期中国医院管理高级研修班课程二经典案例与领导艺术ppt

经典案例与领导艺术主讲：韩根东读点经典

当官之法唯有三事：曰清、曰慎、曰勤。知此三者，可以保禄位，可以远耻辱，可以得上之知，可以得下之援。然世之仕者，临财当事不能自克，常自以为不必败，持不必败之意，那么无所不为矣。然事常至于败而不能自己，故设心处事，戒之在初，不可不察。借使役，用权智，百端补治，幸而得免，所损已多，不假设初不为之为愈也。

——【宋】吕本中

【注译】为官的法那么，只有三项，即清廉、谨慎、勤恳。【解读】宋人吕本中所著?官箴?的开首之语。吕本中说，为官者明白了这三项法那么，就可以永保俸禄爵位，可以永远没有耻辱，可以得到上司的赏识，还可以得到部下的爱戴。【实践】“立党为公、执政为民〞天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。—?易经?【注译】“天行健〞出自?周易?：“天行健，君子以自强不息〞〔乾卦〕、“地势坤，君子以厚德载物〞〔坤卦〕。【解读】天〔即自然〕的运动坚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚卓，发愤图强；大地的气势厚实和顺，君子应增厚美德，容载万物。【实践】君子应该像天宇一样运行不息，即使颠沛流离，也不屈不挠；如果你是君子，接物度量要像大地一样，没有任何东西不能承载。学贵静思君子不器君子欲讷于言而敏于行静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之……

成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。——韩氏哲学

思考：领导艺术的最高境界是什么？

领导艺术是指领导者在运用管理理论与管理方法的实践过程中，所表现出的个人的行为态度与行为方式的特点，这些特点将有助于管理者提高员工工作士气、凝聚团队力量、解决矛盾冲突、协调各方关系，进而实现组织目标。中国古代思想家老子把领导者分为四种境界：〔1〕“侮之恨之〞的领导〔2〕“惧之敬之〞的领导〔3〕“亲而誉之〞的领导〔4〕“不知有之〞的领导。

“无为而治〞正是治理的根本，是领导艺术的最高境界。领导策略是领导艺术的灵魂，顺其自然是领导策略的本质属性，欲取先予〔预先取之，必先予之〕是领导策略的根本原那么。作为现代领导者，必须充分认识领导策略在其领导实践过程中的重要性，并正确地把握领导策略的本质属性和根本原那么，以提高其在领导策略实践活动中的科学性与艺术性。

——韩氏学说

“观天文以察时变，观人文以化成天下。〞领导艺术的融会贯穿有赖于人的悟性。中国式管理的首要目的就是“安人〞，这就是中国式的人性化管理，这就是中国式人性化管理的最大特色。管理过程中的潜规那么◆只可意会，不可言传◆管理的合理性高于合法性◆有时面子是对人性的满足◆沟通的曲线比直线更好◆信任比能力更重要

墨子与耕柱的故事案例解析之一春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常受到墨子的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备，耕柱觉得自己受到了非常大的委屈，因为在墨子众多的门生中，自己被公认为最优秀的，可墨子经常指责自己，耕柱觉得很没面子。耕柱愤愤不平问墨子：老师，难道在这么多学生中，我竟如此的差劲吗？以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我？墨子听后反问耕柱：假设我现在是太行山，你会用良马来拉我，还是用老牛来拖我啊？

耕柱：再笨的人也知道，要用良马！

墨子：为什么不用老牛呢？

耕柱：良马足以担重任，值得驱遣。

墨子：你答得一点没错，我之所以时常责骂你，也是因为你能担负重任，值得我再教导与匡正你啊。思考A：假假设墨子和耕柱无视沟通的双向性，结果会怎样呢？B：假假设耕柱找墨子沟通时，墨子却因事务繁忙没有时间与之沟通，或者推诿、甚至不配合耕柱的沟通，结果又该如何？〔耕柱是恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走〕C：假假设墨子在耕柱没来之前，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？〔双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳〕

启示一：员工应该主动地与管理者沟通〔了解领导对自己的期望〕启示二：管理者应该积极和下属沟通〔不是挑毛病和布置任务而是在双向沟通中消除误会〕启示沟通带来理解，理解带来合作韩氏观点

沟通需要被感知

沟通是一种期望沟通是一种要求沟通是双向交流

沟通是管理技能

沟通是生存方式

沟通是管理的真谛◆财富是谈出来的，“一对一〞的谈话交流是最有效的沟通方式。◆在组织管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人。有效途径

