第八章-组织设计与组织变革课件

组织设计的程序和因素

一、

组织设计的一般程序

1．

确定组织设计的基本方针和原则

2．

进行职能分析和职能设计

3．

设计组织结构的框架

4．

联系方式的设计

5．

管理范围的设计

6．

人员配备和训练

7．

运行制度的设计

8．

反馈和修正

二、

组织设计的基本思路

1．

从功能的角度设计组织

P205页图8-1

2．

按目标导向设计组织

P295页图8-2

组织结构设计的思路功能划分目标划分

总经理财务部生产市场部人事部销售部财务部技术部生产部销售部财务部技术部生产部销售部财务部技术部生产部A产品C产品B产品总经理

组织的部门化

部门：主管人员按专业化分工要求，为完成某一特定任务而有权管辖的一个特定领域。

组织的部门化：把组织划分为若干部门。

一、

建立部门的基本原则

1．

确保组织目标的实现

2．

职责明确、任务均衡

3．

力求精简高效

4．

保持一定弹性

二、建立部门的依据和方法

1、职能部门化——把执行某一职能有关工作和人员集中在一起。

优点：专业性原则；简化培训，利于沟通；为高层提供严格的管理方法。

缺点：降低公司总目标；“隧道视野”，不利于管理人员全面发展；减弱了不同职能之间的沟通。

2、产品部门化——把同一产品的生产或销售集中在一个部门。

优点：注意力集中到产品上；增加职能部门的协调；利润责任到部门；为全面管理人才提供广阔的培训场所。

缺点：机构重叠，资源浪费。

3、地域部门化——同一地域业务集中在同一部门。

优点：因地置宜；

缺点：需要很多全面管理的人才；机构重叠

其他：按顾客；按业务…….

组织结构的基本类型

一、

直线制

二、

职能制

三、

直线职能制

四、

矩阵制

五、

事业部结构

六、

模拟分权结构

七、

多维立体组织结构

八、

委员会

P220页图

直线制组织结构形式L1L2L2L3L3L3L3L

——直线指挥人员直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产直线--职能制组织结构形式

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业矩阵制组织结构形式

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目事业部制组织结构形式

L1F1

F2

F3

事业部事业部事业部F4事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团模拟分权结构

在企业内部按模拟市场运做，经济上实行独立核算，单位之间按企业内部价格结算。特点：解决了规模过大的组织不易管理的问题。多维立体组织结构地区利润中心产品利润中心专业成本中心市场生产技术财务特点：结合了多种组织结构的优点

管理层次设计

一、

职能设计

1．

基本职能设计

P210页表8-2典型组织的基本职能

2．

关键职能设计

3．

职能分解

二、管理幅度与管理层次设计

1．

管理幅度与管理层次的概念

管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人员的人数。

管理层次是组织的最高一级机构到最低一级机构的各个组织等级。

管理幅度与管理层次的关系：

（1）反比关系

（2）相互制约关系：

管理幅度决定管理层次

2．

管理幅度的设计

（1）

思想

（2）

要考虑的因素

影响管理幅度的因素：

管理组织规模与问题的复杂程度

领导与下属的的能力

授权程度

组织沟通渠道的状况等

（3）

设计方法

经验统计法、变量测定法表8－3，8－43．

管理层次的设计

（1）

其他影响因素

（2）

设计步骤

a.根据组织纵向职能分工，确定基本管理层次；

b.按照有效管理幅度推算具体的管理层次；

c.按提高组织效率的要求确定具体的管理层次；

d.按照组织不同部门的特点，对管理层次作局部调整。

表8－5

影响组织结构设计的因素

1．

组织规模

2．

组织战略

P206页表8-1战略对组织结构的影响

3．

组织环境

4．

技术因素

5．

权力控制因素

组织设计的原则

1．

服从组织目标

2．

力求经济高效

3．

有利于调动人的积极性

4．

适应环境

5．

有利于决策

6．

保持适当平衡

战略类型

1．

波特的3种竞争战略

波特认为：企业获利能力很大程度上取决于企业竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种竞争力量。这些力量联合程度影响和决定了企业在行业中最终盈利能力。企业欲想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种竞争力量进行分析。

竞争潜在的进入者进入的威胁购买者讨价还价能力替代品替代的威胁供应商讨价还价能力现有竞争对手之间的抗衡竞争强度（1）

低成本战略

企业在提供相同的产品或者是服务时，其成本或者是费用明显低于行业平均水平的战略。

（2）

差异化战略

向顾客提供与众不同的产品或者服务的战略。

（3）

集中型战略

经营范围限制在某一特别的细分市场，包括某类特殊顾客，某种产品或一个地区市场。

市场细分化：是对市场的进一步深入分析，是指按顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。

细分市场：具有相同或相似需求特点的顾客群。

2杜拉克的3种态势战略

（1）

稳定型战略

在企业现状的基础上，提高企业的经济效益。

（2）

扩张型战略

企业扩大原有的经营规模，或向新的经营领域扩张的战略。

规模增长战略:企业扩大以有的生产规模和市场分额的战略。

一体化战略:在同一行业内扩大生产规模，向深度和广度发展的战略。

后向一体化（backwardintegration)指沿着与公司当前业务的输入（即价值系统的前端）有关的活动伸展，例如，原材料、机器、劳动力者制造性企业的重要输入。

前向一体化（forwardintegration)指沿着公司的输出有关的活动伸展（即价值系统的下端），如运输、销售、维修和售后服务等。

垂直一起化（verticalintegration)是二者之和的一种简称

水平一体化（horizontalintegration)指与其他同样业务的企业合并以扩大规模。

多角化战略:以某种相关性为基础，通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营规模的战略。

相关多样化（relateddiversification)是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。

无关多样化（unrelateddiversification)是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。

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