利润中心绩效考核办法(草案)

江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核办法（草案）韩祝银2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。一些关联问题未能得到解决。一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。员工缺少追求与目标向往。因此，管理机制与企业文化建设应作为公司今后工作的重点。五是考核方法问题：目前公司绩效考核，仍旧沿用着3年前本人设计的考核办法，但随着时代的发展，信息技术的日新月异的变化，这样的考核已远远不能使用企业发展的需要。且缺少系统性、战略性、缺少激励性，突出结果管理，忽视过程控制；同时，强调主观印象性考核，忽视事实与数据的考核。因此，建立一种适合利润中心经营管理模式的绩效考核办法已成必然。故针对上述问题，本人提出了一种适合于利润中心生产经营管理模式的绩效考核办法——“平衡计分卡”绩效考核办法，从理论上认为可克服上述不足。但，还需要通过以后试行，并不断的改进完善才能真正加以推行。总则目的为保证公司战略规划的实施，促进企业长足发展，建立健全绩效考核体系，使企业战略能真正转化为具体行动，逐步提升公司整体管理水平，如期完成公司经营目标，特提出如下绩效考核方案。公司战略目标企业年盈利额：XXX…….万元企业年经营收入:XXX….万元利润中心战略目标（由公司（一级责任）战略目标分解至利润中心:利润中心年利润：X…万元利润中心年经营收入:X…万元利润中心平衡计分卡绩效考核执行路径考核目标分解——绩效计划（任务）制定——绩效计划（任务）实施——绩效考核进行时绩效绩效考核进行时自我评价—客户评价—直接领导的评价—评价反馈面谈—评价结果适用（考核兑现）—问题改进注：此处所言客户，泛指外部客户与内部下游工序或下游业务等客户。利润中心（二级）平衡计分卡绩效考核内容财务类绩效考核指标（指标）（该指标为利润中心战略目标）（权重比例）：利润完成率：XX%综合成本率（成本费用占收入比重）：XX%产品最终质量合格率：XX%综合质量赔付率：XX%人均产量完成率（以定员人数计算）：XX%设备资产回报率（以当期计算）：XX%客户类绩效考核指标（权重比例）：1）交货及时率：90%2）发出产品质量合格率：98.5%3）客户保持率：99%4）外部客户或内部客户的满意率：95%内部流程类绩效考核指标（权重比例）：注：内部流程包括人员位移、设备维保、作业安全、质量工序、物料收发、方法程序、环境5S管理等流程等1）(制度)流程制定完善率：95%2）(制度)流程实施执行率：99%3）流程改进完成率：99%4）计划（任务）完成率：99%5）各工序成本指标平衡率：各工序间指标完成率差距不大于5%6）质量过程控制正确率：99%4、创新与个人成长绩效考核指标（权重比例）：1）（学习）培训合格率：XX%创新项目达成率：XX%业务技能及业绩提升率：XX%4）员工素养满意度：XX%第十一条利润中心平衡计分卡绩效考核循环图利润中心利润中心（二级）目标分解绩效计划（任务）绩效计划（任务）活动：与下属一起确定任务：考核标准与权重时间：任务开始前绩效实施活动：任务执行、指导绩效实施活动：任务执行、指导时间：整个任务执行过程中绩效反馈面谈活动：主管就考核结果与员工讨论时间：考核结束时绩效考核活动：考核员工的绩效时间：任务结束时绩效考核活动：考核员工的绩效时间：任务结束时绩效评价结果适用（绩效评价结果适用（考核结果处理）员工发展、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训改善第十二条利润中心（二级）所属三、四层级平衡计分卡绩效考核内容：1、三级平衡计分卡绩效考核内容：由利润中心平衡计分卡绩效考核目标（指标）分解所得；2、四级平衡计分卡绩效考核内容：由班组三级平衡计分卡绩效考核目标（指标）分解所得；注：一级公司、二级利润中心：三级班组：四级普通员工；第十三条利润中心绩效考核平衡计分卡设计（详见附表一、附表二）绩效考核第十四条绩效计划绩效计划的定义：为形成工作目标及工作标准所进行的管理沟通达成一致意见的过程，并形成绩效合约；绩效计划的作用：它是绩效管理的重要环节。