第四章零售战略

第四章零售战略经贸学院中国一汽2003年进入世界500强，是中国制造业首次进入500强迈克.波特撰写的“竞争三步曲”《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》成为全球大企业战略管理的“圣书”经久不衰美国贝恩咨询公司经过对世界500强调查分析得出：成功的第一点是战略第一节零售战略概述一、关于战略指导战争全局的计划和策略战略与战术的区别和联系

二、零售战略零售战略，企业也可称为零售发展战略，指零售商或零售企业在变化的环境中为了求得生存和发展，有效利用企业资源，而建立的长期发展目标和目的，以及实现目标和目的的行动纲领

对零售战略的理解战略是一种计划，使指导未来的行动纲领战略是在对企业环境的分析基础上制定的，制定的战略必须适应环境战略是长期的行动模式，而不是当前的战术问题企业制订零售战略的目的是为了建立零售竞争优势宜家家居：靠战略取得成功

宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。迈克尔·波特教授认为，宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求)来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨大的成功。三、建立零售竞争优势竞争优势：指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者

零售竞争优势的来源零售竞争优势的来源

①商品零售商通过商品来确立自己的竞争优势的主要方式有：商品范围更广，种类更多，更具选择性，能满足一站式购物需要；商品质量更可靠；在相近质量基础上，商品的售价更低；商品更新率高，更具时尚性和新颖性；开发出独特的自由品牌商品零售竞争优势的来源②服务③店址与购物体验④低成本运作⑤信息管理系统企业要建立核心竞争力，需要长时期、多方面培育创新则是企业形成核心能力的主要途径

第二节战略分析SWOT分析五力竞争模型一、SWOT分析SWOT分析方法是对外部的机会和威胁，以及企业内部的优势和劣势进行评价，调整企业内部条件与外部环境相适应的一种分析工具分析要素：优势S（strength）劣势W（weakness）机会O（opportunity）威胁T（threats）一、SWOT分析沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

优势（Strengths）：①沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。②沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)③沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。④沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

劣势（Weaknesses

）：①沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。②因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。③该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

机会（Opportunities）

：①采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。②沃尔玛的卖场还有大量国家没有涉及，拓展发展中国家市场（如越南、南非）可以带来大量的机会。③沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。④沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

威胁（Threats）

：①沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。②沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。③多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

中国电信的SWOT分析案例

优势(strength)

：1、中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。2、中国电信基础网络设施比较完善。己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力。3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验。4、中国电信日趋完善的服务质量。成立了集团客户服务中心，建立了一点受理、一站购齐的服务体系，推出了首问负责制，设立了服务热线(1000)、投诉热线(180)等。

中国电信的SWOT分析案例

劣势(weakness)

：1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应。3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。网络基础设施不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。

中国电信的SWOT分析案例

机会(opportunity)

：1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。5、电信市场潜力巨大。6、移动牌照的发放。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

中国电信的SWOT分析案例

威胁(threat)

：1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。用矩阵来表示SWOT的分析过程

外部环境内部条件优势S1.…………2.…………3.…………劣势W1.…………2.…………3.…………机会O1.……2.……3.……SO战略抓住企业优势，抓住外部机会，以扩张为主要内容（发展型战略）WO战略思想利用外部机会，克服企业劣势（稳定型战略向发展型占战略转变）威胁T1.……2.……3.……ST战略思想利用企业优势，避开或减轻威胁的战略（危机转机战略）WT战略思想克服企业劣势，避开外部威胁的战略（紧缩型战略或防御型战略）（1）SO战略主要是思考如何有效的利用企业外部环境所带来的机会，以结合、发挥企业内部固有的核心竞争优势，而选择采取适当的、针对性高的战略作为建立和强化竞争优势地位（2）ST战略主要是思考当企业面临外部严重威胁时，其如何利用本企业的优势去抵挡、防御、回避或减少外部威胁所造成的影响，甚至有时会采取攻击的手段，以化解危机成为企业的转机。案例：三聚氰胺事件中的蒙牛、伊利（3）WO战略主要是思考如何有效的利用企业外部环境所带来的机会，来强化与弥补内部弱点。重点在于如何强化企业的内部体质或采取并购、策略联盟等方式，以争取成长的机会。也称为稳定型战略向发展型占战略转变。案例：三聚氰胺事件中的三元（4）WT战略一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算的境地，因而不得不为自已的生存而奋斗。又称为紧缩型战略或防御型战略案例：三聚氰胺事件中的三鹿二、五力竞争模型Poter在《竞争战略》中提出的五力竞争模型主要内容：激烈竞争是完全正常的，竞争的水平和形式是由5种相互作用的基本力量来决定的，他们是竞争对手、进入者的威胁、替代者的威胁、供应商的实力和买方购买力潜在进入者产业竞争对手现有企业间的争夺替代品供方

买方

潜在进入者的威胁替代产品或服务的威胁

供方讨价还价能力

买方讨价还价能力

五力竞争模型五力竞争模型第三节连锁经营竞争战略竞争优势存在于当一个公司的战略要：

抵御竞争的压力吸引顾客竞争战略：在一个经营领域中建立竞争优势的战略战略与竞争优势三种基本战略

成本领先（CostLeadership）战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商

差异化（Differentiation）战略是企业力求将目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜

目标集聚（Focusing）战略是着眼于产业中一个狭小空间内作出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并“量体裁衣”使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务

