第12章-IT软件开发项目人力资源管理课件

第12章IT软件工程人力资源管理12.1软件开发工程人力资源管理概述12.2软件开发工程团队管理12.3软件开发工程人力资源平衡12.4软件开发工程组织形式Page112.1软件开发工程人力资源管理概述在软件工程中，对完成工程目标有重要影响的因素主要有人员、工作程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是工程成功的关键。对任何一个软件开发工程，都需要根据具体的要求获取相应的人员，或进行培训使其具备完成软件工程任务所需的知识和技能。在软件工程管理中，激发和保持人员的工作热情和积极性是非常重要的。Page212.1.1软件开发工程人力资源管理的根本概念1．工程人力资源管理的定义工程人力资源就是所有与工程有关的人及其能力的综合。工程人力资源管理就是通过不断获得工程所需要的人员，并将其整合到工程团队中而融为一体，使其与工程团队紧密配合，鼓励并保持他们对工程的忠诚和奉献精神。Page32．工程人力资源管理的目的工程人力资源管理的目的就是调动所有工程干系人的积极性，在工程承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现工程目标。根据工程的目标、工程活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对工程团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现工程的最终目标。Page43．工程人力资源管理的根本活动工程管理涉及所有的工程干系人，主要过程包括：组织方案编制、人员获取、团队建设3个阶段9项根本活动。Page5人力资源规划招聘筛选解聘确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干员工能长期保持高效的能干、杰出的员工定向培训绩效考核职业发展满意的劳资关系组织计划阶段人员获取阶段团队建设阶段4．软件工程人力资源管理的关键软件工程人力资源管理的关键是人力资源研究。原因：在软件开发工程中，程序员的生产效率是本钱的关键因素，对人力因素的理解能有效帮助找到提高生产率的必要方法和技术。计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时，没有考虑员工的能力和缺乏，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产品。因此，为了更好地开发软件产品，必须对人力资源进行研究。Page65．软件开发工程中人员的工作方式——团队软件开发是一个独立的、富有创造性的工作。随着软件规模的增大，软件开发工程中人员的工作都是以小组或团队的方式进行。即大多数软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相互交流、协同工作，小组的规模有大有小。在工程团队中，每个软件开发人员仍然常常作为一个小组的一员进行着相对独立的工作——完成自己所承担的软件开发局部，所以一个工程的成功，首先必须是工程团队的每个成员的成功；其次是工程团队成员协作的成功。Page712.1.2软件开发工程人力资源结构〔1〕人力资源自然结构人力资源自然结构是以人的自然生理属性来进行的人力资源配置。包括人力资源的性别结构和年龄结构。人力资源性别结构和年龄结构是工程人力资源队伍最根本、最一般的属性。Page8〔2〕人力资源文化结构人力资源文化结构是以受教育程度来考察的人力资源组合情况。受教育程度可分为博士、硕士、大学、大专、高中、中专、初中和小学等不同文化程度。工程人力资源文化结构就是工程中具有各种不同文化程度的员工数量及其在工程人力资源总量中所占的比例。它反映了工程拥有的智力情况，说明工程的人力资本存量。Page9〔3〕人力资源专业技能结构人力资源专业技能结构是以专业职称、技术等级而进行的人力资源组合。工程人力资源专业技能结构是指不同级别的专业职称和技术等级的人员数量及其占工程人力资源总量的比重，它明显地反映出工程的技术实力。Page10〔4〕人力资源业务或工种结构人力资源业务或工种结构是指以业务类型或工种组合配置的人力资源结构。工程是由一定数量和比例的不同工种的工人、工程技术人员、管理人员、效劳人员及其他人员组成。管理人员、工程技术人员和技术工人是构成企业人力资源的主体，这一结构是工程有效运行的根本的人力资源结构。生产人员和非生产人员的数量及其构成比例，也是工程人力资源的根本结构。Page1112.2软件开发工程团队管理12.2.1工程团队工程团队是指由一定数量的个体〔包括公司内部人员、供给商、承包商、客户等〕组成的集合。通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件工程的开发。Page121．团队的特点①个体成员有共同的工作目标；②成员需要协同工作，即某个成员工作需要依赖另一个成员的成果。团队开发是开掘作为个体的个人能力，然后开掘作为团队的集体能力。当一组人称为团队的时候，他们应该承诺为一个共同的目标工作，每个人的努力必须协调一致，而且能够愉快地在一起合作，从而开发出高质量的软件产品。Page132．成功团队的特点①团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的奉献；②团队组织结构清晰，岗位明确；③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；④工程经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、公开、赏罚清楚；⑤组织纪律性强；⑥相互信任，善于总结和学习。