跨国购并中企业文化整合策略

摘要现如今，经济全球化的形式越来越明显，世界已经进入了信息社会，国际间的企业收购也越来越多，随着中国经济的快速发展，跨国购并已成为中国企业转型升级、增强竞争力、寻求更大发展空间的重要方式之一，但是，不同的企业之间有不同的企业文化，尤其跨国企业之间的文化更是相差甚远。在进行企业收购时，许多公司都在为解决企业文化的矛盾而努力。笔者就该问题撰写本篇论文，简要介绍相关的理论概念和中国企业进行跨国购并的现状，并且通过实例来进行分析，探讨在购并过程中所出现的各种问题，特别是企业文化之间的矛盾，并针对中国实际情况，对文化的购并整合提出自己的看法和建议，希望能为企业的购并计划提供一些帮助。关键词：跨国购并；企业文化；整合绪论现如今，经济全球化趋势已经越来越明显，国内许多墨守成规的企业都被时代所淘汰，业绩日益下降，难以维持运营。并且，在贸易保护主义的影响下，我国出口也受到了一定打压，使得国内企业不得不在逆境中求生存。信息化的快速发展恰好为企业进行跨国购并和跨国管理提供了技术支持，跨国购并模式的出现让企业得以走出国门，拓展企业的经营领域，拥有更大的发展空间，参与更深、更广的国际竞争，不仅可以实现资源技术共享和规避贸易壁垒，并且，企业在获得更好的经营方式的同时，核心竞争力也得到提升，对企业的发展有良好的影响。自2002年开始，伴随着中国经济的整体迅猛增长，中国企业开始把目光投向海外，学习海外企业先进的经营模式，跨国购并也因此开始逐渐崭露头角。在2007年，经济危机使得国内的经济市场产生动荡，同时也为企业的发展带来了不可多得的机会，各国企业为了摆脱经济危机，纷纷放宽了海外企业对国内企业的购并管制，为中国企业进行跨国购并提供了很好的机会，于是，国内大部分企业开始进行跨国的企业购并。经济危机发生至今，国内跨国购并的趋势整体上升，我国大部分企业已经开始尝试这种跨国购并的发展方法，是我国企业发展和转型的一个重要转折点，使得我国在国际上的核心竞争力也有所提升。然而，实际情况却不容乐观，尽管跨国购并规模很庞大，购并成功率却很低。根据相关数据显示，国内近七成的企业购并后并未按照预期进行发展，而且在国际上，大部分购并的事例也都是这种结果。而购并行为失败的主要原因，是源自于不同国家不同地域的企业之间不同的企业文化，在购并之后，无法使其文化得到较好的融合。相当多的企业在购并前往往只重视战略因素，考虑财务因素，而忽略了两家企业购并后文化的相容性，中西方文化差异和职工价值观的不同在很大程度上会影响企业购并后整合的成败。笔者主要结合国内外购并案件的事例，针对国内实际国情，分析在购并时，解决企业文化不同的重要性，并且为这种问题提出解决办法。跨国购并以及企业文化的理论概述跨国购并理论概述购并与跨国购并的含义和类型收购吞并简称购并。作为公司发展和扩大规模时不可或缺的发展方式，有许多原因都会使企业选择使用购并方式来扩大企业规模，但大体而言，主要是因为效率、利益、战略、政策、机遇五种原因促使企业对其他企业进行购并。而跨国购并，则是在购并的基础上，购买国外企业或其他类似金融机构的所有权，是一种国际性的投资活动。它有两种基本方式：首先，是由收购者通过某种渠道，以市价购得被收购公司的股票所有权，另一种方式，则是两方进行面议，最终签订合同，收购者获得被收购企业的全部财产。跨国购并的趋势和特点1990年后，国际上的跨国购并行为越来越多，由此产生的交易额也在不断的飙高，到了1998年，在全球范围内，购并所达到的交易额达5000亿美元之多，相较一年前增加了五成，而和90世纪初相比，则增加了四倍有余，另据相关数据统计，2014年企业购并活动飙升至金融危机爆发以来的最高水平，全球购并交易总额激增47%，至3.34万亿美元。通过以上数据我们可以明显看到跨国购并的数量现在正日益上升着。