三种基本战略之间的区别战略优势低成本地位独特性战略目标整个产业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场成本聚集战略差异化集聚战略一、成本领先战略

成本领先战略：指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商

成功的关键

以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略主题

不懈寻求降低业务成本的途径

零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品的购存销流转过程的成本和费用的控制上，只有降低商品的进货成本、储存成本、销售费用，才能实现商品流转全过程的成本控制

案例：沃尔玛成本领先战略的实施进货成本控制物流成本控制其他费用控制低成本低价格进货成本控制主要措施采取中央采购制，尽量实行统一进货

买断进货，并固定时间结算

和供应商合作

与厂商谈判讨论价格把货物发送到配送中心送货至各家商店沃尔玛采购货物的程序宝玛模式——零供合作的典范数据库互通共享，共享信息终端反馈，宝洁改进宝洁为沃尔玛设计专属产品，比如中档的咖啡Veneto联合开展公益活动物流成本控制配送系统卫星通信系统机动运输车队顾客选择的控制模式沃尔玛连续补货系统示意图顾客购物POS阅读器货品出售纪录零售商数据库零售商电脑系统向供应商下订单①

②

③

④

通讯联网存货量跌至低于安全存货量水平EOS其他费用控制精兵简政，轻装前进

中国总部执行副总裁区域副总裁地区经理3-4个分店经理12个36个商品部门的经理助理助理管理结构示意图尽量减少广告,巧用“广告商品”

选址、装潢注重节约;等

家乐福重庆店的成本费用控制节约储运费用。90%商品本地采购销货量大，议价能力强人力资源廉价另外，全球性的加工配货网络、超大规模销售系统、现代信息管理技术、丰富经验的专家队伍等都降低了经营成本低成本战略的陷阱过度的削价低成本的方式很容易被竞争对手模仿使企业变得过于热衷于降低成本而忽略了：购买者对于产品附加特色和服务的兴趣顾客的价格敏感度的降低在产品的使用方式方面的变化技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地低价格领导者是不是对所有商品价格在行业内最低？2004年12月30-31日重百超市、新世纪超市、家乐福商品价格对照表

单位：元奥妙二合一洗衣粉750g400g汰渍洗衣粉金龙鱼食用油2.174升400ml绿色飘柔600g雀巢奶粉康师傅面霸120三牌泉水鸡调料家乐福16.304.4028.3032.5020.801.706.30新世纪16.504.4029.6031.0020.501.606.30重百------4.90------42.3024.001.907.50某超市的特价食用油售罄，成了空货架家乐福店外促销广告沙坪坝家乐福暂时闭场但仍有不少市民等待在入口处二、差异化战略差异化战略，要求零售商力求就顾客广泛重视的一些方面在行业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客认为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客需求，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬

成功的关键

寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化的方式

差异化所带来的费用要低于产品价格的增加

差异化战略的吸引差异化在以下几种情况下，是一种强有力的竞争方式：购买者认为差异化是有价值的并且愿意为此支付更多的价格竞争对手很难模仿或复制差异化的成本低于购买者愿意为差异化所支付的额外价格斯沃琪（Swatch）：差异化营销

设计上，讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫定位为时装表，以年轻人为目标市场促销方面，绝招不断宣传推广上，承袭运动、活力的风格，个性张扬

龙跃福生牡丹富贵七巧板沙滩热情粉色记忆Zara：时装业新式策略的成功运用者

成功在于以快制胜，变革了服装行业传统的经济模式规模效应基于“快速、少量、多款”

Zara能够快速制胜的关键是减少前导时间所谓前导时间，就是一件服装由设计到出售所需的时间潮流服装潮流-基本服装基本服装需求不确定性28%27%45%潮流三角减少前导时间，可以提高服装的价值；公司不用预先做好大量成衣，减少库存成本和积压风险；使公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装；避免折扣促销导致的损失，最终提高集团总体的利润率

Zara怎样减少前导时间？——快速模仿策略

Zara不是时尚的创造者，而是快速的反应者派人在世界各地收集各种时尚信息拥有200人的设计团队设计师、市场抓家、采购专家联合组成一个“商务团队”从设计到生产，最快可以两天完成，其前导时间最快为12天差异化服务战略零售业，差异化战略中最常见的是差异化服务战略美国商界名言：“零售业唯一的差别在于对待顾客的方式”沃尔玛服务的三个基本信条：尊重个人原则10英尺规则太阳落山原则美国诺顿百货：百货业服务的典范美国诺顿百货的员工不时找机会协助顾客他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”连锁企业实施差异化战略要从事的主要工作

为企业准确定位市场定位一般应具备3个条件：能使自己明显区别于竞争对手能提供相对的竞争优势有进入障碍树立和经营企业品牌形象商品品牌服务品牌企业品牌长久保持品牌形象

差异化战略的陷阱差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本或提高他们的利益过多的差异化，使产品的差异化属性超过了顾客的需求向购买者索要过高的附加价格忽视了向购买者暗示或宣传差异化的价值没有理解购买者真正需要和喜爱的是什么，而在购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化三、目标集聚战略

目标集聚战略，就是集中注意力于整个市场中的一个很小的市场部门

成功的关键

选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场

能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力

目标

能够在一个小市场中比竞争对手更好的满足购买者的需求西南航空：目标聚焦战略的成功

抓住了航空市场的空隙，专注于短途航运业务选择其