NPS现场管理操作手册-课件

在现场改善活动中最大的问题是什么？有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。NPS基本上是从实务的改善中所创造出来的新颖生产管理技术。TPS具有实践重于理论分析，实绩与效果重于过程的色彩。NewProductionSkillsNPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成劳动生产率的提升、不良率的降低、库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间、提高机器设备的可动率等等。现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。因为NPS的改善，能够同时达成品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。心、技、体心：思想观念的改变技：技法的意思“流线化生产”、“安定化生产”、“平稳化生产”、“超市化生产”。体：体验、实践的意思“知行合一”。台湾飞利浦的实例提升劳动生产率30%以上节省生产空间50%降低70%的不良率交货时间缩短为原来的1/5左右以及降低在制品的存量。钱在哪里（A）售价=成本+利润（B）利润=售价-成本（C）成本=售价-利润“成本主义”，这种产品大都是属于独占性的商品。利润取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”。钱在哪里“利润主义”，新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。买方市场，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。材料、人工、设备、管理成本将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除掉。真的不浪费了吗不产生附加价值的动作，就是浪费。劳动改善胜过劳动强化若以最优秀的作业员来说，作业员上班的八个小时中，其产生有附加价值的动作，大约只有一个小时，其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。劳动改善胜过劳动强化劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪费动作开始：通过现场观察，了解作业的整个过程、分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。既增加了劳动密度，同时也增加了有附加价值的动作。NPS将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。搬运浪费放置、堆积、移动、整理造成搬运浪费主要是：（1）工厂布置采用批量生产；（2）依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（3）缺乏NPS流线生产的观念。加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。库存是万恶的根源库存会造成下列的浪费：

——产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

——使先进先出的作业困难。

——损失利息及管理费用。

——物品的价值会减低，变成呆滞品。

——占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。库存是万恶的根源“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。——没有管理的紧张感，阻碍改进；——设备能力及人员需求的误判：设备能力不平衡时也看不出，人员是否过剩，也无法了解。库存是万恶的根源库存多就如水位高，将暗礁（问题）隐藏住了零库存：是指把库存“尽减到最少的必要程度”。设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多制造过多（早）的浪费“适时生产”，也就是必要的时候，做出必要数量的必要的东西。所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能制造过多（早）的浪费NPS强调，绝无理由制造过多（早），因为：——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。制造过多（早）的浪费——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。效率提高了，怎么没赚钱呢同样的时间内，若产出量越多，效率就越高。假效率的关键在于忽略了市场的需求量。额外仓储管理成本增加，以及可能的过时折价损失，这样的假效率提高，导致非但利润没有增加，反而使成本增加。效率提高了，怎么没赚钱呢以最少的人员来生产出需要的量，也就是所谓少人化的意义，是非定员制的生产方式。不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作，而必须朝向一个作业员具备同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。个别效率与全体效率隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利，反而又浪费了成本生产整体效率，也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产率的意义。“产距时间”稼动率与可动率稼动率是用来表示机器设备运用效果的指标。定义大都是以该设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比。稼动率是以市场的需要量除以该设备的最大生产能量稼动率与可动率可动率的意义就是指当设备要被使用时，它能被使用的几率有多大。设备的可动率要达到100%，就必须建立起良好的维护保养制度，此即全员生产保全活动。NPS对机器设备运用的目标只追求100%的可动率，不追求100%的稼动率。NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由一：“时代错误”的库存理由二：“积习难改”的库存理由三：“产能不均”的库存理由四：“制程集结”的库存理由五：“消化不良”的库存理由六：“候鸟作业”的库存NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由七：“讨厌换模”的库存不能改变换模时间的观念，就是经济批量的盲点。将传统的换模时间缩短到数分钟之内完成，如此就可能完全依照市场的需要量来生产的，不需多做库存品，同时又能兼顾到设备及人员的效率。NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由八：“月底赶货”的库存库存越多，资讯错误的机会也越多。理由九：“基准没改”的库存物料库存量的多寡，跟采购周期的长短有很大的关系，时间长，库存量就必然随之增加。库存量多寡都必须依据上述的采购周期及耗用率为基准来设定。NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由十：“顾及安全”的库存安心库存，说穿了就是对市场变动的情报资讯无法及时掌握，只好依赖此种安心库存以求心安。理由十一：“季节变动”的库存流线化生产的意义在制品库存的降低不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。水平式布置：在每一个制程间搬来搬去，因而形成搬运的浪费。集中生产集中搬运，不但产品的制程时间拉长了，同时在制品的数量以及生产所需要的空间当然也随之增加，更造成了制程与制程间的搬运距离。流线化生产的意义乱流的生产方式。一旦有不良品发生时，则难以确认出到底是何人在哪一台机器设备上造成的，增加了挖掘不良来源的困难，使得不良品难以被及时发现。垂直式布置：根据产品的类别将机器设备依制程加工顺序，一部紧接着一部连接起来摆放。流线生产与批量生产的差别