也是绩效管理过程中的有用工具，并作为领导决策的依据。绩效计划的制定原则坚持按照平衡计分卡四维度指标分解制定的原则；坚持以关键指标（KPI）为重点的制定原则；坚持直接主管拟稿，与员工沟通定稿的制定原则；足够的激励原则客观公正原则综合平衡原则职位特色原则绩效计划的分类：按责任主体分：公司绩效计划、利润中心（部门绩效计划）、个人绩效计划；按期间划分：月度、季度、年度绩效计划（建议以月、年进行绩效计划）第十五条绩效考核过程：1、绩效计划制订1）受评者信息：受考评者的姓名与职位写明、岗位关键职责要求的提出；2）绩效目标：按上层级四维度的绩效指标内容，顺序分解，确定期望指标；3）权重划分：对整体绩效的影响程度的百分比例划分；4）绩效评定：评定绩效得分的依据（标准）；5）考评周期：计划应明确考评周期（视计划完成周期而定，本公司以月为一周期）；计划确认：直接领导绩效计划草拟后，应及时与受评者进行沟通，并签字认同。2、绩效计划实施1）计划执行过程控制：绩效计划完成过程中，直接领导应对执行情况给予实时指导，督促改进；受考核者应自查自纠，实行自主与自我管理控制；2）绩效信息记录：受考评者，对周期内绩效计划（任务）执行结果及时记录,并及时提交直接领导确认；直接领导对受考核者绩效计划完成情况进行日常检查或测量，并结合受考评者提交的记录给予备份；绩效考评：1）直接领导的绩效评价与沟通：绩效计划（任务）完成后，直接领导应在平衡计分卡中依据日常记录给予初步评价，并及时与受评者沟通，以保持改善，促进提高。并让其在平衡计分卡中签字认同。2）客户（包括产品终端客户与下游工序或业务客户）评价：绩效计划完成后，客户应对照平衡计分卡客户类绩效考核分解指标，结合指标实际完成数据，并依据评价标准给予评价。（注：详见《..平衡计分卡》中评价标准描述）第十六条绩效评价结果的应用1、绩效考核等级划分：1）一级优秀：95（含95）分以上；二级良好：85（含85）分～95分；2）三级较好：75（含75）～85分；四级一般：60（含60）~75分；五级不合格：60分以下。2、评分结果公示：平衡计分卡绩效考核的评价结果公示，由受考核的直接领导负责报送企管部统计公示；。3、考核结果处理1）考核结果连续1次评为一级者，晋升半级工资；连续3次评为一级者，晋升1级工资；连续4次（含4次）以上评为一级者，除晋升1.5级工资外，另给予通报嘉奖；2）考核结果连续5次（含5次）以上评为二级者，晋升一级工资；连续6次（含6次）以上评为二级者，晋升1.5级工资；3）考核结果评为三级，领导面谈沟通，确定改进方向与办法，当下个考核周期其绩效得分能提高2%以上时，拟保留再次考核晋升的权利；当绩效得分低于上次考核得分，除正常接收领导的帮助外，工资降半级处理。4）考核结果评为四级时，利润中心领导应责成当事人进行自我检查（检查期间，绩效工资部分打7折），领导根据其检查情况进行沟通面谈、培训，并确定改进方向与改善办法。当下个考核周期其绩效得分能提高5%以上时，拟保留再次考核晋升的权利；当绩效得分低于上次考核得分时，工资降1级处理或调离岗位。5）考核结果评为五级时，作待岗处理（待岗期间按照放假工资发放），并责成自我检讨，利润中心各级领导应主动介入组织对当事人的培训。培训不合格者，劝其离职。