5人力资源管理-绩效考核课件

第五章

绩效考核主讲人：刘智强华中科技大学管理学院Email:zqliu@主要内容：第1节概述第2节绩效考核体系设计第3节绩效考核技术第4节绩效考核应用讲解第1节绩效考核概述本节要点：绩效考核在人力资源管理中的地位绩效考核的涵义及相关概念

没有考核行不行？绩效考核就像安全带，虽然有用，但都不喜欢结果：80%的企业绩效考核没有正常发挥作用；但超过80%的企业都有绩效考核

绩效考核的必要性一、绩效考核在人力资源管理中的地位绩效考核永远达不到尽善尽美

绩效考核的困难性讨论

绩效考核对于企业的意义必要性＋困难性＝意义管理学的角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。完整地说，绩效是指工作主体在一定时期和条件下，完成某一项或多项任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效

什么是绩效二、绩效考核的涵义及相关概念讨论绩效应不应该包括表现过程？请举一个实例。绩效概念的新发展综合定义：绩效就是工作结果或表现过程。绩效考核：也称绩效评价，PerformanceAppraisal绩效考核：对员工按照确定的标准进行评价的过程绩效考核是员工工资调整、奖金发放的依据，也可作为人事调整的参考

什么是绩效考核讨论结合三九案例讨论，绩效考核应不应该成为员工晋升的依据？在中国的现实中，为什么“专而优则管”现象非常普遍？什么样的企业可以应用？绩效考核是对人与事结合的结果的考核；人事考核是对人的综合素质的考评；两者内容不一样，目的不一样，方法也不一样

绩效考核与人事考核的区别与联系Robbins:任务成果，当工作的成果比过程重要时；工作行为，当管理者很难从特定的成果中厘清个别员工的贡献度时；员工特质，当个人特质与工作绩效存在直接关系时。双胞胎研究案例。

绩效考核的考核内容三个标准：绝对标准相对标准目标标准

绩效考核的评价标准1.绝对标准员工相互间不做比较，只依照一套固定的标准来衡量员工不容易剔除环境变化导致的误差容易导致宽厚性误差2.相对标准员工间甚至同行业间相互进行比较可以剔除环境变化带来的误差相对绩效评价对比数据难以获得讨论马明哲2007年应不应该拿6600万元？先应用绝对标准分析，再应用相对标准分析3.目标标准预设目标，评估目标完成情况；目标设置理论（GoalSettingTheory;Lock&Latham,1967）

目标难度目标明确度在目标导向的组织中较常用。绩效考核就是对目标完成情况进行考核传统的绩效考核关注任务绩效关系绩效（周边绩效）的重要性越来越明显绩效考核等于业绩考核传统的绩效考核关注财务指标平衡计分卡：财务、学习与成长、流程、客户

绩效考核的常见误区绩效考核就是为了发奖金调查结果：68%的员工不知道考核的目的是什么绩效考核至少有两大目的：控制目的、规划目的（Kollec）控制目的，即以工作结果作为员工调薪、调职、辞退，以及升迁的依据（√）规划目的，导向作用，推动员工自我发展（×）考核者是人力资源部谁是考核者？直接上司是最理想的国外的绩效面谈及早进行360度考核360度考核增加了结果的可接受性（+）360度考核使考核工作量成倍增加（-）360度考核使数据质量下降（-）案例：深圳TR公司建议：人事考核用360度，绩效考核用90度第2节绩效考核体系设计绩效考核的原则绩效考核指标的选择绩效考核方式绩效考核方法绩效考核中存在的问题绩效考核偏差本节要点：预先确定标准原则公平原则公开原则90度原则从上到下原则反馈原则结果兑现原则

一、绩效考核的原则预先确定标准原则人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制，达不到目标时自认倒霉（丑话说在前面）不知者不为罪公平原则公平是人的基本愿望（不患寡而患不均）公平是一个相对概念公平受到主观的影响较大公平原则结果公平（Adams,1965）程序公平：一致性、无偏向性、纠错性、准确性、代表性和道德性（Bies&

