汇源发展战略运营和组织结构改善计划265m其他全部报告销售演讲

汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划销售和分销研讨会二OO一年十一月十日，北京The

Boston

Consulting

Group目标介绍BCG与此咨询项目与您分享销售与分销方面的战略框架和最佳经验用一些实务的例子阐释了解您所在区域的主要市场数据和问题讨论双方如何合作解决这些问题议程关于BCG咨询项目介绍项目背景，目标与范围项目研究方法我们对销售和分销方面所面临的挑战的看法我们所需要的您的支持问题及讨论波士顿顾问公司BCG是一家全球领先的咨询公司…许多经营策略重要理念的先驱专门帮助世界各大公司筹划成功策略致力于帮助我们的客户获得竞争优势，取得突出业绩在亚洲积极开展业务，拥有诸多分公司，大批当地专业人才和与当地公司的合作经验多伦多巴黎马德里里斯本伦敦慕尼黑莫斯科汉堡阿姆斯特丹布鲁塞尔曼谷吉隆坡新加坡雅加达汉城东京奥克兰悉尼墨尔本布宜诺斯艾利斯奥斯陆芝加哥

波士顿纽约亚特兰大

华盛顿达拉斯赫尔辛基斯德哥尔摩杜塞多夫华沙布达佩斯苏黎士米兰斯图加特法兰克福

维也纳圣保罗哥本哈根孟买墨西哥城蒙特雷旧金山洛杉矶上海香港遍布全球的网络和对当地的深入了解52个办公室：2,500位专业咨询顾问有20年以上为中国企业服务的经验主要的历史里程碑1980：

我们在中国的第一个项目1985：

BCG开始为中国企业和政府机构服务1993：成为第一家在中国设立办事处的国际咨询公司1999：成为独资企业BCG是第一家为中国国内企业提供服务的国际咨询公司

自此我们的实力不断提高自上海办公室开办后，BCG已在中国开展了100多个项目我们40%以上的项目对象是纯粹的中国企业近年来我公司由上海和香港办公室构成的大中国业务系统取得了迅速的成长上海有35名专业人员；多是国内人士，但由资深的国外管理层领导香港有40名专业人员；多是华裔或中国籍咨询顾问，对中国有深厚的了解BCG在饮料行业的工作横跨整个价值链在果汁和其它软饮料细分市场上的特定案例企业远景与产品组合为一家葡萄牙食品与果汁公司制定各部门间一体化服务策略为一家澳大利亚果汁加工和销售商进行了一系列供应合理化及收购项目组织机构为一家国际饮料公司进行绩效衡量和跟踪测评私有化兼并后整合为一家国际饮料公司在全球范围内（包括中国）制定兼并后整合战略并协助战略实施在意大利的产品组合和渠道兼并后整合全球化为一家国际饮料公司制定在中国的果汁业务增长战略对西班牙的市场进入战略股东价值管理拱架结构产品开发采购制造营销渠道类别果汁其它软饮料在美国和欧洲降低成本的机会重新设计在法国的供应链以改善成本地位和反应对美国果汁厂的采购和制造流程进行评估优化制造产出战略制定转向战略以解决供过于求的现状对法国的竞争性销售和营销战略进行评估在泰国进行市场调研并制定品牌战略重组法国的销售和贸易发展流程对波兰现有的生产商、分销商的分销方案进行评估对在加拿大的制造运作的一体化直接仓储发货战略进行评估重新设计意大利的物流网络在美国的果汁和冰冻果汁战略对一家大型欧洲酿酒厂在矿泉水细分市场中的战略进行评估为一家瑞士酿酒厂制定所有饮料类别的战略议程关于BCG咨询项目介绍项目背景，目标与范围项目研究方法我们对销售和分销方面所面临的挑战的看法我们所需要的您的支持问题及讨论背景：我们对汇源的需求的理解作为果汁领域的领先企业，汇源集团公司有建立国际一流的食品和饮料业务的雄心为实现这一远景目标，汇源将制定一套具有前瞻性的业务发展战略为未来业务发展方向制定方向-

产品组合，市场运作方法，等在价值链上的关键步骤改进运营效率以增强运作能力/核心竞争力以确保成本竞争力及支持业务发展同时建立有效的组织结构/流程和关键绩效指标促进现代化/专业化的经营管理以应对未来的国内和国际竞争满足快速增长的业务的需求本项目旨在帮助汇源的业务更上一层楼建立一个好的基础(1992-1996)实现产品和品牌的领先地位

(1996-2001)促进业务从10亿人民币增长到50亿人民币拓展业务规模和范围增强运营效率建立国际一流的企业组织结构关键绩效指标加速增长并建立国际一流的企业

(2001-2004)在果汁市场上业务的起步建立果汁加工运作侧重于果汁批发/出口业务收入和利润快速增长建立汇源品牌和消费者群体建立全国性的组织结构在果汁产品市场上获得领先地位与屯河成立合资企业建立一个国际一流的公司需要哪些要素?（一）强大的能力企业的