外求共同点——表层，三“缘〞、专业……内求共鸣感——中层，心理……深求认同感——深层，价值文化与利益……实求影响力——沟通目的是要接受你沟通不是打通，是柔性管理，让对方愉快接受你。沟通四寻求案例解析之二子贱放权汉高祖刘邦的故事

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？〞子贱答复说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。〞

一个聪明的领导人，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。前提是建立了一个高效灵活的组织结构。

启示刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，供给军需，我不如萧何；率领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能很好地任用，即项羽失败的原因〞领导者假设善于发现贤能之士而授之以权，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业开展。授权是现代领导活动的重要组成局部，也是作为领导者要学习掌握的领导艺术。现代企业制度的建立使领导活动更具复杂性和多变性，领导者个人的知识和能力已难以实现优异的领导绩效，善于授权、讲究授权艺术已成为现代领导活动的重要特征和追求目标。启示Ａ：一个成功的领导者必然是一位授权高手！Ｂ：集众人之智，并为己所用，乃智慧性领导也！Ｃ：博采众长，善为伯乐,属下成功就是领导者最大的成功！实践佐证理论观点：管理的实质就是透过他人之手把事情做好！韩氏观点有效途径◆模糊授权：管理者明确规定下属应到达的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。◆惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。◆柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。扁鹊的医术

案例解析之三◆魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？〞◆扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。〞◆文王再问：“那么为什么你最知名呢？〞◆扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。〞启示事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的领导者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。控制是管理的根本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的方案得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。韩氏观点

一个组织的标准运营与开展，必须依靠其员工的主动性去寻找时机并满足消费者的需求。但是，人们寻求时机的行为可能使组织处于过度风险中，从而影响组织总体目标的实现与指标体系的科学性。然而，唯一解决问题的方法就是适度控制。

作为“健康所系、性命相托〞的医疗机构，“风险控制与危机管理〞尤为重要。同样也是领导者最为重要的管理工作之一。控制:不可完全防止但可减到最少!有效途径1、预先控制是领导者在作出决策后，具体执行决策之前，为了防止因信息收集误差或决策下行时误差而采取的一些防范失误和偏差的预防措施。2、过程控制是领导者在决策执行过程中，根据具体情况和各种突发因素而采取的应变和纠正，制订各种制度进行标准和制约就是过程控制的一种具体形式。3、反响控制是领导者管理过程中最重要的一种控制形式，这种控制是指领导者通过一定的回路重新回到决策的起始端，并且通过建立这种反响制度，来加以校正、调整医院的运行状态使之保持稳定和顺畅。警钟长鸣西方流传的一首民谣：丧失一个钉子，亡了一个帝国。坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，案例解析之四猎人和猎狗，谁是英雄？

刘邦平定天下后论功行赏，认为萧何功绩大，就封萧何为侯，对此一些大臣表示不满，认为他只是“舞文弄墨、口发议论〞，而自己却是百经沙场。刘邦听后问：“你们懂得打猎吗？打猎的时候，追杀野兽的是猎狗，而发现野兽指点猎狗追杀野兽的那么是人。你们就像因为能猎取野兽而有功的猎狗，至于萧何，他却是既能发现猎物又能指点猎狗的猎人。〞此番话说得众大臣哑口无言。

启示在医院管理过程中，领导者也时常面临同样的困境，比方如何评价员工的业绩、如何奖励价值奉献大的员工、如何鼓励员工等等。

首先，要建立业绩评价的标准，使“出谋划策〞的员工和“冲锋陷阵〞的员工都清晰地知道自己的位置和价值，“明码标价〞让员工知道什么样的功能得什么样的奖，这是鼓励员工可以更好工作的动力。

