 观察法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息，并用文字和图表形式记录下来，后进行分析和归纳的方法4现场工作日记/日志法 任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程，后分析归纳，以达工作分析的目的5量化的工作分析技术人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第3页。〔1〕职位分析问卷法人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第3页。6个维度194要素〔问题〕：信息输入心智过程工作产出人际关系工作环境其他职位特征〔2〕美国劳工部工作分析程序 按照工作承当者与信息、人以及物之间的关系对每一项工作进行等级划分。〔3〕功能分析方法人力资源规划人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源开展目标以及达成目标的措施的过程〔二〕为什么要规划任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否那么，组织的目标就难以实现。不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整；企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素质有关；企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有方案的调整；人力资源量的需求预测P1181趋势分析：对企业在以往约五年的时间内的就业趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术2比率分析：基于一些因素和所需员工数量之间比率进行预测3回归分析法根据以往是历史资料，利用最小平法求得趋势线，将趋势线延长，就可以预测未来的数值。它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。如某公司过去12年的人力数量 ５１０，４８０，４９０，５４０，５７０ ，６００，６４０，７２０，７７０，８２０， ８４０， ９３０利用最小平方法，求直线方程y=a+bx〔五〕人力资源供给分析1内部预测法根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。常用的年内部供给预测方法有：人员核查法、管理接替模型。〔1〕人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息系统。这种方法是静态的，它不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资源拥有量预测。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第4页。〔2〕管理人员接替模型人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第4页。即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承方案。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较好的方法。管理人员替换模型主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力；开展方案；接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见2外部预测预测外部劳动力市场的供给情况，要考虑：企业所在地的人力资源状况企业所在地对才的吸引程度企业自身的吸引力预期经济增长〔所处行业的增长〕有效的员工招募招募对于企业的战略规划有意义招募技术与所招募工作类型的匹配招募的成功取决于人力资源其他方面的政策组织招募职能集中招募还是分散招募？直线部门与HR部门的通力协作如何评估招募的有效性数量？质量？本钱填充职位空缺的时间内外候选人的来源〔一〕内部候选人的来源1发现内部候选者：利用职位布告、人事记录及员工技能库2重新雇佣人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第5页。3继任者方案人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第5页。确认并分析关键职位；产生并评价候选者；选择适宜人选填补关键职位外部候选人的来源1广告媒体：职位类型决定使用何种媒体制作招募广告：注意-兴趣-愿望-行动2就业效劳机构3外包4猎头公司5校园招募招募多样化的劳动力社会责任的承当法律的要求工作申请表的设计与使用用途〔一〕信度〔可靠性、稳定性〕 1定义:指采取同样的方法对同一现象重复进行测试时，所得结果相一致的程度。