项目模拟股份制

项目模拟股份制

南通二建九公司推出了项目模拟股份制，以最大限度地优化生产要素配置，激发团队的积极性和创造性，提高企业和员工的满意度，实现项目管理效益最大化。八年来，效益明显提升，员工收入成倍增长，团队向心力、凝聚力、创新力显著增强。2010年，为了简化财务操作程序，取消了项目模拟股金，并设立干股，员工只需承认股权，签订参股协议，即可获得项目股东资格。2013年，要求每个项目开工前编制《模拟成本预控策划书》，在实施过程中不断调整，以确保各个环节的施工成本在受控之中。2014年，提出了“实行充分竞争条件下的招投标”、“实施材料源头采购”、“加强自身队伍建设”三大举措，防止项目经理权力过大引起腐败。2015年，提出“三个核心”，即核心利益、核心理念、核心竞争力，以统一员工思想，形成共同价值观。目前，项目模拟股份制模式已深入人心，各项配套制度不断规范和完善。在实施项目模拟股份制时，应注意以下几个环节：一、审慎分析适用条件项目模拟股份制是一种好的管理创新模式，可以推动精细化管理、提升业主、企业和员工的满意度。然而，它并不能解决所有问题，因为不同企业的体制、外部条件和具体情况都不尽相同。因此，企业决策者必须审慎分析适用条件，结合企业内外部条件，制订符合本企业实际的实施方案和细则，以找到一条适合本企业的项目模拟股份制路子。二、明确改革宗旨项目模拟股份制的主要目的是通过项目超利分红让员工共享企业发展成果，实现共同富裕。我公司一直以“共同富裕”作为企业理念，通过企业股份制改革实现了“让一部分员工富起来的同时，带领全体员工共同富裕”的目标。近几年来，通过实施项目模拟股份制，实现了从“财聚人散”到“财散人聚”再到“财聚人聚”的转变，使企业资产稳步增加，企业的向心力、凝聚力和战斗力不断增强。三、理解和掌握本质项目模拟股份制的本质可以用24字来概括，即企业经营、全员参与、经理负责、民主监督、责任到人、利益共享。理解和掌握这个原则可以事半功倍。四、把握两个特征项目模拟股份制的两个重要特征是人性化和市场化。人性化是充分注意人性要素，开掘人的潜能；市场化是解决企业问题按市场方式进行。在企业内部，应该减少行政干预，按市场化运作。实施项目模拟股份制，必须实行市场化运作，人员竞聘、股权设置必须完全在阳光下操作。五、建立健全相关配套制度项目模拟股份制是一个系统工程，必须建立健全相关配套制度。我们认为，至少应建立如下制度：1.建立项目独立核算制。2.建立周转材料市场化运作制度。3.赋予项目独立对外协调的权利。4.实行材料采购价格双重控制制度。5.调整用人制度。6.健全培训制度。六、以点带面，逐步推开实施项目模拟股份制必经阶段是以点带面，逐步推开。我们公司在开始时也进行了三年的试点和“赛前热身”。在这三年的“热身”中，我们从“整顿、改革、创新、制度建设”到利润指标考核，最后在探索、实践和不断修正中产生了项目模拟股份制。一开始实行利润指标考核时，不仅是员工，就是项目经理也是心存疑虑的。但现在，如果让某一个员工不参股，他肯定还会有意见呢。因此，进行必须的“赛前热身”是构建项目模拟股份制必经阶段。七、培育企业文化，营造改革氛围良好的文化氛围，既是构建项目模拟股份制的重要推手，也是确保其运行的有力保证。近年来，我们公司从提升员工价值观入手，提出了“四个度”、“三个核心”，大力开展企业文化建设，培育了“平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、文明观、财富观”员工八大价值观。这样的文化建设形成了积极进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争氛围，员工整体素质不断提高，团队向心力、凝聚力和战斗力不断增强。这是我们改革取得成功的一个重要的因素。反之，如果员工对团队没有认同感、对企业没有归属感、对领导没有信任感，即使有再周密的“明文规定”，依然也可能会“节外生枝”，甚至矛盾不断导致机制流产。案例2：河北建设集团有限公司经验介绍一、项目承包模式自施项目实行团队承包制，遵循自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的团队模拟股份制承包形式。项目“352”分配管理制度是公司内部承包项目的考核兑现方式。该制度实行“352”分配模式，分三个阶段进行。第一阶段是工程结构完工验收合格后，兑现预计项目盈利的30%。第二阶段是工程竣工验收合格后，兑现预计项目盈利的50%。第三阶段是结算完成且全部工程款回收完成后，根据实际结算进行调整兑现金额，最终兑现项目盈利的20%。项目“352”分配模式的方式是由分公司经营审计部门审计后，盈利的项目按本管理办法予以兑现。其中，盈利兑现以转账的方式予以兑现，由分公司财务处统一管理，并用于本工程的后续施工。施工过程中的签证、变更最终结算完成后计入项目考核收入。项目部全面完成内部承包合同全部内容，经分公司经营审核部门审计不亏损（提供审计报告），项目工程款全部回收后，将项目兑现指标予以变现。属于项目部的盈利，由项目经理按缴纳的风险金的比例进行二次分配，做出分配计划报分公司管理经理审批后予以兑现。