其次，就是领导者要有识别和判断的能力，要明确谁是更重要的，谁是比较次要的，不同的情景下需要不同的领导和管理能力。韩氏观点员工需要鼓励！鼓励就是通过满足员工的个人需要来提高他们的工作积极性，并引导员工的行为指向目标的过程。鼓励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使鼓励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反响。任何人都不喜欢处于被动地位，更不喜欢毫无作为。每个人都有值得赞扬的“闪光点〞！期望值鼓励效价激奋心情行为遭受挫折到达目的消极态度积极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望为满足的需要鼓励的过程影响工作态度的因素⑴努力：绩效的联系；⑵绩效：奖赏的联系；⑶奖赏：个人目标的联系。期望理论的根底、核心和假设⑴根底——自我利益。每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。⑵核心——双向期望。管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。⑶假设——管理者知道什么对员工最有吸引力。鼓励模型奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力达成绩效完成特定任务能力对所需完成任务的了解程度内在的奖励外在的奖励满意觉察的公平奖励有效途径一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情二、正确评价工作，合理给与报酬，促进良性循环1.工作报酬的方式：物质和精神2.“赏〞——合理⑴在自己的水平上进行比较⑵和别人进行比较3.“罚〞——合情⑴即时处理⑵事先警告⑶人人平等⑷对事不对人

三、掌握批评的方法与艺术

★和风细雨，含蓄委婉★因地制宜，欲擒故纵★暴风骤雨，振聋发聩建议：“三明治〞的方法注意批评方法⑴要注意对事不对人⑵要注意选择适当的用语⑶选择适当的场合⑷注意选择适当的批评时间互动：如何为领导办事？

如何搞好公共关系？

一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而85%要靠人际关系和他的做人处世能力。--卡耐基★思考好请示的问题(分清主次、简单扼要、备齐资料,意见备选)★尽量少打搅领导(自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报〕★提供资讯而不是资料(搜集信息、客观分析、集中问题,逐一请示)★不能只带问题去见领导(盲目请示，用我干嘛)★态度谦虚做事严谨〔切忌：深奥术语,复杂公式，让领导生厌。)★不要承诺超出你能力的事(量力而行，不可随意承诺)★书面文件切不可草率(主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实)★为领导的讲话与决策找到相应的理论依据〔理论与实践的结合〕★不喜欢讨好的下属,更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属领导：只做选择题，不做问答题

〔一〕职位关系的协调1、与上级关系◆角色定位：不越位、不独立、不袖手旁观、不功高盖主。◆发现上级有错误注意场合、观察心情、善意提出。一、学会尊重二、“投其所好〞三、多请示勤汇报〔定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图〕“三要三不要〞：要先敷衍执行，不要当面顶撞；要后私下提醒，不要事不关己；要积极去补台，不要幸灾乐祸。

尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客人是一种常识尊重对手是一种风度尊重所有人是一种教养面对上级“四要四不要〞要忠实执行，不要阳奉阴违；

要阶段请示，不要事事汇报；

要维护威信，不要阿谀奉承；

要不近不远，不要交往过密。2、与下级关系◆支持帮助◆合理授权◆利益保证◆情感沟通◆成长空间◆制度公正秘笈：刺猬法那么五要五不要：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。要心平气和，不要雷霆之怒。★分析“左邻右舍〞心理活动：成认、尊重、支持、帮助★正确定位，防止“突出〞尊重“邻舍〞职权，主动联系承担相应责任，不揽功绩发现“邻舍〞有难，“雪中送炭〞在竞争中合作，在合作中竞争尊重与互助帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉3、同级之间的关系关于在合作中竞争的问题★端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争★讲究竞争方法:靠人品、靠才干、靠业绩、不靠吹牛、不靠拍马、不靠耍手段★正确对待竞争成败:胜不骄、败不馁★给竞争对手(同事)鼓掌4、正副职之间的关系◆将帅关系：正者帅副者将◆副职—主动配合、帮助缓冲◆正职—多听再断◆职位距离—利益、人际关系