Moag,1986）交互公平（Bies&

Moag,1986）信息公平（Greenberg,1993）公开原则公开的优点：公开才能避免局限性公开才有激励作用公开的缺点：考核偏差的负作用容易引起人与人矛盾公开性：有限的公开上级与下级之间的公开最好与最坏的公开巧用“公开原则”进行考核！绩效考核建议用90度，不建议用360度360考核使考核工作量成倍增加360度数据质量下降绩效考核是刚性的只有当需要增加结果的可接受性时，才建议用360度人事考评可以采用360度90度原则做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人。部门不优，个人得优的比例应小些，或基准值给低些。原因：越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。越往上，越好确定定量目标。可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象。从上到下原则反馈原则把结果反馈给被考核者考核的目的在于促使员工改善绩效，知道结果才能有的放矢确定努力方向听取被考核者的意见及自我评价情况一定程度上可以纠正偏差可以达到互相信赖兑现是考核的目的之一兑现才能起到激励作用兑现大家就认真，可避免走形式兑现可使考核逐步完善结果兑现原则兑现的案例：EMBA教学评分总体而言，你对本课程的授课教师：印象非常满意满意一般不满意很不满意分数54321兑现Y=5000（X＜＝4）Y=5000＋（X–4）×1000（4＜X＜4.5）Y=10000（X＞4.5）

二、绩效考核指标的确定

确定绩效考核指标的原则建立绩效考核指标体系的步骤考核指标的内容和权重设计确定绩效考核指标的原则SMART法则：具体的（Specific)切中目标，适度细化根据特定情景制定，而不是复制其他情境中的指标可测量的（Measurable）数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准数据或信息具有可得性可达到的（Attainable)是否可以用行动来改进指标的结果员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响相关的（Relevant）有时间限制的（Time-bound）讨论例1：用20年的时间，把我们大学建设成为一个国内一流、国际知名的高水平大学.例2：政府每一个部门都有招商引资的指标.例3：每个博士生必须在国外的期刊上发表论文.例4：不得迟到早退.

建立绩效考核指标体系的步骤工作分析理论验证。根据绩效考核的基本原则，对所设计的绩效考核指标要素进行理论验证，使其具有一定的科学依据。进行指标分解，确定指标体系。修订指标。一种是考核前修订，主要通过专家咨询法；另一种是考核后修订，根据考核结果应用后的效果修订。考核指标的内容和权重设计内容多种多样赋权：专家法、德尔菲法、层次分析法等

以产出为基础的考核方式以行为为基础的考核方式以专业知识为基础的考核方式以个人特质为基础的考核方式

三、绩效考核方式以产出为基础的考核方式

对员工的结果进行考核；当个人的贡献度可以很容易地被测量，以及“方法－目的”间有较低的连结度时，应用该考核方式比较合适（Lee,1985）；应包括产出的质和量两个方面。以行为为基础的考核方式

对员工“工作过程中的各项可能投入”进行评价；例如，工作时间有没有规划；工作上是否有新构想；是否常与他们进行沟通、协调；是否准时上下班；工作态度与工作关系好不好等。当对转换程序的了解程度高，以及“方法－目的”间有较高的连结度时，应用该考核方式比较合适（Lee,1985）。以专业知识为基础的考核方式

对员工的专业知识与技能进行考核；需要主观判断。以个人特质为基础的考核方式

对员工的个人特质进行考核；个人特质与工作岗位的要求必须具有强相关性，如宜人性与情绪劳动。目标考核法打分法排队法分布法图尺度评价法例外事件法报告法鉴定法360度考核法综合评价法

四、绩效考核方法目标考核法

什么是目标考核法目标考核法就是先确定目标，然后根据目标的完成情况对被考核者进行评估的方法。设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至员工个人简单的实例：销售人员的考核优点缺点

公司的总目标有保证考核比较有说服力一旦目标定出，考核比较容易

短期行为只重结果不重过程；只管考核内目标，不管考核外目标数字游戏目标考核的利弊目标考核是最值得推荐的方法企业是一个有目标的组织按目标考核可以使公司的总目标得以实现目标考核法是客观的用到部门一级是绝对有效的打分法