或者说，是指结果的一致性或稳定性，即测试方法〔工具〕能否稳定地测试所测事物 2信度指标一般以相关系数r来表示，具体的类型有 再测信度〔test-retestreliability):对同一群对象采用同一测试，在不同的时间点先后测量两次，根据两次测试的结果计算出相关系数，这种相关系数就叫再测信度 复本信度：一套测试可以有两个以上的复本，可以同一对象同时接受这两个复本所得的分数来计算相关系数效度的定义 测试工具或手段能够准确测出所要测量的变量的程度，或者说能够准确、真实地度量事物属性的程度 2效度的标准 准那么效度：指用一种不同以往的测试方式或指标对同一事物进行测量时，将原有的一种测量方式或指标作为标准，用新的方式或指标所得到的测量结果与原有准那么的测量结果作比拟，如果新的测量方式或指标与原有的作为准那么的测量方式或指标具有相同的效果，那么我们说这种新的测量方式或指标具有准那么效度 内容效度指测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性如何使测试有效工作分析选择测试方式进行测试把测试成绩和标准联系起来交叉验证与重新验证测试类型〔一〕认知能力〔二〕运动能力和体力测试〔三〕人格和兴趣测试〔四〕成就测试情感智慧〔情商〕知识:人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第6页。技能人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第6页。社会角色:自我形象个性特点:动机:情商是非理性的情感指数，是一种修养和社会智力，是人另一种形式的智慧，它代表了一个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。组成①自我觉察能力，即能够知觉、了解和审视自己的情绪体验；②情绪管理能力，即能够调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来；③自我鼓励能力，即能够调动自己的情绪，使情绪专注的能力；④移情的能力，即能够发现、区分和理解他人情绪的能力；⑤人际关系的能力，即能够调控他人情绪的能力作用营造一个有利于自己生存的宽松环境建立一个属于自己的交际圈创造一个更好发挥自己才能的空间标准〔一〕高情商尊重所有人的人权和人格尊严。不将自己的价值观强加于他人。对自己有清醒的认识，能承受压力。自信而不自满。人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。善于处理生活中遇到的各方面的问题。认真对待每一件事情。〔二〕较高情商是负责任的“好〞公民。自尊。有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。比拟自信而不自满。较好的人际关系。能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。〔三〕较低情商易受他人影响，自己的目标不明确。比低情商者善于原谅，能控制大脑。能应付较轻的焦虑情绪。把自尊建立在他人认同的根底上。缺乏坚决的自我意识。人际关系较差。〔四〕低情商自我意识差。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第7页。无确定的目标，也不打算付诸实践。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第7页。严重依赖他人。处理人际关系能力差。应对焦虑能力差。生活无序。无责任感，爱抱怨提升1学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。2找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动3想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来无法改变的情形呢，还是想改变它呢？〞4扫除一切浪费精力的事物。5找一个生活中鲜活的典范6为人父母。7从难以相处的人身上学到东西。8时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提高情商〔一〕工作样本〔二〕评价中心〔情境模拟〕1是什么：一套标准化的测评程序或方法，通过多种方法对被评价者的能力、技能、个人特征等因素进行综合评价。2评价中心的测评内容智力：问题分析；问题解决；创造性社交技巧：人际敏感性；社会性；领导力决断力：方案与组织；授权与管理控制意志力：主动性；坚持性；坚决性；决定性3方法无领导小组讨论文件筐〔公文处理〕角色扮演演讲管理竞赛面试的类型〔一〕非结构化面试非结构式面试。即面试没有固定的模式，主考官事先无需作太多的准备，只要掌握组织、职位的根本情况。在面试过程中，考官的提问也是开放式的问题。其主要目的是给应聘者充分的发挥自己能力与潜力的时机，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的带有很大的隐蔽性，也要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。该方法最大的优点就是灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息。但由于缺乏统一的标准，易带来偏差，且要求主考官具有丰富的经验与很高的素质〔二〕结构化面试人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第8页。结构式面试。即主考官根据面试提纲控制整个面试的进行，严格按照提纲对每个应聘者分别作相同是提问。其优点在于：对所有的应聘者按照同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比拟，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。研究说明，结构面试的信度和效度较好，但过于僵化，难以随机应变，所获得的信息也受限制。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第8页。