秘笈：刺猬法那么领导班子结构◆中青年为主的年龄结构◆技术与管理相结合的知识结构◆个性气质相融和的心理结构◆适当比例的性别结构◆职业经理人类型的高管结构〔1〕正职正职好当责任大、掌舵不稳易翻船善于决策统一指挥组织协调带头表率核心作用〔2〕副职副职难当也要当、关键位置摆恰当乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：①求同存异，善于让步：非原那么问题，支持一把手维护其权威性，保持一致性。〔尊重为本〕②隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在公开场合要维护一把手威信。〔功高盖主〕③避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重照办，又不实质进展。〔坦诚告知〕④引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主动解围，不可幸灾乐祸。〔不可袖手旁观〕⑤拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去修正和完善做好善后。〔主动补台〕实践感悟：★英明会干的“一把手〞：掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。依靠科学决策与管理创新带动医院开展。★高明能干的“二把手〞：善协调，能“补漏〞，出力不越位。通过人格魅力赢得组织信任与群众威望。★精明实干的“三把手〞：带头不出风头，实干不求名，安于副手位。凭借专业特长带动学科建设支撑医院脊梁。沟通与协调的目地是想方设法获取动力让反对你的人理解你让理解你的人支持你让支持你的人忠诚你让忠诚你的人保卫你成认有人会不喜欢你,但不能让他恨你进而跟随你，支持你，同心同德共创美好未来！〔二〕关系纠纷的协调1、纠纷的协调领导者常身处关系的轴心与漩涡，理所当然地要充当杠杆和润滑剂的作用，去除交往的障碍，纠正下属的错误，使团队更团结。用应酬营造气氛，和谐是交往之本，微笑是感情的润滑剂，让员工感受欢乐。原那么：分清组织内部矛盾的轻重缓急，先易后难。原那么性纠纷与非原那么性纠纷：20%：80%，非原那么的缓处理或冷处理；利益问题与认识问题：先解决思想与工作认识上的问题，利益问题复杂关联方多需要沟通后处理；新问题与老问题：先处理新的后解决老的，老问题复杂，且新的也会变成老的；孤独事件与联系性事件：先处理“火烧新野〞后处理“火烧连营〞；理论问题与开展中的问题：先处理开展中的问题……抓住协调的要点：协调不是和稀泥，有句话讲：关系等于生产力，该放手时就放手，别把关系搞砸了，学会协调技巧，不要急于辩白。掌握协调的技巧：保护他人的面子，去除交往的障碍，纠正下属的错误，避开正面沟通，善于旁敲侧击引导教育。掌控自己的情绪成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。人生是一次长跑，衡量生命的价值，不在于你在压力下能够跑得有多快，而是在你最终能够离开起点有多远。★自身压力——学会减压★对员工压力——松紧适度?礼记．大学?中写道：“物格而后至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，修身而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。〞这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下〞的理论。如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天下。

现代医院的管理者同样将修身放在第一位，修炼出不患得失、静处沉着的平衡心态，在于修炼出成熟的精神境界。我的随笔★静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之。★读万卷书，行万里路，惟有终生学习方能效劳社会，创造和谐人生。★坚决信念，信守原那么，不为金钱、名利困惑，行在前、言在后，做君子乎！凡事由其自然遇事处之泰然得意之时淡然失意之时坦然艰辛曲折必然历尽沧桑悟然理论与实践医院管理过程中的几个关键点1、高瞻远瞩、科学制定医院开展战略规划。世上万物都在变，唯一不变的是变化！领导者一定要具有敏锐地事物洞察力，把脉医疗市场动态，了解卫生政策与法规，学会预测变化、适应变化与推动变化，利用SWOT分析的方法，科学制定医院开展3-5年战略规划。做为领导者，构架一个医院战略开展规划是非常重要的，不可缺失的，否那么，他的行为可以理解为是盲从的、无法预知的、也是非常危险的。

运筹帷幄、决胜千里才是领导者所追求的境界。备注：SWOT分析讲解：是目前通常使用的一种分析方法，其方法充分考虑了现有环境中医院的优势、劣势、时机和威胁。SWOT分析可以用来检测存在于充满竞争的外部市场环境和你所在的医院或某个重点学科之间的互动关系。如目前各级医院通过调查问卷的形式收集信息后做出有效的分析，帮助我们进行决策。制定战略规划的前提首先是对医院进行科学的管理诊断与评估。在信息的根底上，做好市场应对、学科开展、医院未来展望的一种情景描述、一种预案、一种结构性设计，从而形成医院上下的工作目标与努力方向。Swot分析法：〔O〕时机〔T〕威胁劣势〔W〕强势〔S〕内部因素外部因素WO寻找时机克服弱点SO理想状态扩大WT紧缩、关停并转ST利用优势医院效劳竞争环境调查分析的方法Strengths:优势Weaknesses:劣势内部Opportunities:机会Threats:威胁外部客观:地理位置、行政隶属、管理体制、财政资金、主观:人员素质、技术水平、效劳质量、管理能力…市场需求、市场份额、对手状况、客户关系…医院效劳营销策略分析与决策S优势W弱点O机会T威胁SO战略进攻发挥优势，利用时机WO战略防御利用时机，克服弱点ST战略分散利用优势，回避威胁WT战略退出减小弱点，回避威胁实务操作案例一2、未雨绸缪、做好风险控制与危机管理。“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡〞是中国历史上“治国安邦〞的最重要经验。当医患危机发生时,我们该如何应对?谁又是医院新闻发言人?医院是否拥有清晰的应对预案及工作与效劳流程图?医院的每位员工是否知道自己的岗位职责与要求？实务操作案例二3、领导者的广角视野(1)多元化知识学习与积累在实践中，领导者不仅要拥有较强的专业技能，还要掌握与之相关联的跨学科常识。做为现代医院领导者必须不断学习，积累自己，提高自己综合素质，强化自身核心竞争力。竞争对手常常不是我们打败的,而是他们自己忘记了每天进步一点点，成功者不是比我们聪明,而是他们比我们每天都多进步了一点点.