理想和目标明确的发展方向资源的协调一致有力的领导层卓越的执行国际一流的公司企业的理想和目标有为客户提供优于竞争者的卓越价值的企业理想明确一个企业远景目标和战略，并对在哪些领域及怎样竞争以实现企业理想作出适当而明智的决策确保企业的人力、物力和财力资源与战略协调一致对企业的人员、流程和资产作出投入，以确保他们的效率及效益保证每一天的计划都能够高质量地、迅速地并且能以理想的成本为客户提供最好的服务的基础上付诸实施领导层设立了较高的企业理想和目标，作出了适当的决策，并且激励和促进企业取得胜利明确的发展方向资源的协调一致强大的能力卓越的执行有力的领导层建立一个国际一流的公司需要哪些要素?（二）项目方法针对建立国际一流公司所需的要素而设定战略运营效率组织结构/关键绩效指标企业的理想和目标明确的发展方向资源的协调一致强大的能力卓越的执行有力的领导层项目目标为汇源寻找增加企业价值的机会并提出相应建议提供一个切实、可行、有效的业务增长战略，使汇源抓住饮料和食品产业的市场机会改进市场运营效率，建立成本竞争力调整组织结构/流程以支持业务增长并增强业务管理能力设计一套有效的关键绩效指标以合理地使用企业资源同时确保业务绩效项目范围增长战略增长战略将注重果蔬汁产品，包括番茄汁和胡罗卜汁在选定的有代表性的城市进行市场调查评估产品种类/市场增长潜力检查汇源的供应链和市场运作情况，评估汇源在各个产品种类/市场中的竞争地位确定业务增长机会及它们的优先级别，评估并制定合理的收入/回报目标，并制定相应的业务/市场运作战略检查目前的企业运营效率并确认需要改进的关键步骤深入研究所选择的供应链和市场运作流程以发现/降低成本及提高企业能力的机会建立改进运营效率的实施方案和有关弥补组织能力差距的实施指导方针检查当前的公司结构流程和能力提出解决在当前公司和管理系统中存在问题的建议设计企业组织应怎样发展以弥补能力差距并支持业务增长的具体实施步骤检查当前的关键绩效指标系统制定能与业务增长战略相协调的关键绩效指标关键绩效指标组织结构运营效率议程关于BCG咨询项目介绍项目背景，目标与范围项目研究方法我们对销售和分销方面所面临的挑战的看法我们所需要的您的支持问题及讨论战略运营效率组织结构/关键绩效指标确定在哪些领域以及怎样展开竞争，从而建立并向目标客户提供优秀的价值定位，创建相对于竞争者的持续竞争优势，以及出色的财务回报改善目前供应链和市场运作的绩效，增强为客户提供的价值；通过内部和外部比照降低成本，并建立起流程、知识和技能配备方面的能力改进管理系统–怎样管理公司，包括怎样分配职能与责任，怎样设定发展方向，怎样收集并利用信息，怎样作出决策并进行沟通，以及怎样奖励正确的行为，确保公司所有的资源与战略保持协调一致，以鼓励及促成所需的行为和结果项目方法针对建立国际一流公司所需的要素而设定战略模块将确定在哪些领域及怎样竞争和发展利用事实资料并加以判断的反复论证的过程竞争战略/地位优势与劣势产品种类类型产品分销采购制造销售与营销品牌经济–规模与效率资产–可以利用/改善的领域投资–现有及所需的谁消费群体消费场合机会空间目标增长回报目标业务组合市场运作品牌销售分销财务指标市场经济效益/资产哪里地区运营效率模块将改善目前的业务运作将侧重于在各主要领域有较高影响力的因素采购生产/物流新产品开发销售与营销分销供应链市场运作规格货物采购方式谈判整合/规模质量内部/外部采购生产/设备利用率生产效率资金计划质量控制管理费用物流制定预算产品构思产品设计市场/试点测试市场反馈产品推出销售销售人员的生产率销售覆盖面重点客户管理营销制定预算媒体购买媒体效益促销计划促销效益分销模式地区覆盖渠道方法分销商管理组织结构/关键绩效指标模块将强化管理体系-怎样管理公司包含主要管理手段的全面方案(1)

未包括在本项目范围中架构岗位与责任职责描述结构关键绩效指标/激励机制关键绩效指标激励机制决策制定价值链，如销售、分销、营销、行政流程招聘人才培养企业文化人事工作任务小组设计项目组委员会项目组信息技术(1)对信息的要求系统架构行为和结果业务增长战略每个模块之间都存在紧密联系结构关键绩效指标流程人事工作项目组信息技术行为与结果增长战略竞争产品产品采购制造

销售与营销分销品牌效益资产投资谁机会窨目标

目标业务组合市场运作财务市场经济效益/资产哪里业务增长战略组织结构与关键绩效指标运营成效采购生产/物流新产品开发销售与营销分销供应链市场运作规格生产/设备利制定预算销售分销模式用率•销售人员货物采购方式产品构思的生产率地区覆盖生产效率•销售覆盖谈判产品设计面渠道方法资金计划•重点客户整合/规模市场/试点测管理分销商管理质量控制试质量营销管理费用市场反馈•制定预算内部/外部采•媒体购买购物流产品推出•媒体效益•促销计划•促销效益建议的项目方案综述收集并讨论事实资料发现并评估机会综合并最终确定建议业务增长机会产品/市场事实资料产品/市场增长战略运营效率改进计划关键绩效指标系统组织结构具体实施步骤下个项目的优先研究重点机会优先顺序影响相对于工作量和投入检查当前的组织结构问题及根源企业成功的要求案例研究检查当前的系统问题和根源案例研究组织结构设计和具体实施步骤关键绩效指标系统设计内/外部研究目标机会大小竞争经济效益/资产初步运营分析优选领域作深入研究深入研究问题和根源回顾并设定第二阶段重点内外部比较机会发现及优选增长战略运营效率组织结构关键绩效指标培训会指导委员会会议•项目启动会中期报告1供应链中期报告2终期报告6