主考官必须注意以下问题：一是面试之前的工作技能需求分析。包括如何做好工作、到达预期的工作绩效目标的技能。以及需要何种技能完成工作。二是面试前对面试问题有充分的准备；三是对面试过程的引导和控制；四是对面试结果的评价，将应聘者的实际技能与工作需要技能进行客观比拟。三〕压力面试压力面试。在面试开始时，主考官给应聘者提出一个意想不到的问题，问题通常带有“敌意〞或“攻击〞性，以给应聘者以意想不到的一击，主考官以此观察应聘者的反响。其目的就是了解应聘者承受压力、情绪控制的能力，以测试应聘者应变能力和解决紧急问题的能力〔四〕行为面试〔题型〕面试者描述他在以前的实际情景中是如何反响的假设过去的行为是未来行为的最好预测指标，主要是通过对应聘者过去经历中关键事件中某些行为进行分析，来推断其某些能力或其他个性特征成功的行为样本：情境〔situation〕、目标或任务(targetortask)、行动(action、结果(task〔五〕情景面试假设对未来的意图和设想是未来行为的有效预测指标，主要是通过求职者对某种假设情景的设想、联想、假设和分析，来推断某些能力或其他个性特征影响面试有效性的因素第一印象对工作是否了解求职者顺序雇佣压力非语言行为和印象管理个性特征的影响面试官的行为设计和实施有效的面试〔一〕结构化情景面试工作分析评价工作的主要职责设计面试问题设计面试问题的基准答案任命面试小组成员进行面试招聘者的素质要求招聘者在求职过程中重要角度：招聘者的行为会被以为是组织“人格〞的延伸，会让求职者去猜想公司的事情。面试中的粗暴，对女性的不尊重，都会让人觉得公司不怎样。主考官的素质：客观公正；语言表达；善于倾听；敏锐观察，如应聘者的身体语言、语言表达、面部表情、眼神变化、服饰、精神等。重要的是：老实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和应聘者的技巧现实中应聘者在面对招聘时，要特别小心，从心理到仪表，从成绩到经验，从外到内全方位打造自己，以静制动，以不变应万变，只要有能力，注意合理、合情、合法、有礼有节就可以应对多就的招聘现场。实力是最好的简历。1。学习成绩人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第9页。2。各种证书人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第9页。3。制造一些工作经历4。训练你的仪表〔你的眼睛、外形、着装，姿势、声音〕5。自我心理平衡技术面试者需知面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人技能和技术专长可以通过测试以及教育和工作经历得到。主试者首先寻找的是干脆清晰的答复。所以你的答复要简洁；答复时要表达合作；对有关问题表达个人观点；围绕主题。可以做的7件事情：1准备充分2发现主试者的真正需要3将你与主试者的需要联系起来4先思考后答复5仪表和热情很重要6留下良好的第一印象7记住你的非言语行为可以传递更多关于你的信息培训误区新员工自然的胜任工作流行什么培训什么高层不需要培训培训是在项花钱而不得好的工作培训时重知识、轻技能、无视态度培训培训的意义具体讲可以下几方面：能提高员工的职业能力有利于企业获得竞争优势,〔提高组织适应环境能力，帮助人才的外乡化〕有利于高效工作绩效系统的构建有利于改善企业的工作质量满足员工实现自我价值的需要(员工积极性，开发能力)提高管理人员决策心理水平，创新能力沟通企业战略思想；传送企业价值文化有利于打造学习型组织企业战略目标的实现入职引导入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的根本背景信息。内容：介绍员工福利、人事政策、日常事务、公司组织与运行、平安措施和规定以及参观工厂。所应完成的事：受到欢送，轻松；了解组织的过去、现在、文化、愿景及相关政策和程序；明白企业期望自己做的工作和行为是什么；按照公司的方式去做培训流程培训是什么？是为使新老员工获得完成工作所需技能而而采用的方法〔二〕培训的五步法1、需求分析2、制度设计人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第10页。3、确认阶段人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第10页。4、实施5、评估阶段培训需求分析需求分析：组织分析识别组织培训目标培训需求分析：个人个人分析：识别谁需要培训与培训什么新员工分析，老员工分析〔绩效〕任务分析识别工作培训目标需求分析的结果•受训者学什么？•谁接受培训？•培训的类型•培训的强度•培训的选择培训方法在职培训学徒制度培训非正规学习讲座程序化教学视听化培训模拟式培训计算机辅助培训管理人员开发〔一〕绩效的定义英文：执行、履行、成绩等。从中文字面，绩指业绩，也就是工作结果，效指效率，即工作过程。两方面：人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第11页。一方面指员工的工作结果；人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第11页。另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。〔二〕绩效评估按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者时间段的工作表现进行评估。