除了机器设备的布置方式不同之外：1合理化的方向→多制程作业

一个人操作数个不同制程的机器设备为目标。2作业员的技能

NPS作业员是以培养多能工为对象。3在制品的流向“整流方式”流线生产与批量生产的差别4机器设备选用生产线工作速度的平衡与顺畅，因此注重的是速度适当稳定、加工品质好的专用机械以及小型、价廉、运转速度不用太快、强调可动率的机器设备。流线化生的八个条件

管理技术、制造技术条件一：单件流动将浪费“显现化”的思想与技术。条件二：按制程顺序布置设备条件三：生产速度的同步化条件四：多制程操作的作业流线化生的八个条件条件五：作业员的多能工化机械标准化，作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业。条件六：边走边做的走动作业条件七：机器设备的小型化生产线也必须走向细流而快的复数生产线化。流线化生的八个条件

速度不快，但品质很稳定，故障率也低，才是较好的设备。条件八：生产线布置的U型化必须将生产的投入点（Input）即材料的放置点，与完成品的取出点（Output）的位置尽可能地靠近。

NPS对机器设备的设计也要求贯彻“IO一致”的观念，亦即投入点与取出点都必流线化生的八个条件

须在同一个工作点，以节省人力，使物流过程顺畅，消除浪费。以上八个条件，最强而有力的，便是第一项的“单件流动”设备关联、作业方法、作业员有关坚持采用流线化生产方式才是提高效率的关键。现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤一：全员的意识改革步骤二：成立示范改善小姐步骤三：选定示范生产线步骤四：现状调查分析准备好该项制品的生产流程图、原有生产线的布置方式、人员的配置、改善前的生产数量、人员数、劳动生产率、不良率、现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：

机器设备的可动率、在制品的库存数量、生产的制程时间、生产占用的空间，以及每一个制程所需要的加工时间和人力时间等等。步骤五：设定产距时间

所谓“产距时间”，是以每日的工作时数除以每日市场的需要数而得。每隔多少时间必须生产出一个产品。它与现场中现有设备、人员的生产能力是毫无关联的。现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤六：决定设备、人员的数量

设备的需求数量如果不足，那么就必须进一步分析设备的可动率，必须努力设法将零点几人的工作量予以改善消除掉。步骤七：布置“细流而快”的生产线

“细流而快”、“粗流而慢”，逆时针流动设备必须小型化、滑轮化、专用化高度抬高、坐着、站、走着现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤八：配置作业人员作业人数、机器、时间步骤九：单件流动将那些以往不易发现的潜在浪费暴露出来的方法。那些有在制品堆积的地方，一定是出了问题，必须立刻加以排除改善。现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤十：维持管理工作量增加、改变生产方式步骤十一：水平展开步骤十二：迈向无人化先减少人员，再朝一个人操作整条生产线的方式迈进，最终实现无人化生产。设备布置的三不政策

所谓有弹性主要指的是人员配置的弹性化以及生产的品种及数量的弹性化。将传统的定员定量生产线布置方式，改变成非定员非定量的布置方式。不落地生根不寄人篱下不离群索居有弹性的生产线布置