所谓跨国购并行为，主要有以下特点：一、跨国购并资产金额巨大，在跨国购并中，投资额在10亿美元以上的购并案例屡见不鲜，而超过100亿美元的购并案例也时有发生；二、跨国购并涉及领域广泛，几乎涉及世界经济的各个领域，最为频繁的是金融、电讯、电脑、能源和医药行业；三、跨国购并方式多样化，既有跨国同行企业间的横向购并，也有从事于同类产品的不同产销阶段的两国企业间的纵向购并，以及不同行业之间的跨国购并行为；四、跨国购并动机趋于长期化，从公司稳定发展的长期战略出发，选择能优势互补的购并对象，增强企业竞争力。企业文化理论概述企业文化的含义和层次结构所谓企业文化，就是企业内形成的一种企业独有的价值观、信仰、处事方式，代表了企业的对外形象，企业文化决定了企业员工的素质，决定了企业整体的生存环境，企业在运营的过程中，除了生产商品之外，无形中，还在生产着自己企业独有的文化。企业文化主要包含价值理念、信仰精神、道德标准、历史传承等等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化的特征（1）企业文化具有独特性。由于经营理念、经营方式的不同，每个企业都有自身独特的企业文化，这是它们区别于其他企业的重要标杆，每个企业的企业文化都是独特的、无法被复制的，是企业独有的东西。（2）企业文化具有导向的功能。企业文化有利于促进员工思想的统一，帮助明确企业的战略目标，塑造企业自身的核心价值理念，使公司全体员工树立共同的价值观，增强对企业的认同感。（3）企业文化可以促进员工的工作理念的形成。作为一种共同信仰，大家共同认定的文化理念，企业文化会对员工产生一定的积极性约束作用，这种约束不是硬性规定，而更倾向于像是教徒的信仰，是自发地进行的自我约束，这些自我约束将员工聚集在一起，使得他们共同为同一个目标而奋斗。员工之间形成了相似的价值观，自然而然就会聚集在一起，提升企业的集体向心力，提高员工的集体荣誉感，使得员工可以以更高的标准约束自己，有利于提升员工的工作积极性，从而促进员工形成正确的、适合企业文化的工作理念。（4）企业文化具有激励的功能。企业文化决定企业的工作环境。好的企业文化能够带给员工好的工作环境，不好的企业文化会带给员工不利的工作环境。当企业文化较好，较为规范和完整时，它会作为一个精神纽带来连接员工和员工，员工和企业之间的关系。当企业内部的员工拥有共同的工作理念时，会更容易将他们聚集在一起工作，更能激起他们工作的热情和对企业的忠诚度。（5）企业文化可以提升企业形象。企业文化代表着企业在外的形象，影响着广大消费群众对企业产生的直接印象。好的企业文化创建好的企业形象，使得消费者对企业产生认同感，也使得企业在进行工作的时候更能遵守职业操守，企业和消费者之间互信互利，互帮互助，同时企业自身的核心竞争力也得到了相应的提升。目前国内企业跨国购并的状态和特点中国企业跨国购并现状20世纪末，随着跨国购并方式的出现，企业可以避开东道国的贸易壁垒，快速进入其国内市场，抢占国际市场份额，国际经济竞争日益加剧。西方实力雄厚的企业大规模地向海外扩张，掀起了西方购并史中以跨国购并为主要特征的第五次购并浪潮。通过数据显示，我们可以发现，我国并没有参与此次的购并风波。中国企业跨国购并的异军突起主要是在近十几年，为适应经济全球化潮流，购并规模和数量不断扩大，而在全球金融危机的背景下，各国企业为了摆脱经济危机，吸引外来资本，纷纷降低了门槛，对于跨国购并的制度进行了相应的处理，使得我国收购国外企业时，少了许多困难和阻碍。而现在，我国跨国购并所产生的资产越来越多，世界渐渐将目光汇聚到了中国。21世纪初时，我国跨国购并的总额仅仅为30多亿美元一年，但之后，仅仅2007年一年，我国工商银行收购南非银行的资产就达到了400余亿美元，成为2007年度规模最大的跨国购并案例，说明跨国购并规模在迅速扩大；在2008年，我国跨国购并总额增加到280亿美元，占交易总额的20.6%，与以往相比，在数量上有显著增加。我国的跨国购并就这样飞速的发展着，同时，这种现象不仅证明了我国企业进行购并行为越来越多，也证明了我国企业的发展。现如今，政府对进行跨国购并行为出台了相应的支持政策，尤其对民营企业进行了支持。在这种政策背景下，将会掀起新一轮的跨国购并高潮。根据相关数据显示，仅2008年至2009年一年的时间我国跨国购并行为中，民营企业就占了近五成。在数量增加的同时，也出现了部分较有影响的案例，如2009年3月吉利汽车成功收购澳大利亚DSI公司之后，又在一年后收购了沃尔沃轿车公司，成为我国现今为止最大的一起跨国购并案件。随着国际竞争的日益加剧和经济的快速发展，我国企业的购并目标不再局限于发展中国家，而是把目光投向了美国、欧洲、日本、韩国等发达国家，购并覆盖地区扩张，所涉及的行业也多种多样。仅2006年一年，我国已在全球172个国家和地区投资，涉及的行业延伸到电气、计算机、网络、饮用水、医药、金融类等领域，其中金融类投资增长迅速。2007年，我国企业海外直接投资及购并数额可达400亿美元以上，其中金融类的几笔大的跨国购并交易金额已达150多亿美元，而在2006年仅为35.6亿元，同比增长速度为420%，充分说明目前我国金融企业跨国购并的快速发展。中国企业跨国购并的特点第一，我国的跨国购并具有十分强的实效性。对于中国企业来说，在相关领导者的指引下，对企业拥有的各种要素资源进行调整、组合，针对实际情况，充分利用社会资源，在不同企业进行优化组合，达到提高企业经济运行效率的最终目的。前文中所叙述的这些现象，都是其实效性的体现。第二，我国的跨国购并发展十分迅速，资产增长也十分迅速。现如今，我国对于国际经济市场的需求已经越来越高，这自然使得国内进行跨国购并的企业越来越多。以2004年为例，大型跨国购并案例达12起，平均每月都有购并事件发生，发生时间相当密集。除此之外，国内企业对国外企业进行投资的资产也越来越多。研究现实，在1988年起的十几年时间内，我国进行跨国购并行为所产生的交易额达近200亿美元，近1988年到1996年所产生的资产就有20余亿美元，年平均近3亿。我国跨国购并所产生的资产正是在这样的水涨船高。从2000年到2004年，这个数字以平均每年28.4%的速度急速膨胀。第三，我国主要进行跨国购并行为的是国营企业，民营企业近些年来，也逐渐在追赶着国营企业的步伐，但仍旧是国营企业在数据中所占据的比率较大。根据相关数据现实，我国走上国际市场的所有企业中，国企占有八成之多，主要为中国银行、中国联通等企业，这些大型的国有企业在国际市场上担当着举足轻重的角色。然而，近年来从我国企业的跨国购并案例来分析，成长迅速的优秀民营企业在我国企业跨国购并市场上频频亮相，已经成为我国跨国购并的一个新兴阵营，如万向集团、TCL、联想等。第四，中国企业的模式越来越和发达国家的模式接近。近年来，中国企业以发达国家企业作为目标的跨国购并出现明显增幅，与初期时开展对外投资的情况相比，目前中国对外投资结构已经得到了初步的优化和升级。在我国企业跨国购并发展初期，鉴于历史、人文及地域上的优势，购并活动主要集中在香港、日本、韩国等亚洲地区。随着对市场技术需求的增加以及贸易壁垒对中国商品的层层限制，中国企业在跨国购并的地区选择上有所改变，我国国内的许多企业都选择进军欧美市场，扩大企业的发展。例如：中海油要约收购美国尤尼科，南汽集团收购英国罗孚汽车，格林柯尔收购欧洲的汽车配件和汽车设计公司等，这些跨国购并案例都有一个共同的特点，就是被收购的公司均在欧美等发达国家内。而这些案例也表现出了另一个特点，即跨国购并的主体之间大多是强弱关系。由于目前我国的跨国购并还处于初级阶段，企业的实力有限，购并活动多是在目标企业相对弱小或者出现经营危机时展开的。第五，国内企业购并行为具有资源性强的特点。中国经济的持续发展导致了对于能源和资源的持续需求，因此目前，中国资源类海外收购在整体跨国购并中占据主要地位。据统计，从2007年到2014年，资源类的购并约占中国企业跨国购并的60%，尤其是到了2012年，我国中海油最终以150亿美元的价格收购了加拿大的一所公司，这是现如今我国企业完成的最大型的海外收购行为。我国企业购并国外企业所产生的文化整合问题研究中西方企业的企业文化有较大的差异性中国和西方国家的文化背景相差甚远，中国企业和西方企业进行跨国购并的时候，首先必然会遇到的就是交流问题。语言的不同会给交流造成很大的障碍，因为理解的错误而造成误会最终影响企业经营的例子并不少见。不同的文化背景会形成大相径庭的价值观，而这种价值观是在长期的生活实践中形成的，已经印刻在员工的思想行为当中，十分难以进行转换，购并行为有时候也很难让人接受。中国人崇尚含蓄，提倡谦虚，很少主动出头，而西方人则张扬自信，不掩饰自己的情绪，自豪于自己取得的成就；中国人拥有强大的包容性，乐于调整自己以适应环境，相比较而言，西方人更具攻击性和排斥性，更倾向于改变环境来适应自己；与西方不同的是，我国居民主要以集体利益为主，对个人的自由性追求相对较弱，而西方人相对于国人而言，则更不愿意受到制度的约束。不同的文化背景下，企业的管理风格也各不相同，而且各自的管理风格是根深蒂固的，很不容易改变，因此当不同管理风格的企业购并后产生冲突是必然的结果。中国企业强调把员工看为集体中的一份子的集体主义精神，实行上级管理下级的管理方式；欧美企业都是以成本收益为依据，把员工当作实现经济利益的客体，员工拥有更大的自主性。在跨国管理中，如果中国购并企业采用中国的管理方式，或者照搬原有的管理模式势必会带来一些管理障碍，无法达到购并前的预期目标。这就是海外多元化文化对购并成功与否起关键作用的原因所在。被收购企业难以认同我国文化中国改革开放后企业快速发展，发展初期主要是以劳动力密集型为主，虽然中国目前有很多高科技的公司，但是还是难以摆脱在海外企业眼中价格低廉，质量不好的印象。许多被购并的国外大企业，都无法认同我国的企业文化，与我国企业员工抱有不同的文化和价值观，相当一部分国外企业会带着有色眼镜来看待我国的企业。基于这种情况的考虑，投资者担心投资后得不到预期的回报，企业员工担心以后的工作，管理者担心自己以后的发展空间，这就更加加剧了中国企业跨国购并和购并后管理的难度。从以往的购并案例看，被购并企业一般都是在品牌上和企业文化上能够被当地消费者高度认可的企业，而在这样的企业中，企业员工对企业的原有文化是高度认同的，如何在这种情况下得到被购并企业员工的认同是急需解决的问题。如果不进行文化整合，而是将中国的企业文化强加给被购并企业，会造成工会组织罢工，员工大面积辞职等非常严重的后果，许多被我国收购的外国企业，由于强行使用我国的运营方式进行运营，从而走向低潮。而汤姆逊拒绝接受。这就是因为TCL没有充分考虑汤姆逊一方的接受程度，导致双方意见不合，各行其是，最终引发员工大规模辞职，让自己处于非常不利的境地。海外企业能否认同中国企业的观念和产品是目前跨国购并中需要关注的重要问题之一。中国的企业购并文化整合的难度在一定意义上是要远远高于西方国家的。我国企业人力资源相关工作不完善文化的主要载体就是人，是由人来传承和寄托文化的。因此，整合文化的关键是整合人。企业在购并之后，必须重视人力资源管理的工作，有利于企业文化的整合。企业跨国购并后进行非常大的人事变化是不智的行为，被购并企业的员工很难接受，因此首先应该最大力度的保持员工原有的管理机制和体系，让员工有一个企业被购并后还是能稳定工作的感觉，会对企业产生较好的集体荣誉感，增强企业的集体向心力。了解被收购企业员工的感受，使得他们对新的工作环境产生安全感，也是有利于企业发展的重要工作。为此，企业购并后首先要跟员工反映公司的基本情况，比如股权的变化、未来的经营方向等等，让员工对购并后的企业有一个基本的了解。其次，向员工澄清一些与他们切身利益相关的问题是非常重要的，在进行这种交流时必须注意，所沟通的必须是实质性的，符合实际情况的，而不是含糊的声明，过度地吹嘘。最后，必须要为员工的工作建立良好的工作环境，良好的人力资源管理工作能够更快的建立员工良好的工作环境，使得员工在工作时可以保持心情愉快，能够更好的为企业的进步而付出自己的力量。因此，应当更加宽容的对待被收购企业的员工，多多对被收购企业的员工给予肯定和支持，对其工作给予激励，使得其燃起工作的热情，增强工作的积极性。其中需要注意的是，在购并后调整工资待遇时，要充分考虑两个企业员工的实际情况，不偏不倚，不让任何一方产生“受歧视”的心理。以联想集团购并IBMPC为例进行实例分析购并双方背景介绍1984年，中科院投资创办了联想集团，最开始，集团至于11名核心成员，主要是以信息为核心的多元化发展企业。联系香港电脑有限公司于1994年在香港上市，自此，联想集团的发展渐渐走上正常的规模。自1997年起的之后7年内，联想集团一直都是我国最大的PC厂商，到了21世纪，其所占份额达近三成。但随着中国加入世界贸易组织，中国PC市场的竞争日益激烈，联想的竞争力大大减弱，利润也越来越小。自2001年起，联想集团为了缓解经营问题，开始制定新的经营策略，然而，截至到2003年，联想集团的盈利都十分微薄。在全球化趋势日益明显，国内恶性价格竞争日趋激烈，多元化策略又失利的情况下，联想不得不重新考虑国际化的道路，回归PC业务。但现在的联想集团国外的收入却只占了全部收入的百分之三，并且大部分都是来自于东南亚的国家。为了将自身的品牌打入国际市场，找到营销渠道，获得更为先进的技术和管理经验，联想选择与IBM走到一起，收购IBM的PC事业部。IBM，即国际商业机器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation)的英文缩写。该企业于1911年创立，总部设置在美国，是当时全球最大的信息技术公司，截至到2004年，在国际上的员工数量和业务分布都十分巨大。二十多年来，IBM的各类信息系统己成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。然而进入90年代后，世界个人电脑市场发生了巨大的改变，IBM个人电脑业务开始出现亏损，垄断地位逐渐被惠普和戴尔取代。与此同时，东芝、索尼等品牌的崛起又进一步压缩了IBM的生存空间。在这种竞争十分激烈的环境下，对于IBM来说，PC业务已经成为了可有可无的存在，因此，其高层管理最终决定将PC业务进行出售。购并过程2004年底，联想集团决定收购IBM集团的PC事业部，包含各种现今和其他资产，收购所产生的资金额度达17。5亿美元。二者正式签订合同，由联想集团获得PC事业部。此处购并行动之后，联想集团获得在五年内可以使用IBM标签的权益。到了2005年，联想集团正式收购IBM的PC全球业务，收购了该业务之后，联想集团马上有了新的运营模式，几位新的管理曾上任，联想集团也瞬间成为了在全球都赫赫有名的PC制造厂商，成为了挽救联想集团的一根有力的救命稻草。购并之后，新的联想企业的年收入达130亿美元，较之收购之前有了质的飞跃，而与此同时，联想也与IBM公司签订了相关的服务协议，联想集团也瞬间成为了IBM的第一顺位电脑供应商，IBM将始终首选使用联想公司出产的电脑，IBM也作为联想第一顺位的修理商存在。联想购并IBM后需要进行的文化整合联想进行的这场跨国购并活动，主要可能会产生以下几点收购风险，对联想集团的运营有不利影响，一是以前客户的流失；二是部门员工的流失；三是企业文化的磨合。而笔者在本文中，主要对收购之后所产生的文化整合相关问题进行分析和研究，并且提出自己的有关看法和建议。联想集团收购IBM的PC事业部的几年后，高层管理之一的柳传志表示，在收购之前，自己最担心的问题就是收购后期的文化整合，以及如何留住IBM原本的员工的问题。柳表示，如何让这些颇有经验的人才继续跟着自己工作，是收购后期工作的一大难点。虽然联想集团和IBM固然存在着一些相同的企业文化，传递相似的正能量讯息。