Page143．工程团队的个性因素〔1〕〔1〕面向任务型这种类型的人员被工作本身所鼓励。在软件工程里，他们是那些被挑战软件开发智能所鼓励的技术人员。面向任务型的人通常将自己描述成自负的、足智多谋的、冷淡的、性格内向的、好斗的、竞争的和独立的。Page153．工程团队的个性因素〔2〕〔2〕面向自我型这种类型的人员主要被自我的成功所鼓励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的时机。面向自我型的人通常将自己描述成不妥协的、固执的、好斗的、喜欢竞争的、性格内向的和嫉妒的，喜欢单独工作。Page163．工程团队的个性因素〔3〕〔3〕面向合作型这种类型的人员主要被同事的存在和活动所鼓励。如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。面向合作型的人通常将自己描述成不好斗的、对自治、成功需求少的、善解人意的和有帮助的，更喜欢在一个团队中工作。Page17团队成员的个性对团队的影响通常每个人的动机都是由以上3种元素共同组成的，但总有其中一种元素占主导地位。个性并不是一成不变的，它是一个动态开展的过程。男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向合作。如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功，因此，最成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向任务型的。因此，工程人力资源管理工作中必须注意团队的构成，选择性格互补的成员构成团队比单纯选择那些有能力的人员构成团队生产率高，成功的机率大。Page1812.2.2工程团队领导和团队忠诚度1．团队领导——工程经理软件开发工程团队的领导通常称为工程经理，工程经理的工作能力在很大程度上决定软件工程的成功与否。工程经理作为团队领导对团队成员有着重要的影响，同时，工程经理具有一定的权力，权力与影响是息息相关的，而且权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的。权力通常用来改变成员的行为。Page19〔1〕工程经理对团队成员的根本影响因素①权力：发出命令的正当等级权力；②任务：感知到的工程经理影响员工后来工作分配的能力；③预算：感知到的工程经理授权他人使用自由支配资金的能力；④提升：提拔员工的权力；⑤资金：给员工涨工资和增加福利的权力；Page20〔1〕工程经理对团队成员的根本影响因素⑥处分：感知到的工程经理实施处分的能力；⑦工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素；⑧专门技术：感知到的工程经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识；⑨友谊：工程经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。Page21〔2〕工程经理可以使用的主要权力工程经理可以使用的主要权力有5种：①强制力：指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情；②合法权力：指在正式授权的根底上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响力相似；③专家权力：指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为；Page22〔2〕工程经理可以使用的主要权力④奖励权力：指使用一些鼓励活动来诱导团队成员去工作，奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段；⑤感召权力：指建立在个人感召力根底上的影响力。Page232．团队的忠诚度一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能够识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成为一个实体，而不受外界的干扰。团队的忠诚度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持一致性的能力。成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应变化的环境。Page242．团队的忠诚度应注意的问题当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些不利的地方，主要有以下两个方面：〔1〕可能存在对团队领导变化的抵抗。如果团队的领导需要替换，而新的领导不是团队成员时，团队成员很可能会紧密团结起来抵抗新的领导，因为团队的忠诚度冲淡了团队其他方面的考虑，团队成员会花时间来抵抗这种变化而使生产率降低。Page252．团队的忠诚度应注意的问题〔2〕可能存在“集体思维〞。所谓集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚所冲淡的一种状态，思维被对团队规那么和决策的忠诚所取代。例如，大多数人同意的任何建议都可能被采纳而没有充分考虑是否还有其他的建议。