打分法就是通过主观打分来对被考核者进行考核打分法打分法的优点把定性变成定量可以比较性质不同的事情或人打分适用于所有工作没有办法就采用打分法打分法的缺点打分是一种主观方法人主观的数字估计并不准确打分存在一系列问题老好人思想保守思想（趋中性错误）人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异）打分法的具体方法简单打分法分项打分法定义打分法隐性打分法随机打分法计算机打分法简单打分法姓名得分张三85李四87王五83赵六89简单易行没有对应标准误差较大（特别是第一次）绝对值不合理，相对值较合理分项打分法姓名能力态度业绩总评张三35252585李四40202787王五30302383赵六35302893可降低误差诊断性较好可能把差别中和掉不合理的相关性定义打分法定义打分法：首先按等级对人的行为进行描述，然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值。定义打分法的优点：行为的描述比较形象，与现实中的观察比较一致，定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点。定义打分法举例

定义 得分没有解决不了的技术问题 10是班组能力最强的前两名 8-9基本具备完成本职工作的能力 6-7不太胜任本职工作 4-5比较不胜任本职工作 2-3完全不胜任本职工作 0-1隐性打分法定义打分法可减少客观偏差，但克服不了主观的偏差(即有意不反映实际情况)定义打分法引诱考核者犯错误实行过程中的倒过来算问题隐性打分法：把定义打分中的分数藏起来隐性打分法举例行为描述

没有解决不了的技术问题

是班组能力最强的前两名

基本具备完成本职工作的能力

不太胜任本职工作

比较不胜任本职工作

完全不胜任本职工作

隐性打分法的优点打消考核人的顾虑会计与出纳的关系经理管考核,人力资源部管计算时间长了是否会一切照旧?

随机出现法隐性打分法的问题：好坏顺着列，人们很容易知道什么是好，什么是不好(选左边前两列总没有错)随机出现法：坏行为和好行为的定义的出现是随机的。优点：考核者必须认真对待每一个定义随机出现法举例：行为定义行为确定演讲比较生动演讲使人打瞌睡演讲者知识丰富演讲者照本宣科大师级演讲有第二次选择，我不会来听这次演讲演讲水平很一般行为定义行为确定演讲比较生动8演讲使人打瞌睡4演讲者知识丰富9演讲者照本宣科5大师级演讲10有第二次选择，我不会来听这次演讲6演讲水平很一般7事后打分：

排队法排队法就是要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队，一般不允许并列，对排队进行统计，然后确定每个被考核者的考核等级。优点：克服老好人思想（特别是强制性排队时）克服了打分的模糊性缺点：挑起群众斗群众排队有时不公平排队在前：绩效好，领导，人缘好排在后面：绩效不好，人缘差，新来的

排队法的优缺点

排队法的方法

总体排队分项排队配对比较交替排队①总体排队

姓名排队甲1

乙5

丙3

丁4

戊2②分项排队姓名能力态度业绩总评甲24 44乙15 2

2丙423

3丁3111戊5355③配对比较要求：

概率统计比较的人不能太多

N(N-1)/28个人就得比28次

分项排队法与此对应④交替排队根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。操作：将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推

最大的缺点：无法给出一个综合指标评价所要依据的考评要素：______________________针对你要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。

评价等级最高的员工

1._________________

11.____________________

2._________________

12.____________________

3._________________

13.____________________

4._________________

14.____________________

5._________________

15.____________________

6._________________

16.____________________

7._________________

17.____________________

8._________________

18.____________________

9._________________

19.____________________

10.________________

20.____________________

评价等级最低的员工交替排队法的工作绩效评价等级按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额常用的方法，通常与其他方法使用没有标准可能会出现的问题轮流坐庄问题找不出较差的人应贯彻从部门到个人的原则