两个条件：员工了解其绩效准 主管对员工进行反响、开发与鼓励〔三〕绩效管理一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略目标。绩效管理是管理者设定员工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的〔四〕绩效评估与绩效管理的不同点1从内容比拟，绩效管理内容更丰富。传统绩效评价更重视工作考核结果。无视绩效的分析与改良。2从实施过程分析，绩效管理更具有连续性和灵活性，作为一个过程存在企业运作全过程中。3结果的应用。绩效管理不仅要与薪金联系更重要的是多用于员工潜能开发培训以提高绩效4从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为根底，强调“衡量〞或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调“衡量〞的过程——员工与管理者之间的沟通〔五〕为何要进行绩效管理高绩效实现所需要的系统性：目标设定与评估与开发的整体性-TQM的借鉴传统的绩效管理的缺陷员工工作成绩的连续提高组织的战略目标〔六〕绩效管理的核心：目标导向目标导向的两个方面：具体的标准；符合公司的战略目标原那么：分配目标的工作目标；分配可量化的工作目标；分配有挑战性并且可行的目标；鼓励参与SMART原那么：specific;measurable;attainable;relevant;timely绩效评估〔一〕为会要进行绩效评估是绩效管理的重要一环发现缺乏，稳固成功经验对职业规划的作用加薪与升职〔二〕评估的内容英国：考勤与考绩美国：工作数量；工作质量日本：评价工作、性格、能力、适应能力中国：德、能、勤、绩〔三〕绩效考核的主体上级考核人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第12页。同级考核人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第12页。下属考核员工本人〔四〕评估客体组织层面部门员工层面〔五〕评估指标指标的构成：名称是指标内容的总体概括定义对内容进行解释标志用于区分评价结果标度揭示标志所规定级别的范围及级别之间差异的规定〔六〕评估的步骤界定工作内容绩效评估提供反响〔七〕评价方法图尺度评价法交替排序法配比照拟法强制分布法关键事件法KPI表达式表格法行为锚定法BARS目标管理MBO360度平衡计分卡BSC〔八〕绩效评价中易产生的错误倾向晕轮效应〔haloeffect)居中趋势宽大化〔一〕职业：一个人在许多年之内拥有的一系列职位〔二〕职业生涯管理是从企业的角度，对员工所从事的职业所进行的一系列方案、组织、领导和控制的管理活动，以实现企业开展和个人开展的有机结合主体与客体：动态的管理： 企业目标与个人目标的融合员工职业开展的影响因素〔一〕影响职业开展的个人因素〔1〕能力〔2〕人格〔价值观、动机、需要等〕约翰·霍兰德(JohnHolland)基于对职业倾向测试(VPT)的研究发现了六种根本的职业倾向：人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第13页。实际倾向人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第13页。常规倾向企业倾向研究倾向艺术倾向社会倾向〔二〕来自企业的因素自身的开展 职业阶梯培训辅导制度〔三〕影响职业开展的环境因素劳动力的供求关系产业结构的调整企业如何实施职业生涯管理提供必要的工具和技术：提供信息支持：绩效信息、职业信息等设计多重职业生涯路线:制定职业生涯阶梯方案:启示以人生观、价值观为中心，以兴趣和能力为根本点情绪的稳定性经验的开放性态度的随和性工作的认真性外倾性 职业规划也称职业生涯设计，它是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业开展道路进行设计和规划。包括选择什么职业，在什么组织和地方从事这个职业在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的开展阶段的职业变更以及为实现职业设计接受的各种教育和培训。一〉确认人生的方向，提供奋斗的策略

二〉突破并塑造清新充实的自我

三〉准确评价个人特点和强项

四〉评估个人目标和现状的差距

五〉准确定位职业方向

六〉重新认识自身的价值并使其增值

七〉发现新的职业机遇

八〉增强职业竟争力职业规划的关键点是什么？从专业选择开始想干什么？未来希望干什么？干什么？适合干什么？社会需求什么？职业选择三点论：与自己兴趣、能力匹配，与所学专业领域方向一致、符合自己职业开展方向的理想职业你的职业生涯规划攻略人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第14页。发现职业兴趣、设定职业理想——询问自己的内心、倾听家人和朋友对自己的评价、还可以选择职业测评工具，发现职业兴趣，进而勾勒未来职业生活的理想图画。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第14页。自我评估和环境分析——通过自我分析，认识自己、了解自己的优势和劣势，并且依据现实情况清晰地把握，进行有针对性的规划实践。制定、实践学期行动方案——为职业目标的实现设定短期的方案，可根据具体的职业要求，寻找自身的差距，制定提高能力的行动方案，严格执行。主要行动路线在于，提高自己与理想职业相匹配的能力。