因此，工程团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要防止团队忠诚带来的不利因素。Page2612.2.3工程团队的建设1．工程团队建设定义团队建设是指将一组人员组织起来实现工程目标的过程，它是一个持续不断的过程，是工程经理和工程团队的共同职责。团队建设应能创造一种开放和自信的气氛，使团队成员有认同感，强烈希望为实现工程目标做出奉献。工程经理在团队建设中的责任：应确保团队成员之间能经常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条件。Page272．选择人员创立团队的第一项工作就是选择工程人员工程人员的选择原那么根据工程的需要，参考工程方案进行人员编制，必要时可以招聘相应岗位的人员，并对其进行相应的培训将选择的人员安排到适宜的岗位对选择人员在各自的岗位上的工作进行业绩考评，并可将考评的结果与报酬和升迁联系在一起。Page28常见的一些工程角色〔1〕工程经理〔2〕系统分析员〔3〕系统设计员〔4〕数据库管理员〔5〕支持工程师〔6〕程序员〔7〕质量保证工程师〔8〕业务专家〔用户〕〔9〕测试人员Page293．工程团队的建设和开展〔1〕形成期形成期是团队开展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。工程经理要进行团队的指导和构建工作，使工程明确方向，讨论工程团队的组成及成员角色，还要进行组织构建工作。团队成员表现出积极的愿望，急于开始工作。但由于个人对工作本身和个人相互之间的陌生，这个阶段团队几乎没有实际工作进展。Page30〔2〕震荡期-1工程目标更加明确，团队成员开始运用各自技能着手执行分配到的任务，工作开始缓慢推进。在震荡期，成员开始着手工作，工程经理仍会指导成员的工作，团队成员有时也会开始不满意完全依靠工程经理的指导或命令来工作，他们会在这一时期利用一些根本原那么来考验工程经理的缺点及灵活性。Page31〔2〕震荡期-2在震荡期，会产生一些冲突，导致气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。工程经理要接受及容忍团队成员的任何不满，工程经理应该创造一个理解和支持的工作环境，允许团队成员表达他们所关注的问题。在震荡期，产生矛盾是正常的，但工程经理不能通过压制来使矛盾消失，否那么，如果不满不能得到解决，就会不断聚集，最终可能导致团队持久的震荡，将工程的成功置于危险之中。Page32〔3〕正规期-1团队成员之间、团队与工程经理之间的关系已经确立，绝大局部个人矛盾得到解决；工程团队接受了特定的工作环境，工程规程得以改进和标准化，控制及决策权从工程经理移交给了工程团队；团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人都觉得自己是团队的一员，同时也接受其他成员作为团队的一局部。Page33〔3〕正规期-2在正规期，每个成员为取得工程目标所做的奉献得到认同和赞赏。在这一时期，工程经理应尽量减少直接的指导性工作，而应当给予更多的支持，当团队工作进展加快、效率提高时，工程经理对工程团队所取得的进步应及时予以表扬。Page34〔4〕表现期在表现期，工程团队成员工作积极，为实现共同的工程目标而努力。团队的工作绩效非常高，有集体感和荣誉感，每个团队成员都会意识到为工程工作的结果是使他们获得事业上的开展。在表现期，工程经理可以完全授权给团队，其工作重点是帮助团队执行工程方案，并对团队成员的工作进程和成绩给予考评和表扬。Page354．团队建设中可能遇到的问题在团队建设过程中，即使经历团队建设的4个阶段而建立起来的优秀团队，仍然会出现一些冲突，这在巨大的工作压力下是难免的。因此，冲突是难免的，关键是解决冲突。冲突的好处是暴露问题，展开讨论、澄清思想、寻求新的方案；冲突的害处是控制不好会破坏沟通、破坏团结、降低信任。Page36影响团队有效工作的因素〔1〕①目标不明确②角色和职责不明确③工程的结构不健全④缺乏工作投入⑤缺乏必要的沟通⑥领导工作不力⑦工程团队成员的流动⑧不良行为Page375．工程团队成员的培训通过对工程成员的培训，可以提高工程团队的综合素质、工作技能和技术水平。通过提高工程成员的本领，可以提高工程成员的工作满意度，降低团队成员的流动比例和人力资源管理本钱。针对工程的一次性和制约性〔主要是时间的制约和本钱的制约〕特点，对于工程成员的培训主要采取短期性的、片断式的、针对性强、见效快的培训。Page38工程团队成员培训形式〔1〕岗前培训主要对工程成员进行一些常识性的岗位培训和工程管理方式等培训。〔2〕岗上培训主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。Page396．团队的鼓励〔1〕鼓励鼓励就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。鼓励的实质就是根据人们尚未满足的需求情况，为人们设置一定的目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，并按组织所需要的方式行动。Page40〔2〕鼓励因素鼓励因素是指诱导一个人努力工作的东西和手段。鼓励因素可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者工作任务和环境的变化；鼓励因素是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者强调组织所希望的需要而使它比其他需要得到优先的满足。鼓励因素是影响个人行为的东西。Page41鼓励因素分类对不同的人，甚至是同一个人，不同的时间和环境下，能产生鼓励效果的手段和东西也一定不同。①物质鼓励②精神鼓励参与感开展机遇Page42工作乐趣