强制分布法没达到要求（20％）达到要求（60％）超过要求（20％）正态分布考核结果图GE的活力曲线A类B类C类活力最高的20％有活力的70％活力最低的10％列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法通过例外事件对人进行考核，发生了重大事故就是不合格，得了重大成果就是优秀，否则就是一般，不用考核优点省事有激励和控制作用要有明确的标准，岗位职责

例外事件法图例外事件法不合格线优秀线人绩效以写报告的方式对自己的工作进总结存在的问题过高估计自己的成绩将没有完成任务的原因推给外界

报告法通过写鉴定对人进行考核和总结存在的问题：鉴定易流于形式克服的方法鉴定要有特色例外事件法鉴定要有结论：等级结论晋升结论

鉴定法绩效考核结论优秀良好合格基本合格不合格人事考核结论马上提升锻炼后提升暂不考虑提升有适合的人应降级或调离马上撤职鉴定的结论：被考核者上级同级同事顾客下级

360度评价法同事评价同事与被评价者是朋友关系，可能造成评价的偏差如果被用于管理决策的依据，评价者和被评价者都感到不太舒服成本较高下属评价赋予了下属雇员超过他们上级管理者的权力，因而这会使管理者陷入困境。采取匿名的方式，并且至少要有3名雇员对同一管理人员进行评价被考核者本人评价会导致个人夸大对自己所作绩效的评价如果评价的结果在加薪方面，必然有充分的理由夸大自己的绩效将不良绩效归咎于外部因素的倾向顾客评价在下列两种情况下是最适合让顾客来评价雇员绩效的做法的：雇员所从事的工作需要其直接为顾客提供服务通过收集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务时其他部门人力资源总监人力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部……组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构

……举例：人力资源部经理

360度考核的优点：综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识360度考核的缺点：员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长过程公平但结果不一定公平

各种方法都有局限性绩效是多种因素的结果多种方法可以把多种误差中和掉经过多种方法得到的优秀是真优秀经过多种方法得到的不及格是真不及格

综合考核法2023/7/23内部专家组外部专家组考核方法1考核方法2≤3≤3≤3≤3A1A2B1B2

绩效考核满意度低找不到目标目标的标准不好定没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除考核流于形式五、绩效考核中存在的问题满意度一般低于50%人渴望自由，考核让人不自由绩效考核像安全带，尽管有用，但没有人喜欢绩效考核不可能尽善尽美人有自我估计过高的倾向绩效考核满意度低

克服绩效考核满意度低的方法：让人意识到绩效考核对提高企业和个人的绩效有帮助科学的考核可以提高满意度采用客观合理的标准可以提高满意度缺乏明确的考核标准职能部门不好找标准办公室用什么指标人力资源管理部用什么指标维修工用什么指标副手们用什么指标标准不成体系，按下这个葫芦另一个又起来了找不到标准缺乏客观的衡量尺度定性判断多，定量判断少，评价结果得不到广大员工的认可找不到定量标准假定今年的销售额是1000万，明年的目标应该是多少？目标是应该让90%的人能达到，还是50%的人能达到，还是只有10%的人能达到？例：明年销售1300万；会议组织无差错。目标的标准不好定企业是一个分工协作的组织不同的人干不同的事绩效指标是不一样的考核需要作横向比较横向不好比较多卖100万与开发出一个新产品哪个更优秀？没有统一的标准绩效是人与环境交互的结果绩效=F（环境，个人能力与努力）环境很好，个人努力较小，绩效可能很好环境很差，个人努力很大，绩效也可能很小如何把环境的影响与个人的努力分开经济好时，傻瓜也能卖几栋房子经济不好时，再能干的人也卖不了几栋把环境变化奖给被考核者是不是不公平环境的作用不容易排除考核流于形式考核太频繁考核不兑现考核的尺度很难把握还不如不考核不考核只是没有激励作用考核做得不好有副作用人力资源部门出力不讨好环境因素导致的偏差绩效标准因素导致的偏差考核者因素导致的偏差被考核者因素导致的偏差