硬体设备的布置、品质、安全、物流、成本、人员配置：品质方面：首先要使用不会产生次品，或者是有异常状况时能够自动停止下来的自动化设备。如果尚无法达到此种境界时，则务须在此生产线的关键制程上，设定简单容易操作的检查块规，以防止不良品流到下一制程去。有弹性的生产线布置产量方面：要使用弹性高的、易于增减产量的设备。产量高低可随市场之需要而调整，不要只使用批量生产的设备，最好能采用单件生产流动的小型化设备。成本方面：生产线要依照产距时间来配置人员，由非定员制的人员从事生产线作业，使人、物及设备的效率能够充分发挥。同时，使用最少的空间来生产，以降低成本。有弹性的生产线布置时效方面：以产距时间来控制整个生产线的生产步调，不过多或过早生产，同时又能满足市场的需要量和及时生产。此外，要以单件流动的生产方式，使产品能尽快生产出来，缩短整个制程及交货时间。有弹性的生产线布置

做生产线布置时，要能达到下列境界：及时发现浪费所在：考虑到人的流动、物的流动及信息的流动。灵活调整生产量：不但可针对市场的需求量而变动，并且能随产能之高低，合理配置人员。能考虑到其他间接部门（如保全、检查、搬运）浪费的排除。流线生产线布置要点能做出标准作业的生产线每隔多小时间生产一个，各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化。没有浪费的物流只有在还没有投入生产之前的材料摆放位置，以及完成整个生产线加工的完成品摆放位置可以停滞。流线生产线布置要点信息的流动每隔一两个小时追踪实际产量及计划产量之差异，并且能够立即采取纠正措施。少人化的生产线拨动式能够得到全数检查效果的品质保证由作业人员做自主检查流线生产线布置要点保全性安全性按钮要有安全护盖整体布置一笔画的工厂布置步骤一：由水平布置改为垂直布置依不同产品的加工顺序所需要的机器设备的垂直式布置。设立更多的生产线，也更能满足多样少量、交货期短的市场需求。步骤二：采用U字型生产线（1）以U字型，依逆时针方向按照制程顺序来排列生产线。一笔画的工厂布置

（2）入口（第一个制程）及出口（最后一个制程）通常由同一个作业员来担任。能够以产距时间，依据标准在制品数量来生产及管理，同时，又能用后制程领取的量作为补充生产的指示。（3）易于提高整条生产线的效率，发扬作业员同心协力、相互合作的团队精神。有异常时，整条生产线能够停止下来，问题点得以及时暴露，使得改善更方便。一笔画的工厂布置

（4）步行最短，下一个制程就在隔邻，能够以单件流动的方式来生产，也能够以作业人员的增减来对应市场需求量的变动。步骤三：将长屋型变为大通铺式物料的供应方式也要改成以一组或一套的方式，采用逐组逐套的供料方式。步骤四：整体上呈一笔画布置容易被差遣的设备

要改变人适应机械设备的状况，而使机械来配合人的需要。小型化

稳定性主要包含两个要点：品质稳定、运转稳定。流动化有弹性变换快购买设备应注意如下几点：买“裸体”的设备所谓“裸体”的设备就是指，仅具备基本用途的机器，尔后可依据生产的需要，再逐步附加上一些必要的机能。门当户对满足适当的需求巨舰大炮的教训设备也要流动管理线不要像葛藤般抽风的管道，不要老是用金属管道，应当改成软性的管道，长短可以随着机器设备的移动而变化。要像“快餐车”一样出入口的一致化设备要能屈能伸不要殉死式的设备“包子”型的设备泛用机的专用化有弹性的设备界面卡型的设备正房、厢房要区分以大通铺的方式配置可以扩充生产能力的设备考虑到将来有扩充的可能，且只须稍作改变即能达到目的。有弹性的设备“容易开张”的设备使变换后的设备能够做到“做出的第一个产品就是合格品”，不要再花费时间去做调试工作。作业面力求狭窄前制程的出口即为后制程的入口作业面的高度与深度要像迪化街的店面机械设备应当设计成横短纵长的形式，可以减少走动的浪费，并缩短周期时间，进而能增加生产能力，减少作业人员。减少无附加价值的走动机器的“三不”原则

如何才能知道机器动作的品质是否合乎理想，是否有浪费的地方呢？只要能把握住机器动作的“三不”原则，就可以找出需要改善的地方了。不做切削空气的动作不做木偶动作不做立定动作不要把机械手（人）固定在一个地点上。输送带作业装配线的浪费取放动作的浪费等待的浪费在制品过多的浪费