荣誉感

12.2.4工程团队的冲突管理1．团队冲突根源〔1〕〔1〕工作内容：关于如何完成工作、要做多少工作或者以怎样的标准完成工作，工程团队成员会有不同的意见，从而导致冲突。〔2〕资源分配：冲突可能会由于分配给某个成员从事某项具体工作的任务，或者因为某项具体任务分配的资源数量多少而产生。Page431．团队冲突根源〔2〕〔3〕进度方案：冲突可能来源于对完成工作的次序及完成工作所需时间的不同意见。〔4〕工程本钱：工程进程中，经常会由于工作所需本钱的多少产生冲突。〔5〕先后次序：当一个成员同时被分配在几个不同工程中工作，或者当不同成员需要同时使用某些有限的资源时，就可能会产生冲突。Page441．团队冲突根源〔3〕〔6〕组织问题：有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队开展的震荡阶段。冲突也会由于工程中沟通的缺乏，或者缺少信息交流以及无法及时做出决定等情况而产生。〔7〕个体差异：由于工程团队成员在个人价值及态度上的差异而在他们中间产生冲突。Page452．团队冲突的影响〔1〕〔1〕如果处理得当，冲突会产生有利的因素。主要表现在以下几个方面：①冲突能将问题暴露出来，及早得到重视和解决；②冲突能引发讨论，澄清成员的观念，迫使成员寻求新的解决方案和方法；③冲突可以培养人们的创造性，更好地解决问题。Page462．团队冲突的影响〔2〕〔2〕如果处理不当，冲突会对工程团队产生不利的影响。正确解决冲突的主要原那么：①营造良好的气氛，控制情绪，建立友善信任的环境；②正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见；③相互间积极沟通，交换意见，寻找分歧所在；④对冲突问题放弃原有观点，重新思考；⑤意见力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。Page473．冲突处理的方法冲突处理常用的方法有：回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题Page48〔1〕回避或撤退这种方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，防止发生实际或潜在的争端。这是一种消极的方法，例如，冲突产生，一方回避、沉默。它会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。Page49〔2〕竞争或逼迫这种方法就是把冲突当作一种争胜败的局势，他们认为在冲突中获胜比人们之间的关系更有价值。通常在这种情况下，人们会使用权力来处理冲突。利用这种方法处理冲突，会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。Page50〔3〕调停或消除这种方法就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽略差异，有可能伤害感情和协作的话题不予讨论。这种方法认为，人们之间的相互关系比解决问题更重要，这种方法能缓和冲突，但并未彻底解决问题。Page51〔4〕妥协这种方法就是团队成员寻求一个调和折衷的方案，他们着重于分散差异，工程团队寻求一种方案，使每个成员都得到某种程度的满意。但这种方法并非一个很可行的方法。Page52〔5〕合作这种方法就是使团队成员直接正视问题，寻求一种双赢的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视人们之间的关系，每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见。把异议、问题暴露出来，互相交换观点，使每个人都可能会愿意放弃或重新界定自己原有的观点、意见，以便形成一个最正确方案。Page53处理冲突的5种方法之间的关系Page54确定的回避竞争妥协合作调停试图满足他人关心之事不确定的不合作合作4．冲突处理的结果Page55冲突一方的满意程度僵局赢/输妥协双赢输/赢冲突另一方的满意程度不满意满意不满意满意12.3软件开发工程人力资源平衡12.3.1人力资源方案的根本原那么1．人员—进度权衡定律Putnam的估算软件开发工作量公式：其中：E是以人年为单位的工作量；S是以LOC为单位的源代码行数；C是技术因子；t是以年为单位的消耗时间。Page562．Brooks定律Brooks定律：向一个已经拖延的工程追加新的开发人员，可能会使该工程完成得更晚。Brooks从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换〞的原那么。Brooks定律给出了当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导致软件开发效率“得不偿失〞的结果。Page573．Norden-Rayleigh曲线Page58①浪费的人力②缺乏的人力③过剩的人力人力①时间②③开发起点12.3.2人力资源方案的平衡软件开发工程的人力分配大致符合Norden-Rayleigh曲线分布，呈现出前后用人少、中间用人多的状况。但是，系统开发人员并不容易得到。因此，在制定人力资源方案时，就要在根本按照上述曲线配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，以确保在整个工程期内人员的波动不要太大。