六、绩效考核偏差环境因素：岗位职责、时间、地点绩效标准因素：标准不明确、方法不一致、被考核者分歧被考核者因素：抵触、自我认知过高、健康与心境考核者因素：晕轮效应、成见效应、对比效应、心境与健康绩效考核偏差图影响绩效考核的因素环境因素导致的偏差环境因素主要包括岗位职责、时间、地点等因素。岗位职责与员工能力不匹配会降低员工绩效。时间因素对绩效也有影响。例如，需要在较长时间内才能完成的任务，如果在短期内进行考核就会产生偏差。地点因素是在考核时不同的地点对绩效所产生的影响。例如，对于销售人员完成销售额指标的考核，需要考虑销售人员所处的地区；若考核时一概不加区分，则会产生偏差。绩效标准因素导致的偏差没有统一的标准缺乏定量的考核指标考核标准本身不明确，即含义模糊或可随意解释以上都会产生误差考核者因素导致的偏差有意的主观偏差无意的主观偏差有意的主观偏差主观上有意不反映实际情况恶性报复：把好说坏官大一级压死人人怕出名猪怕壮老好人思想：把坏说好大家都不愿意得罪人无意的主观偏差动机上想客观，实际上不客观感觉的局限性心理学上的感觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）评定者使用隐含人格理论人的保守性：趋中性错误宽厚性错误和严厉性错误被考核者因素导致的偏差被考核者对考核标准的不认同、抵触情绪、夸张效应、心境与健康等都会影响员工的工作绩效。自我估计过高人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人。他还需要保护自己。灰色定律：在正常情况下，黑的说不白，白的说不黑，但是灰的既可以说成白的，也可能说成黑的。灰色定律的推论：当自己与自己的估计与考核结果相差一级之内时，一般是可能理解，也是应该接受的。当自己的估计与考核结果相差一级以上时，一定存在问题，要么是自我感觉太好，要么考核太不合理，两者必有其一。考核结果即使公平也不接受第3节绩效考核技术基于目标的绩效考核基于KPI的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核基于团队的绩效考核本节要点：目标考核的优点如何找出考核指标目标高低的确定科学确定目标的方法目标考核的具体方法

一、基于目标的绩效考核公司的总目标有保证考核比较有说服力一旦目标定出，考核比较容易目标考核使管理的重心前移

目标考核的优点采用目标考核法需要克服的两个问题：问题1：如何使目标全面、客观、合理？问题2：有些部门找不出目标怎么办？如何确定如人力资源部，财务部，行政部等职能部门的考核指标？首先列出被考核部门或人员的职责然后从下面四个方面找指标质量数量成本时限

如何找出考核目标问题：在制定目标时，是制定一个较高的目标，让只有少数人能达到；还是制定一个较低的目标，让大多数人能达到？目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱

目标高低的确定使用有一定难度的目标：黄金规则很简单“确保你的目标够不着，但能看到”三种目标尺度:优秀目标：只有15%的可能性能达到的目标实例：销售额在去年的基础上翻一番正常目标：有50%的可能性能达到的目标实例：去年的废品率是1%，今年不能超过去年基本目标：有90%的可能性能达到的目标实例：每年教学工作量不低160小时。使用不同尺度存在的问题：有些指标很好完成，有些指标很难完成不同部门的考核难度很不一样同一部门采用多个指标时，选较松的指标完成，以获得加分。目标尺度建议：如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑，超过多少为优秀，差多少为不合格。如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀，没有达到目标为不合格，介于两者之间为合格。选一个或两个考核目标不重要，所有的指标都按同样的难度确定最重要。建议使用两个目标，因为两点决定一条直线，可以较精确地算出考核结果。使用一个目标时的问题：假定设定的一个优秀目标是3000万时，如果完成了2800万，被考核者做得如何？比较好？有可能一般？有可能比较差？有可能很差？也有可能使用两个目标时：假定设定的优秀目标是3000万，合格目标是2750万，实际完成是2800万，被考核者做得如何?比合格好一点，比优秀差得远。如果优秀是5分，合格是3分，则被考核者的得分是3.4分。生命周期法横向比较法图示法指数法因素分析法