反而隐藏了等待的问题点，并且产生了过多的库存。空间的浪费输送带的速度必须加快，又使作业的品质变坏，作业时间的稳定性也不好，产生恶性循环。要把输送带做成“成长带”步骤一：边送边做步骤二：划分节距线画上一条线，为“节距线”用来确认工作的进度。步骤三：依产距时间设定速度步骤四：设立“接棒区”步骤五：设立停线按钮。生产线上零件及在制品数量过多，零件供应时没有整理，造成每一个零件取插动作的时间变异很大，同时作业员之间有零件阻隔，无法相互帮忙，需要人员过多而效率低。改善的着眼点去除输送带，改用塑胶盘架来支撑印刷电路板，在工作桌面上以手推式传送，以去除作业员之间多余的在制品，使得作业员的工作位置能够集中起来，使潜在的问题得以暴露出来，同时作业员彼此之间能够相互协助。区分“规律（标准）作业”与“非规律作业”。规律作业是指：作业动作发生的顺序具有改善的着眼点

反复性及稳定性；非规律作业则指偶发性的动作或者是动作时间变异很大或难以预期的作业。作业改善的基本原则，就是要将这两类作业分离出来，让作业员专心做“规律作业”，而将“非规律作业”委由另外的专人去做，此种人称之为“水蜘蛛”，意指此人的动作要像水蜘蛛般地敏捷、灵活。改善的着眼点改变物料盒及其摆放位置。为了使作业员的动作能够符合规律作业的要求，首先，去除传统的塑胶料盒，改用斜槽式的供料管，并且全部摆放在作业员的正前方，零件则由“水蜘蛛”在供料管后方整理好后以先进先出的方式送入，使得作业员取零件及插零件的动作及距离都能一致化，自然而然每一个动作时间也就稳定下来，而达到规律作业的境界，并且也使得产品的品质一致。改善后的生产线布置如图所示。改善的成果劳动生产率：原来6个作业员一天生产900个产品，现在仅需4个人可以生产1010个，劳动生产率增加近70%。加工的时间：由生产一个需150秒，降为69秒，减少54%。在制品库存量：改善前在制品库存量共有30个，改善后仅需3个，减少90%。生产的空间：改善前的输送带长35尺，现在仅需一个9尺长的工作台即可，减少74%。流线化生产线为改善活动之始机器会有故障，因为他是以在制品库存的方式来隐藏机器设备故障率的问题。人员的动作品质。不良品的发生也会影响流线生产线的安定。（1）人员的安定；（4）物量的安定；（2）机器的安定；（5）管理的安定。（3）品质的安定；人员安定取决于“标准作业”标准作业涵盖的范围较为广泛，是包含整条生产线机器设备的布置、制程加工的顺序、物流的过程、标准在制品的设定、作业人员的配置、作业人员的动线等。

规律性、重复性生产不稳定的主要原因就是没有将作业人员的作业动作中的“标准作业”与“非标准作业”区分出来，让一个作业人员同时负责这两种作业。人员安定取决于“标准作业”这一个在线外专门从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”迅速灵活产距时间标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据。标准作业的设立要先掌握三个要素：产距时间、作业顺序、标准手持品，缺一不可。产距时间的定义，是以市场一天或一个月确定订单的需要数，除以作业人员一天或一个月的有效工作时数而得。产距时间所谓有效工作时数是指一个作业员上班一天的时间扣除每天班前会、休息、吃饭及打扫现场时间后的实际工作时数。“标准作业”的其他两大要素作业员的作业顺序与加工物品的物流顺序是不完全一致的，此点须特别注意。必须的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。“标准作业票”包含整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作业顺序的“标准作业”的其他两大要素