周（第一阶段）5

周（第二阶段）2

周（第三阶段）销售及市•关键绩效指标/场营销

激励制度品牌管理待定企业改革联合项目组结构负责日常项目管理负责项目的总体领导马昆先生(汇源/德隆)主席：朱新礼总裁（汇源）、唐万平执行总裁（德隆）委员：Jim

Hemerling副总裁(BCG)、张国玺总经理（屯河）、纪文副总裁（汇源）项目组管理层指导委员会欧阳思金伟栋

(BCG)汇源/德隆经理运营效率吴明伟陈燚吴幼草方敏汇源/德隆经理业务增长战略陈琪邵晓婕汇源/德隆经理组织结构/关键绩效指标系统钱晶议程关于BCG咨询项目介绍项目背景，目标与范围项目研究方法我们对销售和分销方面所面临的挑战的看法战略构架与最佳经验案例研究我们所需要的您的支持问题及讨论议程关于BCG咨询项目介绍项目背景，目标与范围项目研究方法我们对销售和分销方面所面临的挑战的看法战略构架与最佳经验案例研究我们所需要的您的支持问题及讨论有关销售与分销的主要观点（一）销售与分销将为汇源的价值创造与收入增长做出重要贡献通过发现高成长的机会以及发掘低渗透的市场或渠道，充分发挥销售潜力在高度竞争的市场中，通过保护与主要分销商与零售商的关系维持销售的稳定通过保持低成本与维护价格，增强盈利能力成为了解顾客口味，期望与不断变化的市场趋势的信息渠道有五大构成部分销售战略及模式销售组织招聘与培训支持系统关键绩效指标，激励机制有关销售与分销的主要观点（二）在一开始制定正确的销售战略非常重要基于对零售/批发环境与销售渠道经济特性的深刻理解然后定义整个系统的其他方面以保证系统的每一个组成部分将支持战略的实施组织的每一个方面都具备所需的能力，并明确发展的方向销售与分销系统也将为支持汇源的品牌形象以增加品牌价值做出重要贡献通过保护市场份额与价格点通过保证在关键销售渠道中的产品供应我们先简略地看一下品牌价值与销售和分销扮演的角色然后深入分析一个一流的销售与分销系统的五个关键构成部分可以通过一系列关键手段/驱动因素以影响品牌价值品牌1品牌2

品牌3B

品牌4A其它销售额市场份额020406080价格（元/千克）1004%14%认知度顾客偏好购买可获得性顾客印象营销组合营销信息产品包装产品使用顾客服务顾客忠诚度计划通路促销货架份额/位置销售效率对消费者的促销陈列价格手段 驱动因素 品牌绩效/价值营销支出成长趋势增长保持减少举例：A品牌的市场定位是由它在几个关键驱动因素中表现的结果决定的（1）积极得知来源：BCG研究价格（人民币/公斤）价值份额增长趋势(99-00)增长下降109

101103

9999918538A

C

E(2%)

(5%)

(7%)B

D

F(5%)

(2%)

(14%)G

(7%)其他数量份额(%)

(57%)认知度顾客印象可获得性顾客偏好非提示知晓率(1)

(%)偏好（%）0%30%60%90%70%55%40%25%10%A

BFEDBC20%

30%

40%

50%

60%

70%偏好/非提示知晓率(1)FBEDAC0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%市场份额/知晓率品牌绩效相关主要性加权渗透率（%）90%75%60%45%30%15%0%

5%ED

CBFA10%

15%

20%

25%加权货架空间%A高低低高品牌特征品牌A的定位与顾客最关心的产品特征不吻合在关键方面表现不佳导致对自身不利的消费者印象B关于产品功能无清晰信息“品牌B请电影明星作广告的做法已经过时了。我喜欢其竞争者的广告，更好玩更刺激。”消费者，贵西A功能不明，尽管同系列中提供多种产品乌发功能不及去头屑功能重要“要说出该竞争者各产品的功能很简单，比方说，D产品可以去头屑，C产品可以使头发顺滑。但我搞不清B产品和A产品到底有什么特殊功能。”消费者，广州适合经常使用使头发柔软顺滑使头发易梳理使头发感觉清新滋润头发美发使头发健康去头屑营养头发使头发自然含有特殊头发营养素提供一系列产品乌发含有自然成分-3-4-30-1+2+28+4+120-1-4+4-1+4+16-4-5+16+10+10-4+1-11+8-8-20-200