(2)顿悟与应用人生难得有一“悟〞，人与人之间形成差异化的关键点是思维，然而思维的差异化形成主要来源于某一瞬间的“顿悟〞积累。将“顿悟〞应用到工作中，挖掘更大的潜力，找到问题的最正确解决方法，使工作创新，使领导者更好的发挥领导作用。(3)信息与见识做为领导者一定要充分利用信息资源管理进行科学决策、修正自我。同时定期参加学术交流、参观考察，借鉴成功经验，拓宽管理思路，并在此根底上完善与提炼，建立适合自己的、富有创新特色的管理模式。

硬权利与软权利搭配使用邓小平设计的“一国两制〞

尽量多用软权利，少用硬权利胡锦涛对台湾问题的处理

刚柔相济以柔为主4、柔性管理与人格魅力

管理者与员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、凝聚力、平衡性。管理好比拉弓射箭，射箭效果与方向、力量及穿透力有关战略性就是寻找靶心的过程，是方向；制度的科学性是对过程的控制，是技巧；员工对管理的理解与工作质量，是穿透；弓箭式管理有刚有柔——张弛要有度有直有曲——该伸时伸，有时还得摸着石头过河。工具重要，方法更重要——管理不是“复制粘贴〞。准确与模糊——不是“精确制造〞，需要迂回的技艺。“滴水不漏〞不一定是管理。“南辕北辙〞肯定不是好的管理。5、用人所长--扬长避短诸葛亮的观察识人法：问之以是非而观其志——以是非判断看人志向穷之以辞辨而观其变——以锋利问题看人应变力咨之以计而观其识——以请教问题看人知识与能力告之以祸难而观其勇——以危机灾难看人胆识与勇气醉之以酒而观其性——以醉酒后看人品临之以利而观其廉——以物质金钱引诱看人廉洁期之以事而观其信——以托付之事看人诚信?逸周书·官人解?提出了“九用〞任才法——“平仁而有虑者使是治国家而长百姓〞；公正、仁义、有智谋的人才可任国家或地方长官——“慈惠而有理者使是长乡邑而治文子〞；仁慈、厚道而得事理者，可任乡里之官。——“直憨而忠正者使是莅百官而察善者〞；正直、忠诚、信用者，可任监察官员。——“顺直而察听者使是民之主狱讼，出纳辞令〞；公正、求实、善于监察者。可任执法官。

——“临事而洁正者使是守内藏而治出入〞；凡事廉洁而奉公者，可任钱财务官员。——“慎察而洁廉者使是分财、临货、主赏赐〞；能谨慎监察和廉洁、公正，可任主管分配和赏赐官员。——“为谋而知务者使是治壤地而长百工〞；善于谋划和经营事务者，可任农事和生产的领导人。——“接给而广中者使是治诸侯而待宾客〞；善于交际并能广泛搞好关系的，可作外交官员。——“猛毅而度断者使是治军事为边境〞。勇猛、刚毅、善于估计形势和果敢决策者，可作军事领导人。

每一位员工都是医院的人才，如同一颗颗晶莹圆润的珍珠，要想把珍珠变成项链，还需要“一根线〞把珍珠穿起来。管理者最大的成功就是让员工增值。——韩根东医院内训师职责：

☆传道、授业、解惑；

☆协助医院推动医院管理变革；

☆促进跨科室沟通和医院的可持续开展；

☆创造学习气氛，创立学习型医院。

职业形象与领导力：管理者与内训师下君，尽己之能上君，尽人之智中君，尽人之力借人者强借智者王

高明的领导者不仅善聚众力，更善集众智烦请赐教电子信箱：咨询：010—61590035VkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3Bu$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdM6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjOcL9H6E2B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNc5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbF3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPd