绩效计划优质课件

绩效计划课前案例阅读课本32页的案例k公司年终绩效考核遇到的问题本章主要内容何为绩效计划谁来做绩效计划绩效计划制定的原则绩效计划的制定程序绩效目标的确定★绩效计划合约样例凡事预则立，不预则废。2.1何为绩效计划一、绩效计划的含义静态角度一个关于工作目标和标准的契约。动态角度管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。做什么？如何做？关注的是：绩效计划包括以下三个方面的要素绩效目标、绩效标准、实现目标的步骤。绩效目标绩效目标是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标反映了职务本身对员工的要求。绩效标准在绩效目标的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。小故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅问的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道“1949年10月1日。”师傅说“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”二、绩效计划的特点绩效计划是管理者与被管理者双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划特别重视员工的参与和承诺（1）绩效计划是管理者与被管理者双向沟通的过程在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。沟通时机和环境的准备五位领导认定质量为良有哪些专项工作任务？A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；方式：正式会议，持续时间一天左右需要组织提供哪些资源和支持？方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式一级部门主管说：不管用什么方法，你们必须做到！提高消费者的品牌忠诚度回顾组织目标和岗位职责2、绩效目标的目标值设定完成项目分析与初步设计管理者要向被管理者解释和说明的是在下一个考核周期内组织的目标是什么？为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？各项任务应在什么期限前完成？被管理者需要说明的是自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？有哪些不理解或不清楚之处？自己准备如何完成这些工作目标？完成工作过程中可能会遇到哪些困难？有哪些顾虑？需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？传统的绩效计划的制定是一种单向的信息流动最高层管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解。沟通漏斗的弊端——信息丢失你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%最高层目标我们需要改进公司绩效事业部目标我希望看到我们事业部利润显著增加部门目标增加利润，不管用什么方法个人目标不必担心质量，尽量尽快干自己准备如何完成这些工作目标？工作的轻重缓急（权重）——Whichisimportant绩效计划必须与组织战略相承接2004年新增客户560个；第三个目标，员工关系管理。提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。绩效目标绩效目标是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标的衡量标准——目标值的设定动态角度管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。00RMB 1年双向沟通的方法如果希望借助绩效计划机会向全体员工做一次动员，使员工了解公司的发展前景和战略目标，以激发全体员工的士气——召开员工大会如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一的沟通方式。（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约以企业战略目标为依托分解出来的目标和标准绩效目标（DOWhat?）——绩效指标绩效标准（Whatlevel?）——什么水平怎么做（行动方案）Howtodo?工作的轻重缓急（权重）——Whichisimportant什么时候做（起点、终点、绩效周期）？Time被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？每项工作要达到什么样的结果？每项工作完成的期限是什么时候？各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？需要组织提供哪些资源和支持？

从什么地方获取工作结果的信息？（3）绩效计划的前提是参与和承诺社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。心理学家多伊奇的承诺实验多伊奇与杰勒德首先请所有被试看一部录相片，看完之后将被试分成4个小组第一组为无承诺组，即在心里清楚，但不需要把自己的看法作公开的或私下的说明；第二组为弱私下承诺组，要求被试将自己的看法写在一块魔术版上。这块魔术版是一种儿童玩具，在石板上覆盖一张玻璃纸后可以写字、绘画，但揭开玻璃纸后，字画会消失，留不下任何痕迹。第三组为强私下承诺组，要求被试将自己的看法写在一张纸上，这张纸上不需要签名，也不会被收走让别人看到。第四组为公开承诺组，要求被试将自己的看法写在一张纸上，签上名，并且告诉被试这张纸要被收走。研究者请许多助手（人数在于4组被试之和）充当假被试，请他们面对所有真被试发表意见，而他们的意见都是一致的。之后，再请真被试者们一一当众发表自己的看法。被试组改变最初意见的百分比无承诺组弱私下承诺组（写魔术纸板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%心理学家多伊奇的承诺实验三、绩效计划的关键点（补充）绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划应当面向评价绩效计划过程中员工的参与和承诺2.2谁来做绩效计划人力资源管理专业人员直线管理者员工与管理者一起定框架；开发培训材料责任人；掌握职位信息参与；认同；互动2.3绩效计划制定的原则1、价值驱动原则2、流程系统化原则3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则4、突出重点原则5、可行性原则6、全员参与原则7、足够激励原则8、客观公正原则9、综合平衡原则10、职位特色原则研究人员/知识工作者工作流图：对工作（项目）的各个阶段的工作内容和结果进行描述，以与被考核者进行对照。项目计划阶段研究里程碑项目报告阶段确定研究方法与计划收集初始信息完成项目分析与初步设计开展研究活动开展试验/实验记录和整理研究发现发表研究成果准备书面和或口头的报告秘书/文员基于客户的方法：从客户需求和期望的角度提出绩效计划。定义客户群：谁是客户/服务对象？客户期望得到哪些产品与服务？描述结果，而不是获得该结果的行为客户上司和同事其他组织期望的产品与服务工作报告相关文档工作日程差旅安排（机票与酒店预定）公函草稿信息日常工作流程2.4绩效计划的制定程序一、绩效计划的准备阶段二、绩效计划的沟通过程三、绩效计划的审定和确认阶段一、绩效计划的准备准备必要的信息沟通方式和环境的准备准备（1）准备必要的信息关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息关于组织的信息为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。关于部门和团队的信息每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。例如公司2015年的总体经营目标是将市场占有率提高到本地区50%以上；提高消费者的品牌忠诚度不断提高产品性能把产品合格率提高到99%以上降低产品成本人力资源部的目标完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。关于员工个人的信息员工个人的信息主要包括两个方面其一是所在岗位工作描述的信息，其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。（2）沟通方式和环境的准备明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备明确绩效沟通的原则绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是应充分尊重员工的意见。管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。确定绩效计划沟通的方式进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。沟通时机和环境的准备绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。二、绩效计划沟通的过程回顾组织目标和岗位职责确定增值产出确定产出的权重建立关键绩效指标建立绩效标准决定绩效跟踪方式绩效计划的确认组织提供的资源与支持回顾组织目标和岗位职责回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1。本考核期内，组织工作目标是什么？2。员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？绩效计划的确认组织提供的资源与支持确定增值产出1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务应该达到什么样的结果？4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式绩效计划的确认组织提供的资源与支持建立关键绩效指标回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。2.关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。绩效计划的确认组织提供的资源与支持回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1.定量化标准——绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。2.行为描述性标准——对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。确立绩效考核标准绩效计划的确认组织提供的资源与支持确定各指标的权重回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度绩效计划的确认组织提供的资源与支持1.需要收集哪些信息？2.需要收集的信息有多少？3.什么时候收集信息？4.谁去收集信息？5.谁会收到这些信息？回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式绩效计划的确认组织提供的资源与支持回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式组织提供的资源与支持绩效计划的确认组织提供的资源与支持1.员工有哪些顾虑？2.为什么产生这些顾虑？3.具体困难是什么？4.需组织提供什么帮助与支持？回顾组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式绩效计划的确认组织提供的资源与支持1.确定下属工作计划（安排）的要点2.准备计划任务书3.互相沟通并共同确认计划任务书4.计划任务书备份绩效计划的确认（1）鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受（2）对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限绩效计划沟通过程中应注意的问题

（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源（4）总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度绩效计划沟通过程中应注意的问题

3.绩效计划的确认通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两分，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。

工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表4工作目标业绩考核标准权重自评上级评分单项分数备注

考核人意见：总分

等级评定：5超额完成4部分超额完成3完成任务2部分完成任务1任务完成情况不太满意示例1：绩效计划沟通表确定工作目标、考核标准、权重

被考评人

（签字）

年

月

日考评人

（签字）

年

月

日2.5绩效目标的确定绩效目标SMART原则绩效目标的来源绩效目标的类型绩效目标的设定方法1、传统式的目标分解法公司目标一级部门的业务重点二级部门的业务重点及岗位绩效目标基层员工的岗位绩效目标总经理说：一级部门应该设立这样的目标一级部门主管说：不管用什么方法，你们必须做到！！二级部门主管说：别跟我谈条件，只管去做好了！！绩效目标的设定方法2、员工参与目标设定方法自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案研讨上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标行动方案中体现切实可行的预算年度经营计划、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营计划制订会月计划平衡会日常计划调整诠释诠释目的：制订年度经营大纲主要依据：公司中长期规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以组织发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：组织发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式绩效目标的衡量标准——目标值的设定1、衡量标准的类型结果导向型行为导向型衡量标准的四要素数量质量费用时间（1）结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标2004年底，在预算范围内市场份额提高5%；2004年度客户满意度要达到95%；2004年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2004年新增客户560个；2004年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上（2）行为导向的指标行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 为办公室主任制定行为化的绩效指标 衡量标准 时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000.00RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良结果指标行为指标针对输出针对输入描述产出结果描述控制过程滞后的预控的外部的内部的反应性的指导性的静态的动态的强调结果强调原因每个人要做的工作都非常多，但在某个特定的阶段却只有关键的两三件！2、绩效目标的目标值设定设定要点挑战性激励作用合理性结合环境和资源比较性横向、纵向进步性与往年相比简化版绩效在不同属性方面的期望值基本标准对被评估对象的期望水平，每个被评估对象经过努力都可以达到该水平。卓越标准对被评估对象未作要求和期望，但是可以达到的水平，但是仅有少数被评估者能够达到该水平。如何使用目标设置与绩效检查表雇员：部门：经理：目标协议时间：岗位：工作描述：目标设置绩效评估关键目标关键活动（怎样达到目标）关键衡量标准（评估成绩的标准）权重（%）执行报告选项比率得分1234总分讨论日期/版本雇员签字：

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背景材料张严作为北方区的人力资源经理，他给自己制订了四个目标第一个是招聘。因为在北方区所有管理级的职员都不是由招聘专员来招，而是人力资源经理亲自去招聘。但是这对张严的工作来说不是重点，因为一年下来可能招不了几个经理级的职位，因而这个权重的比例要小。第二个要负责员工培训与员工发展。他必须要参与北方区培训，虽然公司有自己的培训主管，但是张严要对各个部门经理进行职位培训及发展培训，而培训主管主要是负责员工培训的。张严要做培训，这部分比例重不重呢？应该比招聘重一点，因为那么多经理需要张严去培训。第三个目标，员工关系管理。就是说，北方区400多名员工对公司满不满意，对公司有什么抱怨，满意度调查是上升了，还是比去年下降了，要直接放在目标里。这个是非常重要的，也是非常难实现的一个目标。第四个目标是个小目标，薪酬福利，因为张严是北方区经理，上面还有一个老板负责所有的薪酬福利设计，而张严要做的只是在北方区执行而已，不过，这个工作他每天都在做。关键活动（第二列）招聘目标1、参加2月份一个外企主办的招聘会。2、签订三家猎头协议，请他们给自己推荐人才。3、鼓励员工推荐经理级的职位，发动员工自荐。员工关系目标1、鼓励每个部门经理主动去跟他的部门的员工沟通（正式或非正式）2、实施走动管理，经常到各个部门溜达，每个月同不少于20%的员工谈话。3、出一份内部刊物，增加内部信息沟通，内部媒体沟通，组织员工活动。关键衡量标准招聘于今年12月31日前，成功招到今年预算的1