0

+5

+7-2

+1

+5 -6-2

+1

+4 -3-1

+1 -2

+3+40-70-6-6-10-120

0

+9

+5

+3+2+1+1+2+1+1-1-1+1+1-4-2-5B

C品牌表现相关度高低A资料来源：品牌健康程度检查2000客户竞争者D

E8%8%6%5%5%0%10%ABCDClient

AClient

B货架面临份额15%

14%10%资料来源：BCG分析；现场调查；商店调查在全市最大的XX超市，ABC品牌的货架陈列A占据了显著的销售点陈列位置在XX超市，竞争者B和C的货架位置分别是ABC的8倍和4倍A紧贴BC紧贴D对各城市的深入调查发现客户产品在A/B店的陈列与位置劣于竞争对手客户A

客户B该公司在A/B店中的销售力度远远低于竞争者客户1-2陈列要依赖分销商的销售人员-很小精力现在关键绩效指标并没有得到重视对购买货架空间的费用没有预算较低的货架空间份额自身销售人员没有给予足够的重视低于平均质量水平竞争者12-3自身销售人员和分销商销售人员的共同努力注重的方面-特殊陈列，等对主要店有特别的预算货架空间份额情况良好销售人员与分销商合作密切最好竞争者21-2由小组来负责-由销售陈列管理监管高优先级人员/分销商销售人员最高的预算最佳的货价空间份额通过分销商实施，由销售人员监管良好访问A/B店的频率(次/星期）陈列货架空间/位置促销的实施来源：BCG访谈销售/分销中包含创造品牌价值的关键手段营销销售/分销体系品牌B品牌品牌 品牌A其它价格（元/千克）价值份额0204060801004%14%成长趋势增长持平下降认知度顾客偏好购买可获得性顾客印象杠杆 驱动因素

品牌绩效/价值营销支出营销组合营销信息产品包装产品用途顾客服务忠诚顾客计划贸易促销货柜份额/位置销售效率对消费者的促销广告推销价格有效地利用这些关键手段需要一个综合的销售体系组织销售战略/服务模式支持系统关键绩效指标与激励机制确定衡量具体目标的准则将薪酬激励与战略清晰的结合起来人员招募，培训对具有优秀技能人员的吸引与发展时间管理计划，准备销售产品知识其他关键客户与分销商管理清晰的角色职责，并有明确的目标和准确的规划渠道环境/发展趋势零售商市场细分/需求服务成本与销售量/利润率在销量，利润，渗透，分销等方面在各地区都有明确的目标明确的服务模式资料来源：Scholm；BCG分析从前沿收集市场情报对销售人员的有效中央支持与管理详细的客户数据库以实现客户关系管理建立世界一流的销售与分销组织是一个巨大的挑战挑战收集一个完整的事实依据投入适当的资源经常性的对战略进行重新思考针对新的渠道重新构建销售组织将合适的人选放到恰当的职位乐于给掌握世界一流销售技巧的人丰富的薪酬留住优秀的内部人才分配销售力量以帮助建立事实依据就关键绩效指标/公司目标达成一致建立与薪酬的联系销售战略与服务模式组织招聘与培训支持系统关键绩效指标，激励与监督机制关键组成部分建立销售与分销战略的关键因素了解主要的销售渠道/经销商现在与将来细分并依重要性确定不同的渠道/零售网点的优先度理解不同的渠道/销售点的需求为销售/分销的方式制定备选方案通过分析服务成本以及战略要求确定确定分销与销售方案为每一个分销渠道确定服务模式为销售与分销战略的制定明确市场背景认识理解渠道的发展动态渠道结构渠道演进趋势厂商批发商现代零售业下层批发商传统店铺终端消费者累计销售量的百分比（%）2000超市例：现代零售渠道在快速消费品分销中发展壮大1990百货商店杂货店累计商店数勾画出渠道现状并评估各渠道的重要性类型大客户超市/大型日用品商店中型日用品商店小型日用品商店所有大型日用品批发商当地日用品批发商数量~25-50~10

000~25

000<100

000~800~13

000规模>300m2>100

m240-100m2<40m2~30

000不等~45

000不等~9000不等<200

000不等不等等占日用品销售的百分比30%~25%~45%占批发的~25-30%~70-75%渠道日用品渠道其他零售渠道零售亭精品店便利店（加油站等）其他批发渠道KAABC123412理解不同零售渠道的需求以确定相应的服务水平传统的日用品商店连锁百货商店/超市/大型超市较大的百货商店/超市小型百货商店/超市杂货店•采购••非常低的价格高流通率产品，有••合理的利润率对定价和交易经常••由关系来驱动在产品选择上需要•在产品选择上需要建议••只出售最畅销产品非常有限限的SKUs进行谈判建议有限的SKUsSKUs根据销售实际选择有许多SKUs较少的SKUs产品物流

•

有计划的，经常性部分订货是持续性临时订货临时订货非经常性订货配送的，部分不是向每个店铺送货和•向每个店铺送货对送货要求较中央配送与收款向每个店铺送货和收款和收款低收款配送时间短对送货的严格要求•对送货的严格要较少求较少店铺管理

•

促销期间要求的降愿意接受生产商的愿意接受生产商的•店铺规模使得无店铺规模使得价促销活动促销活动法进行促销计划无法进行促销计划从生产商那里听取需付费以取得货架需付费取得货架空意见以改善促销活空间间动店内促销人员要求开发可选的整体销售与分销方案厂商可口可乐/百事可乐TetleyStoruckChuppa