科学确定目标的方法生命周期法引入期成长期成熟期衰退期

生命周期法：导入期：制定试行目标成长期：目标增加值要大一些成熟期：与自然增长速度同步衰退期：把上一年的指标作为优秀目标

横向比较法（标杆法）：找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标优点保持公司的竞争力比较有说服力缺点可能不符合实际获得不到相应的数据要注意目标的难度

图示法：

指数法：移动平均法：Y=（X1+X2+X3）/3指数平滑法：Yt=a*Xt+(1-a)Yt-1这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标这种方法制定出来的是正常目标

因素分析法:Y=F（X1，X2,X3）Y=a1X1+a2X2+a3X3实例经过理论分析，发现某城市大型家俱的销售额与房屋峻工数、当地居民收入增加、新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为0.15,15000,0.5.已经明年的数据分别为5万套、7%、1万对，则：Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套本公司的市场分额为20%，则销售数量为：2710套。案例加加钙的销售额影响因素公司在当地广告投入当地居民收入当地竞争对手进入当地年数回归发现最主要因素：进入当地年数和公司的广告投入0-1年Y=0.8X2-3年Y=3.0X4-5年Y=4.6X6-7年Y=5.6X目标考核表考核指标权重优秀目标合格目标实际完成得分

目标考核的具体方法目标考核后方表指标名称指标定义标准确定的依据数据的来源考核的周期目标任务考核法（市场部）考核指标合格目标(3分）优秀目标（5分）实际完成加权前得分权重最后得分码洋10000万1150013000720%1.4实洋4000万50004000350%1.5铺货率90%95%80%110%0.1新市场开发10%30%15%3.45%0.17编辑满意率34.52.52.3150.35考核得分3.52目标考核后方表考核指标指标定义标准的依据考核数据来源考核周期码洋定价*书册公司战略要求财务部季度实洋出厂价*书册去年销量*1.2财务部季度铺货率有我货的大店/大店的总数公司要求市场部每月新市场开发新市场实洋/实洋公司要求财务部年度编辑满意率在5分制中编辑的平均打分编辑要求行政部年度目标任务考核法(行政部）考核指标合格目标（3分）优秀目标（5分）实际完成加权前得分权重最后得分行政费用3000万25003250240%0.8服务满意度343.5430%1.2印章管理00310%0.3会议组织无差错领导满意领导满意510%0.5劳动保障正式员工达标所有员工达标正式员工达标310%0.3考核得分3.1KPI考评体系的概念KPI指标体系的类型确定KPI的原则KPI考评指标的确定步骤KPI考评指标的计算方法KPI考评指标的计算方法举例

二、基于KPI的绩效考核KPI，KeyPerformanceIndex，即关键绩效指标。由美国学者Flanagan(弗拉耐根)和Baras(伯思斯)共同创立。KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体绩效的目的。

KPI考评体系的概念数量指标质量指标时间指标成本指标

KPI指标体系的类型数量指标：每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉事件每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间。质量指标：部门、计划等的差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间的损耗正确无误的订单比例员工的流失比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产时间的百分比时间指标：错过截止期的百分比或数量铃响三声内的应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月、季度某一件事发生的频率成本指标：与预算偏差的百分比预算中的生产开支比上期或上个季度节省的金额完成每个单位工作的时数KPI考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达到100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提

确定KPI的原则举例第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标00

01

02举例第二步：确定影响大的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力……“价值”树ROIC第一步：开发业务“价值树”

KPI考评指标的确定步骤资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………市场占有率…………仓储利用率…………产出率…………原料吨成本…………存货天数应收款天数……每吨投资资本…………生产能力利用率…………潜在的“KPI考评指标”第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”

举例筛选依据：对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例第二步：筛选出“KPI考评指标”

举例

资本投资回报销售收入增长利润……每吨产品总成本每吨产品投资资产……每吨产品价格市场占有率应收款天数……产出率每吨产品电耗生产能力利用率……月度/季度/年度报告频率每日

总裁营销付总裁经营付总裁工厂经理第三步：将“KPI考评指标”分配给各有关经理

在未来三年中资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4%资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2%每吨电耗下降30%说明性目标举例第四步：确立各“KPI考评指标”的标的