这一目标被称为“人力资源方案的平衡〞。Page59人力资源方案平衡实例软件工程“学生成绩管理系统〞软件条件由于系统较小，采用原型法开发参加该工程的每个成员均可完成各项任务，即工程成员之间是可以相互替代的。人力资源需求方案网络图如图10-5所示Page60图12-5人力资源需求方案网络图Page61项目开始项目结束原型法软件开发8周2个技术人员网络设计与实现5周1个技术人员设备采购3周1个技术人员系统测试3周2个技术人员文档编写2周2个技术人员人员培训1周1个技术人员〔1〕未采用工程管理方法Page62活动人周1653621第i周12345678910111213总计33人周人数/周4443322222221原型法软件开发2人网络设计与实现1人设备采购1人系统测试2人文档编写1人人员培训1人基于活动最早开始时间的人力资源方案图基于活动最早开始时间的人力资源方案图Page631人/周共1周需1人周4人/周，共3周需12人周3人/周共2周需6人周2人/周，共7周需14人周4人数/周12345678910111213第i周321〔2〕采用工程管理方法Page64活动人周1653621第i周12345678910111213总计33人周人数/周3333333322221原型法软件开发2人网络设计与实现1人设备采购1人系统测试2人文档编写1人人员培训1人基于资源平衡的人力资源方案图基于资源平衡的人力资源方案图Page651人/周共1周需1人周3人/周，共8周需24人周2人/周，共4周需8人周4人数/周12345678910111213第i周32112.4软件开发工程组织形式12.4.1组织结构定义工程组织是由一组个体成员为实现一个具体工程目标而协同工作的队伍。有多少软件组织，就有多少种具体人员的组织形式。工程管理中的组织结构可以总结为三种主要类型：职能型、工程型和矩阵型。Page6612.4.2软件开发工程组织形式1．职能型组织结构职能型组织结构是目前最普遍的工程组织形式。Page67……总经理部门经理1部门经理2部门经理k……职员1职员2职员n……职员1职员2职员m……职员1职员2职员p项目协调〔1〕职能型组织结构的优点-1①以职能部门作为承担工程任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障工程需要资源的供给和工程可交付成果的质量。②职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同工程同时使用，节约人力，减少了资源的浪费。Page68〔1〕职能型组织结构的优点-2③同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。④当有工程成员调离工程或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持工程的技术连续性。⑤工程成员可以将完成工程和完本钱部门的职能工作融为一体，可以减少因工程的临时性而给工程成员带来的不确定性。Page69〔2〕职能型组织结构的缺点-1①客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而无视客户的需求。②当工程需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个工程需要完成时，资源的平衡就会出现问题。Page70〔2〕职能型组织结构的缺点-2③当工程需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。④工程成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，工程经理对工程成员没有完全的权利，工程经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除工程成员的顾虑。Page712．工程型组织结构Page72……总经理项目经理1项目经理2项目经理k……职员1职员2职员n……职员1职员2职员m……职员1职员2职员p项目协调〔1〕工程型组织结构的优点-1①工程经理对工程可以全权负责，可以根据工程需要随意调开工程组织的内部资源或者外部资源。②工程型组织的目标单一，完全以工程为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于工程的顺利完成。Page73〔1〕工程型组织结构的优点-2③工程经理对工程成员有全部权利，工程成员只对工程经理负责，防止了职能型工程组织结构中工程成员处于多重领导、无所适从的局面，工程经理是工程的真正、唯一的领导者。④组织结构简单，工程成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。Page74〔2〕工程型组织结构的缺点-1①每一个工程型组织，资源不能共享，即使某个工程的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似工程，人员、设施、设备重复配置，会造成一定程度的资源浪费。②公司里各个独立的工程型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远开展。Page75〔2〕工程型组织结构的缺点-2③在工程完成以后，工程型组织中的工程成员要么被派到另一个工程中去，或者被解雇，对工程成员来说，缺乏一种事业上的连续性和完全感。④公司承担的工程之间处于一种条块分割状态