Chupps宝洁TchiboMaster

FoodsWringleysPolish

companies做法当周转快，停留货架时间短通过一家公司组织进行销售提供地域独家销售权无直接竞争者自己销售人员有销售代表与批发商合作；从厂家转接订单。批发商有自己的销售组织向任何一个符合最低标准的人销售评估相对于销售量来说，成本太高再次依赖第三方？投入很低，但成本还是很高控制较弱控制较好，但成本高对第三方的依赖合理的控制需要基础良好的控制体系和深入的市场经验对“拉动型”产品有较好效果缺少控制服务质量与渗透率低销售与分销方案直接间接送货上门（或预售）1个全国性分销商10-20个地区分销商50-100批发经销商向许多人出售评估战略要求与服务成本比率以确定销售/分销方案（1）包括流失在批发商/分销商那里的运输，仓储成本盈亏门槛点和竞争现状需根据不同地理位置的市场来确定成本-服务分析举例盈亏门槛批发商/分销商直接每家的年销售量服务由批发商/分销商提供服务由自己的销售人员提供每单位成本增加量战略性考虑批发商根据不同的销售渠道作服务模式细分举例：谁应该在销售中做些什么乡村地区城镇地区小商店大商店自己的预销队伍批发商批发商/cash

&

carry（被动/拉动）如靠近路线则有可能拥有自己的预销队伍可能货车配送当周送货量达到至少100公升（约10箱）以后，就已达到一定规模距仓库小于20-25公里每天服务至少25个大型销售点（>100公升平均送货量）资料来源：BCG经验建立销售组织的关键因素了解为不同类型的渠道/销售点服务所需的技能了解经销商管理所需的技能/方法确定各销售模式所需的销售队伍的规模

确定销售组织的结构以及单个职位的角色通过优化时间配置，使销售能力最大化调节销售队伍的组织结构，以适应市场变化对关键/大客户需要积极管理所需的专业销售技巧连锁百货店/超市/传统日用品大型超市大型百货店/超市小型百货店/超市商店杂货店管理水平很高高中等低很低对制造商要求谈判技巧很高高低低很低销售访问规划高高中等中等很低配送表现很高高中等低很低促销计划高很高中等低很低资料来源：BCG访谈针对批发商的紧密而透明的管理其它批发商有效的运作产品/公司的介绍及更新信息建立合作关系资料来源：BCG访谈选择培训激励机制关键度量标准设定明确、具体的标准批发商经理和销售代表折扣政策不仅建立在销量的销售分销覆盖面新雇佣基础上，也取决于协议服务销量财务管理-公司/产品介绍水平物流能力-基本销售技巧分销-递送时间-客户管理仅对以上批发商放奖金到达目标商店-仓储-谈判培训达到协议服务水平-运输-在职培训完成销售目标货物陈列支付条款在职-演讲技巧具备专职销售队伍货架空间管理（展示商品数量和质量）每年业绩回顾-团队管理促销品陈设替换表现不佳者-市场的发展-产品类别管理促销项目执行有专职销售队伍的批发商有效的运作定价促销技巧零售价格控制建立合作关系基本销售技巧物流业绩管理收款条款递送时间将顾客群优先度与所需的访问频率结合起来就决定了必需的销售队伍规模KAABC123412中型商店40-100m2~25,00025100小型商店<40m2<100,0004050报亭、加油站、餐饮-~10

00店等高潜力-200,000-300,00010~25低潜力大客户-30-50-N.A.次级批发商-100-N.A.0-2(1)0-1(1)010-204-5类型平方米数量占市场百分比公司X

月销售公司X

访问量/月/商店公司X

总访问量/月关键客户-~25-50N.A.N.A.5-10N.A.超市/大商店>100m2~10,00025>3002-420,000~10,000<5,0000100100销售队伍规模约20-30

00050个销售代表20-22天20-30访问/天(1)如有助于填补路线上的空缺就有可能是客户通常根据商店类型和销售地区来确定公司结构销售总监传统零售K/A大客户地区1地区4地区1地区4......销售总监地区1地区2地区3...区域...区域...K/A大客户经理2典型的销售队伍结构公司A