完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分

KPI考评指标的计算方法

——KPI评分分值定义

远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-28.5 30-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准定量指标尽量折算，取小数2位

KPI考评指标的计算方法举例举例XXX公司事业部KPI指标的具体设置举例部门KPI指标数据来源权重%A事业部B事业部C事业部D事业部E事业部F事业部1.利润和人均利润率财务部2020202020152.签约额经管办2020252020303.现金流完成情况财务部2020102020154.客户满意度经管办101010105105.内部满意度经管办5555556.研发10101051510（研发项目执行）研发部（研发费用控制）财务部（市场业务拓展）经管办7.部门建设经管办151520201515—项目管理—ISO管理100%100%100%100%100%100%注：部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按市场业务拓展进行考评。举例2001年XXX公司对职能部门KPI指标的具体设置

资料来源

权重%人力

总裁办

研发财务

上市办

计划

经管

市场

生产1.完成公司利润率

财务部1010101010103020102.职能计划完成情况

总裁办4040404050403040403.部门预算控制

财务部1010101010101010204.内部满意度

总裁办3030203020302020105.部门建设

总裁办101020101010101020部门KPI指标人力

总裁办

研发财务

上市办

计划

经管

市场

生产1.完成公司利润率

财务部1010101010103020102.职能计划完成情况

总裁办4040404050403040403.部门预算控制

财务部1010101010101010204.内部满意度

总裁办3030203020302020105.部门建设

总裁办101020101010101020100%100%100%

100%100%100%100%100%100%XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解总经理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设XXX部门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度签约额利润率现金流内部满意度费用控制项目进度、项目质量现金流项目现金流执行客户满意度项目管理技术支持项目业绩XXX部门业绩内部满意度费用控制利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设举例季度KPI评分表实例指标新客户开发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率

权重30%30%30%

10%

资料来源财务部财务部财务部

财务部部门经理以下人员季度KPI评分表KPI综合评分

得分

目标值

实际值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间部门职务XXXXX部副经理2002.1

达标率67%119%104%

107%XX部举例约定考核期的奖金计算方法月奖计算公式月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳KPI综合评分月（季）度奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)各部门KPI评分表(每期KPI评分结果）例：某经理月基本工资3000元，月度奖系数0.14，月度KPI综合评分3月度奖＝3000*0.14*3＝1260元

例：某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度KPI综合评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元

季奖计算公式季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳KPI综合评分KPI综合评分部门月（季）奖系数月基本工资举例中高层经理年度KPI考核报告KPI得分

得分对KPI得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：KPI指标新发展客户数量销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率

权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念

...

XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX副经理的解释

...签名：XXX日期：01.12.24举例年度奖金计算方法年度奖计算公式:年度奖=月基本工资╳年度奖系数╳年度KPI综合评分年终奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门KPI评分表(当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分年度奖系数月基本工资例1：某经理月基本工资为3000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.5，则年度奖=3000*0.5*3.5=5250元例2：该部门下属员工基本工资总额为4000元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则部门年度奖总额=4000*0.4*3.5=5600元举例讨论与思考如何对KPI进行量化？如何确定KPI的权重？平衡记分卡产生的原因平衡记分卡的四个层面平衡记分卡的因果关系平衡记分卡绩效指标的特点和原则建立平衡记分卡的举例

三、基于平衡计分卡的绩效考核特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面

平衡计分卡产生的原因

以财务性数据为主的绩效管理体系的特点以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来不利影响平衡记分卡的产生平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略

平衡计分卡中“平衡”的涵义

财务指标与非财务指标的平衡

领先指标与滞后指标的平衡

组织内部群体与组织外部群体的平衡学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)平衡计分卡的因果关系，领先指标与滞后指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标

平衡计分卡的四个层面：财务面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标

平衡计分卡的四个层面：客户面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标

平衡计分卡的四个层面：内部运营面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标

平衡计分卡的四个层面：学习与成长面由上而下的绩效目标建立

总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市場占有率)先行指标完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有