规定及人员配置、标准手持品的放置位置及数量、品质检查、安全注意事项以及产距时间等内容，而非单纯的机械布置图而已。“标准作业组合票”主要用来观察、分析、记录一个作业员的作业顺序过程，所以，必须依照该作业顺序记录，并记上作业内容、作业时间及产距时间等内容。“标准作业”的其他两大要素“产品加工能力表”主要是按不同产品分析、掌握每一制程的生产能力。要分析出人的时间、机械的时间，换模、换线的时间，以及设备的可动时间。“水蜘蛛”方式供料步骤：步骤一：检料单“少人化”有利于人员的安定分子是每天的总生产数量，分母是生产线上的人员总数。少人化是指要以顾客的需要量，用最少的人数，最经济的成本来生产产品。实施多制程操作须考虑：离人化走动作业多能工的培养“多能工”实施要点作业简单适当指导标准作业整体推广制定计划改良设备绝对安全“多能工”实施步骤：步骤一：组成多能工培训小组步骤二：依不同制程调查作业员的技能现状。步骤三：善用“多能工训练计划表”，并设定各作业者的目标步骤四：有效地利用加班时间，安排多能工的训练。步骤五：定期表扬，提高认识。教导顺序如下：顺序一：现场干部自己先在作业员眼前，示范做一次。顺序二：说明作业要点。针对作业过程，特别指出该注意的地方。例如影响品质的因素，或要注意安全以及手持品数量标准的规定等等。顺序三：让作业员自己亲手做做看。在实施多制程操作的初期，会因为不熟练的原教导顺序如下：

故，无法在一个周期时间内完成全部的工作，这时现场的管理干部可以协助完成其余的工作。务必使作业员习惯并熟练到能在一个周期时间内完成全部的工作。顺序四：当场检查、研究，当场训练。一发现有不正确的地方，即须当场指出、及时纠错。动作的“三不政策”不摇头不转身不插秧动作改善的二十个原则三大类：（1）人体运用。（2）工作场所的布置与环境的原则。（3）工具和设备的设计原则。原则一：两手同时开始及完成动作原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲。动作改善的二十个原则原则三：两臂的动作应反向且对称原则四：尽可能以最低级动作工作

等级一：以指节为运动枢轴，手指为运行部位，动作范围为手指之长度。等级二：以手腕为运动枢轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌之长度。等级三：以手肘为运动枢轴，整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂之长度。动作改善的二十个原则

等级四：以肩膀为运动枢轴，整只手臂为运动部位，动作范围为手臂之长度。等级五：以腰部为运动枢轴，整个上身含手臂为运动部位，动作范围为整只手臂上身弯腰或转腰之长度。原则五：尽可能利用物体的动能原则六：连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳动作改善的二十个原则原则七：弹道式运动较轻快原则八：动作宜轻松有节奏原则九：工具物料应置于固定处所原则十：工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处原则十一：利用重力喂料，越近越佳原则十二：利用重力坠送震动送料动作改善的二十个原则原则十三：适当之照明原则十四：工作台椅高度应适当舒适原则十五：尽量以足踏、夹具替代手的工作原则十六：工具尽可能合并使用原则十七：工具、物料预放在工作位置动作改善的二十个原则原则十八：依手指负荷能力分配工作原则十九：手柄接触面尽量加大原则二十：操作杆设计应尽可能减少身体姿势的变更“可动率“来衡量，即以需要使用设备的负荷时间，除该段时间内实际可以运转的时间。造成设备时间损失的现象六大类：

可动率低表示损失时间多，影响可动率，造成设备时间损失的现象。分为：故障的损失换模调整的损失瞬间停机的损失速度的损失不良的损失开机的损失错误的维修观念稼动率与可动率没有区分没有救火的观念只有单兵作战，没有团队精神作业员管操作，维护员管维护迷信高速度的机器设备全员生产保全预防保全改良保全保全预防事后保全自主保全阶段一：清扫点检清扫为点检之母。点检为不良发现之母。“修理告示单”清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘等脏污，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复原的活动。自主保全阶段二：源头对策阶段二的主要内容是找出污染的发生源、加以根除；改善清扫、给油实施方式，并且要力图缩短清扫、给油的时间。要点：（1）污染的发生源头要彻底根除。（2）污染的范围要最小限度化（局部化、极小化）（3）要改善成容易清扫的方式。（4）要改成容易点检的方式。自主保全阶段二：制订标准阶段四：总体点检