公司B各地区3-4个分支机构（共14个）各分支机构6-10名销售代表各分支机构4-5位批发商（向地区负责人汇报）各分支机构1位批发商（向地区负责人汇报）每地区4-5个K/A大客户代表每地区3-4名区域销售经理总共14在各区域向区域销售经理汇报-5-6代表（30次访问/天）1位批发商代表（每天访问6位批发商，8位次级批发商）45位批发商不清楚是否有独立的关键客户代表总共大于100人访问了20,000家商店约120人必须明确各岗位的职责现场销售人员的职责-部分内容实现地区销售目标与地区内批发合作伙伴和其他大客户建立并保持强有力的、战略级的关系提高地区销售人员效率和技巧-主要针对于区域销售经理和关键客户代表全局把握整个地区具体的发展路线实现区域目标与区域内批发合作伙伴和其他大客户建立并保持强有力的地区级的关系通过指导与培训，与区域销售人员一起提高他们的效率和技术-主要集中于销售代表与销售人员一起积极地制定和管理具体行动路线在零售客户方面实现销售成果最大化，根据渠道规划，如可能的话也服务于次级批发商管理个别销售点（陈列、促销等）每天向批发合作伙伴提供订单，审核订单实行情况专门为关键零售客户服务如还有时间与能力，可以向服务于其他邻近地区的主要客户提供服务地区经理（4）区域经理（8）销售代表（50-60）关键客户代表（10-12）组织设计会影响销售人员的时间分配需优化销售的活动一位销售代表的时间分配–实例任务出差行政陈列/审核价格取订单销售优化路线将所需时间最小化（书面工作，会议等）计划标准货架/展示将必须收集的数据量降至最低简化书面工作计算机支持在源头减少错误专业销售材料（如，解释价值定位）10102015540销售午餐出差/等待行政陈列/审核价格取订单100%=一个工作日-在客户处可能的改进方法销售结构会随着时间而有所改变仍是分散的零售商店访问量取决于货物种类/货架摆设关键客户每月增长公司X销量太小不足以支持巨大的销售队伍需要提高对批发的关注超市/大型百货超市和折扣店的增长较小的商店逐步减少小型商店迅速下降批发商集中化次级批发减少3位地区经理9位区域销售经理2位关键客户经理11位关键客户代表50位销售代表每位服务于250-300客户20-30次访问/天直接服务于30-50位批发商3位地区经理9位区域销售经理4位关键客户代表20位关键客户代表40-50位销售代表每位服务于250-300位客户每天20-30次访问直接服务于20-30位批发商驱动因素可能的配置(1)（1）不包括特定的核心员工（销售总监，贸易市场支持）需要调整销售组织以适应市场变化2000

2002招聘与培训的关键因素通过常规性的回顾、审查发现内部能力不足通过制定招聘与培训计划，弥补短期的不足具体到不同的职位通过四个主要步骤，实现销售队伍的组建需要经常审核以确定内部能力上的差距举例：当现有员工能力不足或未被派至关键岗位时，一些关键的领域就会出现能力差距一线人员能力不足员工分配不符合关键业务活动的要求大城市经销商分管的零售网点过多，使他们难以开展高质量的活动管理层监督不够在福建试点中发现经销商在办事处中“空闲时间”很多0区域管理（1人）销售管理（7人）销售经理助理（2人）大客户管理（2人）大客户管理助理（2人）举例

经销商和促销小姐的活动有很大的重复部分都从关键零售网点收集相同信息都分发销售地点/陈列材料达到工作能力要求的%(1)50

%100%(1)

客户内部人力资源对关键管理人员评估的结果制定招聘和培训计划以弥补短期的能力缺陷销售与分销总监(1)地区经理(6)批发主任(~10)零售主任(10-15)市场主任(6)

批发代表(~70)促销主管(~70)促销代表(250-450)图示内部招聘

外部招聘

培训构建销售队伍4个关键步骤待遇和福利结构业绩标准和反馈过程培训和指导体系职业规化和管理过程公司需要什么样的能力根据适宜的能力确定人员指标明确的工作职责，将所需的业务能力转化成特定的工作岗位招聘过程应确保员工具有相应的能力为销售人员提供培训以弥补技能上的不足提供相应的支持以确保业务表现跟踪业务表现适当激励适当的工具/技能获得方法留住精英总评的人力资源支持系统销售队伍构建需要的销售技能1工作职责和所需能力2招聘和选择过程3新员工培训4销售支持系统也同样重要例：建立一个系统化的信息平台具体措施实例根据人口背景、需求和消费行为细分目标用户进行常规的市场调查以深入理解消费者调整产品组合以迎合目标和明确的标准在选定的城市对消费者进行常规性的调查小组访谈调查产品测试…弥补第三方的非充分的调查的不足根据客户细分建立消费者数据库各地域商店特征和销售潜力购买需求和服务需要目标客户的消费者数据库基本商店信息根据品牌和SKU的产品范围销售和支付历史分销目标与竞争者横向比较服务方法关键能力发展本地销售经理进行每日审核电脑与总部连网业绩与目标对照竞争产品测试消费者小组访谈消费者评审组访谈竞争对手过去的员工对具体措施经常性的改进以运用所学到的东西消费者零售商竞争者主要绩效指标与激励机制的关键因素找出公司价值创造的主要驱动因素挑选主要绩效指标的正确标准，跟主要驱动因素相联系针对职责描述，建立详细的主要绩效指标报告表用薪酬与主要绩效指标挂钩来激励销售队伍关键绩效指标和关键价值驱动因素可以被用来提高销售效率客户公司利润的决定因素

主要手段

可用的指标客户公司利润批发销量零售销量人力成本办公室费用其它费用总部

间接成本–销售收入x+费用+实地市场费用f销量消费者价格f零售商利润批发商利润竞争对手定价净价格激励和影响主要批发商和零售商销售客户公司的产品批发和零售促销的有效性影响和管理批发商零售商利润/价格结构有效的沟通有效的促销有效的激励实地人员数量实地人员产出能力办公室场地和设施的费用，差旅等等销量批发零售份额批发零售相对竞争对手定价的客户公司定价在再出口商处在批发商处在零售渠道处总的实地市场费用费用/每个办公室职员销量/每个办公室职员根据价值根据销量市场支出总支出占销量的%为销售队伍业绩评判选择合适的标准销售量单位根据产品，客户或客户组每次销售各销售渠道销售量所占的百分比配额市场潜力（如，市场份额）订单订单数量订单平均规模订单/访问比例撤消/返还的订单数量客户客户购买百分比新/失去的客户过期未付财的客户数目分销每天访问量工作/缺席天数时间管理销售和非销售时间每次访问平均时间销售成本总计占销量百分比每天占配额的百分比非销售活动促销修改销售材料电话/邮件联系会议陈列收到的客户投诉可能的销售队伍业绩标准产出 投入 定性标准销售代表的个人努力时间管理计划和准备销售演示的质量处理异议完成销售的能力知识产品公司和公司政策分销伙伴和流程竞争对手的产品和战略客户客情关系个人仪表和健康情况建立详细的关键绩效指标报告卡例：中心经理–个人关键绩效指标指标3：分销扩张指标4：价格控制指标1：利润实际