4、考核结果总结1）评价分析：利润中心负责人应在考核完毕后对绩效得分进行系统分析总结，发现问题，对绩效得分高低偏差现象的出现，除通过数据统计与分析的方法分析外，还应深入实际听取员工或关联部门的意见，最终找到问题真正的原因；2）解决问题：首先从目标制定角度解决问题，若目标值制定与实际偏移过大，应尽快做出调整，再行试行；其次，在目标制定认为合理时，应从目标实施的具体做法的正确与否或是否明确具体做法上进行总结，由此而导致得分偏低的，同样应主动与当事人进行交流沟通，并及时补充完善；其三，对利润中心各层级主管而言，利润中心负责人应主动帮助其建立与下属员工的伙伴关系，这是平衡计分卡绩效考核区别于以前考核的特点之一（以前是单向考核，现在是双向考核），也证明了绩效存在的荣辱与共的利益关系，以增强团体凝聚力；其四，通过考核，主管们应主动积极地去帮助员工采取引导、指导、建议，以改善或提高员工技能为目的，去寻求问题解决的办法，以达到持续改进的目的，这才是我们考核的最终追求。五是，提高绩效考核，从中判定培训是否有效的依据，掌握培训的主导方向。为下一步培训计划的制定提供依据。第四章、绩效考核薪酬第十七条有关工资说明：标准工资=固定工资（或底薪）+参与考核工资基数其中，固定工资（或底薪）=参与考核工资基数=标准工资的50%；2、月实际收入=固定工资（或底薪）+参与考核工资基数*绩效得分%+26天外加班工资+事故考核工资注：月实际收入中不包含其它补助及福利补助；26天以外的加班工资，以当地最低工资计算日平均工资，第五章考核执行纪律第十九条绩效考核工资管理1、加班工资：鉴于公司拟实行平衡计分卡绩效考核办法，本公司以月上班26天计算，每月加班4.25天的加班工资，已在平衡计分卡中体现，具体以权重32%比例纳入考核。详见《利润中心…..绩效考核平衡计分卡》所注说明）。26日以外的加班工资，可根据劳动法，依据当年地区最低工资的日平均工资，计算26天以外的加班工资。，2、兼职工资：兼职人员因兼职增加了工作量，除了给予正常绩效考核得分外，增加工作量绩效得分。增加工作量绩效得分=当日兼职工时*0.154分/h；兼职工资=参与考核工资基数*增加工作量绩效得分【注：1小时工时绩效得分=32分/26*8h=0.154分,即兼职12小时，可增加考核得分1.848分】3、计划任务不足工资：当日工作量不足部分的得分=0.154分/h*无计划（任务）时间*.70%全天无工作计划（任务），每月不得超过1天，（且当日得分以8h*0.7*0.154计算），其它无计划任务的出勤一列不计得分；4、事故考核工资：参照《苏南重工事故考核制度》执行。第二十条考核执行情况的考核平衡计分卡管理：根据第六条“绩效考核的职责与权限”，对利润中心分管领导、利润中心负责人、利润中心班组长、利润中心普通员工的四类人员，应严格按照平衡计分卡传递路径（具体路径为：受评者自评——受评者主动送评（客户评+直接领导评）——被评与评价者相互沟通面谈——直接领导裁定得分——直接领导总结——利润中心考核员汇总——利润中心考核员月底计薪）实施对平衡计分卡的传递。平衡计分卡的传递跟踪由受评人自己负责，不得在平衡计分卡上涂改或添加内容。所有评价考核做到某项计划（任务）结束时及时自评与交评，并经评价者签字确认后再由受评者保管再次跟踪。直接领导负责对平衡计分卡传递纪律执行考核，出现卡中涂改每次-2分；出现计划（任务）完成后耽搁一天未送评时考核-1分；发现未填写内容，每次考核-2分；月底未及时传递平衡计分卡给利润中心考核员；出现平衡计分卡中缺少签字人员，每次考核-1分。2、考核结果处理纪律：各评价者，未按照第十六条要求进行处理与总结时，将由利润中心分管领导、利润中心负责人等提出，对有关评价者进行考核，每次考核-2分。第二十一条特殊情况下的考核1、操作不熟练的新进员工的考核：利润中心试