总体点检是要操作者学习能自行发现不良部位、以及设备的基本知识和见解。重点：（1）掌握自己设备的机能、构造，达到彻底了解的程度；（2）先经测验合格，再实际试做点检；（3）新发现的不良部位要改正过来；（4）进行目视管理。自主保全阶段五：自主点检

作出年度保全日程表及整理,整顿标准，包含点检、检查、更换，分解整理、整顿的实施标准。阶段六：维持管理（1）清扫给油点检标准；（2）现场的物流标准；（3）资料记录的标准化；（4）模具、胎具、工具管理标准等。自主保全阶段七：彻底实施第一至第三个阶段是要完成设备清扫为中心的活动、设备基本条件（清扫、给油、上紧螺丝）的彻底整理、整顿、设备劣化的防止。第四与第五阶段是从制订总点检科目、修正标准、防止设备的劣化活动开始、再自主保全

朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效率地维持管理。第六阶段是为前五个阶段做综合的整理、整顿，建立标准化的维持管理。第七阶段就是名实相符地以基层组织活动为主，推行自主保全活动，也为全员生产保全活动建立基础。故障是故意的障碍（1）机能停止型故障（2）机能退化型故障分离意识过于强烈，保全部门人员的教育不充分。故障是故意的障碍（1）经营者、管理者在产品高度成长期的时候，都想以尽可能最便宜的价钱来购买设备，以求快速回收。景气不好，业绩低落时，就大幅删减保全经费达20%或30%。这样的公司很多。（2）对设备保全拙劣所造成的损失认识不足，只求消除突发故障，对换模时间过长、空转、小停机频繁、速度低落、品质恶化等，认为是正常的，而不去改善。潜在缺陷显现化之后，就可以采取下列五个对策朝零故障迈进对策一：做好三项基本工作清扫、给油、上紧螺丝对策二：遵守使用条件对策三：劣化的复原对策四：改善设计上的弱点（1）正确掌握故障前后的状况、现象；（2）查明设备的构造、机能；潜在缺陷显现化之后，就可以采取下列五个对策朝零故障迈进（3）查明关联机能的基本条件、使用条件、劣化复原的正确做法；（4）现象的机构明示化；（5）追查原因（设计上的弱点或是其他的因素）；（6）讨论改善方案，并具体化；（7）实施改善方案；（8）改善后追踪状况，确认对策是否正确有效。对策五：提升操作者及保全者能力瞬间停机的损失：设备的可动率低落；限制了多台操作的可能性；造成品质不良；电力、燃料等能源的损失；生产线不安定及其副作用影响。瞬间停机的原因何在损失难以察觉：瞬间停机发生次数虽然很多，但是时间很短暂，一发生，只需操作者花费数秒钟的时间即可排除，所以感觉上没什么损失，也就不作为一个问题来对待。处置的方法不佳：对造成瞬间停机的原因调查不够仔细，没有深入查明造成的瞬间停机的原因何在

原因。大都在问题发生时采用应急的措施，只求设备能重新运转下去即可，缺乏追根究底、彻底根除的精神。现场的调查、观察不落实：自动化的设备一般运转的速度都高，要观察造成停机的原因就不容易，容易以理论性的见解来推测原因，而对实际造成的原因调查不实。要减少瞬间停机采取的步骤：损失的明确化：首先要将造成瞬间停机的现象，以具体的数值表现出来。可分成两大方式：一为“宏观式”，以设备的实际可动率多少，及生产数量的完成率来表示；另外一种方式为“微观式”，是就设备发生的部位，发生的次数作明确的调查，以提高认识。要减少瞬间停机采取的步骤：微缺陷的处置：针对微缺陷逐项解决。具体方法是从彻底的清扫开始，特别是要以工作物移动部分为中心作彻底清扫，这是很重要是。在清扫的过程中能够早期发现异常征兆，并加以修正，就可以减少瞬间停机发生次数。要减少瞬间停机采取的步骤：现象的解析：好好观察瞬间停机的现象，再分析其内容，要巨细无遗地详加检查。首先将瞬间停机按发生形态加以分类，并调查发生频度、发生间隔。为了能确实了解状况，可用录像机、高速照相机、高速录放像机等协助掌握分析。然后寻找现象的原理规律，以及引起现象的条件，加以明示和归纳整理。要减少瞬间停机采取的步骤：找出不良原因、部位并加以处置：找出不良原因、部位是很重要的，不要用传统的经验看法来作判断标准，而应用设备本来该有的机能为观点，用以判断正常或异常。一发现有不符合的地方，即刻列表记录下来。被找出毛病的部位，必须彻底改善。要减少瞬间停机采取的步骤：最适条件的寻找：最适条件的寻找是以设备现状为前提，找出零部件在组合、使用时最适合的条件。如果没有最适条件，就必须在此阶段深入探讨，以便找出并制定设备的最适条件。品质的三不政策