计划地区利润率(千元人民币)非水货销量(箱)产品A产品B产品C产品D每瓶总成本（人民币）市场营销和广告成本行政费用（差旅、报酬）指标2：销量份额，渗透率实际

计划市场份额（箱数%）产品A-

A1-

A2产品B-

B1-

B2-

B3产品供应是否充足主要城市覆盖面厦门福州泉州二级城市覆盖面实际

计划平均零售价格产品A产品B产品C产品D实际

计划需要在关键绩效指标和报酬间建立透明的对应联系以激励销售队伍020406080100%y%x%

%

指标1:地区利润率

%

指标2:销量份额

%

指标3:分销

%

指标4:水货控制与报告

%

指标5:价格

%

指标6:正确执行流程与报告

%

指标7:符合公司价值观例：销售经理可能的总报酬

各项关键绩效指标的比重业绩奖金基础工资综述：建立销售及分销系统的主要因素销售策略与服务模式组织招聘与培训支持系统关键绩效指标及激励机制了解主要的销售渠道/经销商细分市场并确定优先度了解不同渠道/商店的要求建立销售/分销选择方案经济分析确定服务模式建立服务不同商店与分销商所需技能确定销售队伍规模确定组织结构与个人角色优化销售时间分配调整组织以适应市场变化定期回顾并找出内部能力之不足建立招聘与训练计划以弥补短期能力不足按不同的职位明确定义执行建立销售队伍的四个步骤建立系统化信息平台市场信息顾客信息竞争对手信息找出公司价值创造的主要驱动因素挑选主要绩效指标的正确标准，跟主要驱动因素相联系针对职责描述，建立详细的主要绩效指标报告表用薪酬与主要绩效指标挂钩以激励销售队伍议程关于BCG咨询项目介绍项目背景，目标与范围项目研究方法我们对销售和分销方面所面临的挑战的看法战略构架与最佳经验案例研究我们所需要的您的支持问题及讨论项目背景一跨国食品生产商客户背景制定产品类别战略：针对产品类别A评估地区性市场发展吸引力，确定地理扩展的机会推荐营销策略及广告促销预算以支持产品类别和地理扩张战略产品类别目标制定销售和分销策略重点客户管理或直接销售或间接销售各种服务/供应模式的经济效益从中国的最佳经验中汲取经验确定一个优化的分销商标准-对筛选出的分销商的效率进行比较销售与分销目标确定总量，份额以及利润率目标-近期与远期确定财务与人力资源需求财务目标背景：销售与分销运营的增长历程过去采用实效性管理过去四年中的销售额快速增长要求运用有限的资源对增长的分销以及零售覆盖面进行实效性管理几乎没有时间去制定系统化的框架与流程尤其在中国，人员流失率普遍较高大多数销售队伍都较年轻，且无经验在中国的所有跨国企业都经历过痛苦的转变从通过“事必躬亲”的小组织管理一小块地域到通过一个复杂的需要有优先次序和严格纪律的组织管理覆盖全中国的业务现在就是转向系统化的优先级和流程的恰当时机销售和分销中需改进的六个方面客户现状（项目开始之前）1.对零售市场没有进行明确的细分4.在批发商结构/管理/选择方面存在不足5.在零售商服务/销售与分销实施方面存在不足6.在能力与组织方面还有改进的空间2.对重点零售商没有制定明确的增长方案3.无明确的为零售商服务的模式，销售人员不足现在的销售与分销组织分布地域太广以致力量不足每个人都想尽可能的做到最好4北京=销售人员数（除去陈列人员）客户销售人员覆盖7个城市由当地的人员负责18个城市由天津派驻人员负责同时配送至50个城市为2000个左右的零售商服务3天津3上海1武汉1成都8个人负责了其他地区出差以覆盖广州和福建市场暂时/短期合同地区销售经理销售总管销售代表陈列人员(2)派驻

销售代表天津—1238北京1126上海1118广州11(1)21武汉——11成都——12海口——1—其他18个城市———19剩余城市————总量34104084广州1无清晰的服务模式/销售人员不足过多竞争/批发商缺乏投入对零售商的服务缺乏控制管理5个批发商非常复杂控制价格/渠道有困难5家批发商争夺上海市场客户管理着一个复杂的批发商体系以上海为例资料来源：客户；BCG访谈；BCG分析在全中国，客户要管理约140个批发商导致体系的低效6%生产工厂一级批发商KA大客户