自己量身打造职业生涯规划叩问你的内心聆听他人的声音借助职业测评薪酬的内涵、构成内涵：经济报酬与福利，良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征所带来的非经济性的心理效用。构成直接经济报酬：工资、薪水、资金、佣金、红利等间接经济报酬：保险、带薪休假等福利薪酬的功能对个人经济保障心理鼓励标识功能对企业改善企业的绩效：吸引力，企业的人力资源存量，员工鼓励：工作行为、工作态度和工作业绩。确定薪酬的原那么公平性：3E(Equity)外部均衡性内部均衡性个体均衡性有效性与合法确定工资率〔一〕进行薪酬调查作用：了解竞争对手给员工的报酬是多少针对竞争对手的报酬水平来设计本企业的薪酬标准，确保企业在劳动力市场上的竞争优势类型：商业类、专业类、政府类〔二〕职位评价目的：确定职位的相对价值-它要求对企业所设的职位的难易程度，责任大小及相对价值的多少进行评价人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第15页。报酬要素：职位都包含的共有要素来对不同职位进行比拟，如技能、努力程度、责任和工作条件。人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第15页。方法：1、排序法2、分类法3、因素比拟法4、要素计点〔点数法〕〔三〕将相似的职位划分到相同的薪酬等级每个薪酬等级中的职位都有大致相似的复杂〔四〕确定每个薪酬等级的薪酬水平——工资曲线实际工资额程度和重要性〔五〕微调工资率制定薪酬区间：why？修正不合理的薪酬水平管理类和专业类职位的薪酬设计高层管理者的薪酬：根本薪酬、短期奖金、长期奖金和高层管理福利和特权专业人员：报酬要素-问题解决能力、创造力、技术知识和经验要求等宽带薪酬将相比照拟多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，也就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了〔一〕鼓励的概念鼓励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。〔二〕鼓励模式需要引起动机，动机支配行为，行为的方向那么是目标以满足需要〔三〕个体差异个体的个性、能力、价值观与需求是不同的，有着不同的欲望与反响了解员工，根据他们的需求调整鼓励方案〔四〕内容鼓励理论内容型鼓励理论主要研究激发动机的因素，从探讨鼓励的起点和根底出发，分析揭示人们的内在需要的内容和结构，以及内在需要如何推动行为1马斯洛的需要层次理论马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层次理论是一种动机模型，它的根底是认为所有的人都有驱动其行为的根本需要。生理需要平安需要社交需要尊重需要自我实现需要2赫茨伯格的双因素理论人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第16页。保健因素：是最容易被那些不满意的员工提出的因素，包括工作平安、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这些因素的存在还缺乏以产生鼓励工作的力量；人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第16页。鼓励因素：最经常被人重视，包括成就成认、工作感、进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。

运用外在鼓励：对工作环境满意。内在鼓励：对工作本身满意。〔五〕过程鼓励理论：弗鲁姆的理论期望理论工作扩大化工作丰富化弹性工作制过程型鼓励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。鼓励在人的心理上是个相当长的过程，只有在鼓励对象接受鼓励内容的情况下，鼓励过程才得以开始。鼓励方案的类型〔一〕员工个人鼓励与认可方案〔二〕销售人员的鼓励〔三〕团队可变工资鼓励方案〔四〕组织内的可变薪酬方案〔五〕高层管理人员鼓励方案制定并实施有效的鼓励方案努力有助力于获得报酬吗鼓励与战略结合起来确保努力与报酬直接相关方案为员工理解设立有效的标准将标准看成企业与员工之间的契约员工的支持良好的评估体系长期鼓励与短期鼓励同样重要采用一种综合的、以培养雇员忠诚度为中心的鼓励方法〔一〕福利的含义福利是企业薪酬体系中的一个重要组成局部，它是企业为满足员工的某些需要，向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和效劳等一切待遇。1是企业薪酬体系的一个组成局部，它要求企业支付货币本钱，很多企业以此来吸引高素质的人才。2员工福利是基于员工某些需要的产物。生活提高、工作环境的改善，精神效劳方面的要求。3绝大局部上企业全体员工所享有，有些有一定的门槛4内容：实物，也可以是某些效劳〔二〕员工福利开展的影响因素1国家法律法规的推动2控制劳动力本钱的目标3工会的影响人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第17页。4员工福利对企业的重要影响人力资源入门-基础知识-全文共19页，当前为第17页。5企业自身的条件和高层管理者的经营理念〔三〕福利的特征报酬性均等性集体性针对性〔四〕福利的价值意义员工福利能有效地吸引和保存优秀员工，培养员工的忠诚度。员工福利有利于鼓励员工，提高整个企业的绩效。有利于协调和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。员工福利有利于保障员工生活的稳定