成本上升、交货期延长、品质不佳不制造不良品不流出不良品不接受不良品绝对不可以代为修正或者没有反映到前制程去。“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”。不良有三种消费者感受到的不良管理的不良制程的不良零不良的目标就是指在企业内所从事的每一件事物都必须符合人们的期望。不良的原则全数检查的原则：所有零件及制品非做到全数检查不可。在制程内检查的原则：品质是制造出来的，所以必须在制程内实施检查。停线的原则：在制程中一旦发现不良，发现的人就需即刻将生产线停顿下来，并且着手采取排除不良根源的对策。不良的原则责任的原则：发生不良制程的作业员，必须立即做现物的修理或补正，要确定每一个人的责任范围。逮捕“现行犯”的原则：一旦发现不良，对是在会么时候由谁做出来、在哪一台机器做出来、用哪种材料做出来，要能够立即查明确认，不可用主观想象的心态、含糊其词地来处置。不良的原则彻底实施标准作业的原则：标准作业就是指作业员每一个周期的作业动作都具有规律性及重复性，而且每一个周期中都必须实施检查。殊途同归的原则：适当降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减少不良品，同时提高生产率及品质水准。不良的原则n=2的检查原则：制程中若以自动机器批量为生产方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品（n=2）的检查就是等于全数检查的原则。此一原则，在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用。防错装置的原则：要防止不良的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，而必须设置来防止人为的疏忽及错误。不良的原则检查的任务原则：检查的任务不是对产品做挑选分类，而是要以排除不良产生的原因为努力的对象。没有抱怨的原则：要全员经营品质，以零不良为目标，提供零不良的商品给客户。不良的原则单件流动的原则：做完一个制程，即刻进行下一个制程，即是单件流动之意。这是早期发现不良的基本方法，而且因为减少搬运、储存、等待，所以不良发生的机会也就减少了。目视管理的原则：生产线不要编得太长，而且要按产品类别编生产线；使生产上一有异常状况发生，就能立即明了何处发生了何种异常现象，此即为目视管理。不良的原则任务明确的原则：每一条生产线的生产目标、品质及产量，都要明确地表示出来，作为改善及维持的依据。实施零不良源流管理战术：

生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在各制程间的流量少而快。全数检查防错装置，要做到：（1）作业忘记或误失时，制品无法装入机器的胎具内；（2）作业忘记时或误失时，机器夫法启动；实施零不良源流管理战术：

（3）加工误失时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程；（4）加工误失时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫；（5）即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。充分有效的自动化就“保管”成本而言，希望每次生产批量越少越好；就“切换”成本而言，又希望批量越大越好。到底该怎么办呢？“经济批量”不同的制程其经济批量也不一样。那么整个生产现场的经济批量又应该以哪一个批量为准呢？NPS的理念中，经济批量是不用计算的，换句说，每次生产一个的成本是最低的、最经济的，要达到此境界，那么“切换”就要朝“快速切换”以及“零切换”的境界而努力。生产切换的型态

要减少生产批量的波动以及建立自己公司竞争的优势，就必须尽量缩短“切换时间”，这就是“快速切换”的意义。型态一：模具、刀具、夹具及胎具的切换型态二：标准变更的切换型态三：装配生产线零部件、材料的切换型态四：制造前的一般准备作业快速切换的思想步骤思想步骤一：内外作业分离思想步骤二：变内作业为外作业加装隔热装置思想步骤三：缩短内作业时间思想步骤四：迈向“零切换”不要做切换嘛！快速切换的法则法则一：平行作业所谓平行作业就是指两人以上共同从事切换动作。而在平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是要考虑的重点。快速切换