A店>40%B店24%C店14%D店2%郊区与乡镇零售商94%A(35%)<20%二级批发商零售商B(24%)C(18%)D(10%)E(7%)二级批发商37%57%销售量（吨）xxx批发商体系中的缺点批发市场上向批发商提供的服务过少以成都为例尽管批发市场占销售的80%...…客户的市场地位较弱资料来源：BCG批发商访谈：客户销售客户几乎不向批发商提供服务市场力量较弱局限于一级批发商相比之下，竞争者对批发商的管理与管理零售商同样密切对一，二，三级批发商每周2-3次访问建立关系，产品介绍监控存货与迅速补货改进陈列（干净产品，商铺促销，最大化展示陈列面）批发商体系中的缺点客户一级批发商A二级批发商B20%批发市场上一级批发商的网点批发市场上的二级和三级批发商(~80)大客户/A类店/B类店相邻地区的批发商/零售商成都的C/D类店80%

20%25%

55%10%成都的批发市场32%

13%在一些非常重要客户中力量较弱以上海华联为例店铺描述：中国最大的连锁超市营业额：超过10亿元人民币店铺：超过200个（大多数在上海：相邻省份也有一些）货柜陈列客户需要更多的销售代表进入

销售网点获得订单陈列良好之处 有待改进之处在总部层面进行管理/与竞争者的绩效相似与华联陈列员的关系较好陈列人员填写陈列报告在零售网点层面无情面关系店铺促销较少促销/广告计划较少与竞争者者相比，礼物和免费样品较少对网点的了解太少店铺中的存货检查不够同店铺采购人员没有交流与店铺中的重要人员没有建立关系店铺位置较差较少的货柜份额（1:10–1:5）广告招贴太少（1）其他：茶，咖啡，麦片，中国本地饮料（2)店铺经理，向总部购货的人员资料来源：店铺访问；访谈；BCG分析来自于华联仓库中华路华联店相邻货品竞争者1竞争者3(3)竞争者6（本地）客户其他(5)货柜绩效评估零售商服务的缺点由此，我们对销售与分销进行了大力度的重新设计确定一个明确的零售商市场细分显示市场进入的潜力可行性与可查性4.设计一个高效率的批发商网络以及管理此网络的正确体系5.

改进销售与分销运营有效性与效率(“经验手册”）6.提高销售组织的技能2.建立中国零售版图并明确需优先次序以集中资源3.建立一个基于零售顾客群和地理上优先位置的服务/供应模式相应的将销售人员分布立体化资料来源:工作组讨论改进零售服务项目成果概述零售服务模式远景目标已依次在各城市中建立确定了一个清晰的零售市场细分建立了中国零售版图建立了三个有不同密度的服务模式确定了在不同优先级别地区的零售覆盖与密度的相应服务模式相应的立体化销售人员分布销售人员增加计划已制定在两年内对人力资源进行升级今年与去年都增雇35人零售商市场细分食品/饮料区面积（平方米）描述KA细分市场名称大卖场和大型连锁超市非常大的商店较大商店中等大小的店铺小店铺典型例子所有符合以下条件的大型连锁超市网点多于10个平均食品/饮料区面积大于100m2非常大的百货商场，食品商店较大百货商场，超市，食品商店日用品商店，便利店路边小店（1）上海地区需进一步明确来源：BCG

分析；客户的销售经理；小组讨论ABC500

m2100

m220

m2D风险管理融资收款配送陈列获得订单通过S.O.M.进行差异化竞争对D.C.F.R.，注重在可接受的水平上将成本降至最低创造市场推力进行差别化竞争的杠杆创造价值方式低价值不是一个创造差别化竞争杠杆低成本方式最大化规模/经验SOMDCFR服务于零售商的销售与分销行为资料来源：小组讨论执行网点进入应将D.C.F.R.外包给分销商分销商在D.C.F.R.上更有效率较之客户，分销商具有规模优势客户销量对分销商来说太小但当客户销量上升时，分销商有可能降低利润率对客户来说，直接配送给零售商并无明显的好处可以更好的控制存货/缺货可以更好控制D.C.F.R与质量更高的成本：更长的付款期，物流，仓储增加坏账风险管理的复杂性/现存能力不能解决需从头建立运营能力D.C.F.R单位成本销量有利之处不利之处注（术语）：分销商指一级批发商来源：小组讨论；BCG分析直接配送时客户的成本分销商的成本分销商利润率(有弹性)备份需要区分三种零售服务模式不同的访问频率销售代表每周访问总部(1)或网点一至两次，获取定单，介绍/安排促销活动，帮助管理存货，监督高密度的陈列和促销活动，并建立关系销售总管每两周访问总部一次，加强联系，决定/安排促销活动，访问网点监督S.O.M运作销售经理每季度访问总部一次，负责商业关系的建立和主要事务，同时经常访问网点掌握实际情况销售代表每月访问网点两次，负责陈列、定单提取和网点进入销售总管每两个月访问一次，负责监督和商业关系建立事宜只有陈列人员每两周访问一次，管理所有的S.O.M事务高中低(1)

总部指那些设有集中购买的零售链的总部资料来源：工作组讨论配送收款融资风险管理陈列销售及分销活动举例：高密度的服务模型销售经理责任销售监督者

销售代表

陈列人员促销小姐每周访问网点次数注:H=大卖场，S=超市,A=商店此指对每家商店的平均访问次