项目经营处罚管理办法是对于项目承包期结束后经审计亏损的项目，且所发生亏损为承包人原因造成的，用缴纳的风险抵押金（履约担保金）抵补亏损额，抵扣后仍亏损的，从项目主承包人或项目经理及项目部人员的工资或其他收入中抵扣。担保人负相应的连带责任包括经济责任和法律责任。如果承包项目实施过程中，经阶段审计出现亏损，分公司有权终止合同的履行。对于工程竣工项目成本出现亏损或发生重大质量事故的项目经理，三年内不得从事项目经理岗位工作；发生重大生产、安全事故的项目经理五年内不得从事项目经理岗位工作，而且必须重新对其进行培训，经考核合格后方可重新上岗，经培训考核不合格者予以转岗。如果由于项目管理不善引起诉讼、围堵等事件，给分公司造成不良影响或经济损失的，首先追究项目主承包人、项目经理的经济责任外，同时还要追纠有关责任人的经济责任，必要时给予行政处罚。核心思想：“模拟股份制”的利益分配机制思想是构建“国家、集体、个人”的利益共同体，将“责任、风险、贡献”与“价值分享”有机挂钩。这意味着按照项目团队成员的责任大小分配责任比例，并根据项目规模缴纳一定的风险抵押金。项目完成后，上交公司规定的管理费后，所创造的超额利润按照公司与项目约定比例（3：7）进行分配。项目团队各成员根据责任大小和贡献大小进行考核分配。“模拟股份”赋予了员工一定的项目决策、管理及监督权力，提升了员工的项目决策权、管理权、知情权，树立起员工的“主人翁”意识，极大地激发了员工的活力和创造力，有效提升了项目效益。公司职能部门绩效奖励标准与公司年度生产经营及综合利润指标挂钩。绩效奖励提取总额为公司年度净利润×分配比例（5%-8%）。季度绩效发放额度为公司季度实现净利润的3%-5%。年终绩效发放额度为公司年度实现净利润总额的3%-5%。员工绩效分配基数为绩效奖励总额/参与绩效分配员工绩效分配系数总和。员工实际绩效分配数为员工绩效分配基数×个人绩效分配系数×个人年度考勤分值×部门年度综合考核分值±个人绩效奖励或处罚。员工年度考勤分值为实际考勤天数/年度法定考勤天数。员工个人绩效分配系数为部门正职2.0-2.5、部门副职1.5-1.8、员工0.8-1.2。勤务岗位、专职门卫岗位人员的绩效系数按0.3-0.5执行。绩效分配人员范围为正式合同关系、试用期满考核合格转正进入正式岗位人员。内退、病退、待岗人员不参与绩效分配。返聘人员、临时聘用人员绩效发放标准在《临时聘用协议》中进行约定。项目绩效分配兑现的基本要求包括三个方面。首先，按要求制订了项目成本目标（或成本计划书）。其次，签订了《项目目标责任书》（明确了项目目标责任、考核评价标准、风险金缴纳标准及员工绩效分配标准等）。最后，风险金已缴纳（附公司风险金交纳规定）。风险池风险金缴纳比例以项目合同造价为基数，工程规模在5000万元以内的不低于1%，在5000万元—1亿元之间的不低于0.8%，且不低于50万元，在1—2亿元之间的不低于0.6%，且不低于80万元，2亿元以上的按照合同约定执行。风险金交纳标准为不低于0.5%，且不低于120万元。个人风险金交纳标准为项目团队缴纳标准乘以个人风险金交纳比例。风险抵押金应以现金支付。风险金交纳比例及额度确定后需报公司财务、经济管理部、人力资源部备案。被集团评为绩优项目经理的，可按相应档次的50%进行缴纳。工程风险抵押金可作为项目部的责任目标保证金。当项目责任目标不能完成时，项目部应承担由此产生的经济损失和因自身原因造成的亏损。项目经理部必须在规定时间内交齐风险抵押金，工程风险抵押金由公司统一监管。特殊项目风险金交纳标准由公司及项目部协商确定。项目成本关门扎帐完毕，项目不出现亏损，即可退还项目风险金。绩效分配兑现条件包括竣工已结算项目的绩效分配兑现条件、竣工未结算项目的兑现条件以及在建项目的兑现条件。直管部及项目部绩效奖励具体分配方案为：项目可分配利润为项目上交管理费后实现的净利润乘以项目可分配比例。项目与公司可分配利润比例原则上为7:3，特殊项目视具体情况由公司和直管部根据项目成本分析结果协商确定。项目可兑现利润原则上不超过项目综合利润的30%。公司倡导直管部（项目部）绩效进行二次分配。即在利润分配时充分考虑预留一定的可分配利润，主要用于：①直管部内部不同项目间的二次平衡分配，平衡因项目客观因素导致不同项目间员工收入分配差距；②用于“以丰补欠”，预留部分绩效用以调节平衡员工各阶段的收入；③预留发展基金，用于项目部、直管部进一步的经营发展、扩大再生产及增强后续抗风险能力；④用于直管部及项目部集体性风险抵押。直管部及项目团队各岗位利润分配比例由各直管部根据各岗位责任大小、岗位贡献大小进行综合评价确定自行商定，纳入《项目目标责任书》，绩效分配比例与风险金交纳比例一一对应，风险金交纳比例及绩效分配比例必须经直管部及项目团队书面签字确认后报公司经济管理部、人力资源部备案。直管部主任、项目经理的绩效分配比例原则上设定上限值：主任不超过项目可分配利润的15%，项目经理不超过项目可分配利润的12%。直管部及项目部每次进行绩效分配时，必须首先交纳完公司应分配部分后方可兑现。由于直