但双方毕竟是两个文化背景完全不同的企业，在不同的文化氛围中所形成的价值观和处事风格也截然不同，双方之间由于根深蒂固的不同文化习惯而产生的冲突需要慢慢磨合。比如中国是一个权力化距离非常大的国家，在这样的文化背景下，联想通常采用的是一种至上而下的管理方式，下级执行上级交给的任务，而不会挑战老板。而美国的IBM的管理文化却截然不同，是一种协商式的管理模式，而且员工更倾向于挑战老板。由于联想集团和IBM在平时的运营，企业的机构，薪资的安排，工作的环境以及企业的文化等等多方面都有所不同，因此在收购后，如何进行有创意的文化整合，尽快的展开工作，是十分重要的一点。除此之外，让IBM原始的员工开始对联想产生安全感和信任感，也是十分困难的一点。沟通方面的文化问题是首先要解决的，如果在交流的时候双方各不理解，就更别谈加强文化认同感。联想把官方语言改为英语的决定，虽然安抚住了IBM一方的员工，但是却给一些联想的老员工带来困扰，最终不得不忍痛离开。除此之外，对员工的心里压力进行调理，也是十分重要。由于IBM的员工来自于全球各地，如何让其认同我国的文化和公司运营方式，是十分重要的。在刚开始时，肯定会有些难度，员工的内心也会产生不信任感，这会使得员工产生很强的不满意和不适应感，严重情况下，可能会导致员工的集体辞职。新联想的文化整合措施（1）人力资源整合：留用优秀人才联想集团为了缓解IBM原员工对于新环境的不适应感，在高层管理的任命，和企业模式的建立上，都十分迁就老员工的心理因素。联想集团十分尊重IBM员工的意见，保留了企业国际性的形象，在纽约市设立了总部，这种工作环境同时也使得老员工对于新环境的不安全感有所降低，此外，联想集团向老员工进行了承诺，承诺会保留以前企业的所有员工，并且进行了薪资福利计划，依旧在老员工处使用他们的薪资结构，保证在三年之内，老员工的薪资结构不发生任何改变，并且把他们在IBM的股权、期权改为联想的期权。（2）文化整合：要将两个企业的优秀文化进行兼容关于文化之间的战争，对于联想和IBM来说，不仅仅在于东西区域的差异，还有企业间的差异。想要减低文化间的不同，从而增加沟通的机会，因此新企业联想部门把其总部搬至纽约，也把杨元庆派送到纽约长期驻守。而且为使两边的工作人员能够进行顺利完美的交流，联想还把官方语言改为英语，还常常进行员工培训和相关活动，激励工作人员更好的沟通。在某些程度上想要减少此次购并对老员工带来的影响，联想还向老员工保证收入的稳定性以及环境的保持，也通过不裁员等手段来保持工作人员的心情。购并后的企业主要在三个方面对文化进行融合：一是行业文化整合；二是企业个性文化整合；三是民族文化整合。相对于行业文化整合这一方面来说，联想和IBM可以算是同行间的购并，与跨行业的购并相比，文化整合阻力减少很多；相对于个性文化这一层面，联想注重集体主义，IBM更注重放松与民主，他们的表现更多是在一定程度上注重性格上的培养，并不是制度上的宽松，因此，本质上这两种文化个性还是有相同之处。而且在购并后新联想也承诺会给予高级员工充分的施展空间，在一定程度上降低了个性文化整合的难度；关于民族文化的整合这一情况，虽然联想集团只是要购并的一方，但是并没有将自己集团所具有的“中国模式”强行施加于IBM的工作人员，并且在整合的同时顾虑到IBM这一方是否能够接受，也退让了一些原则性问题。在选择文化整合模式上，联想在指导方面的主题为“相互坦诚、相互尊重、相互妥协”。而两家企业对新购并而成的新公司寄予的希望为“它既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一个国际化的公司，新公司文化应该是继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化”。其实，因为IBM这一方面太过强大，联想做出了更多的让步，并不是仅仅用一种文化作为主导，它采取在引进和融合的基础上进行企业文化创新的逐步渐进模式，渐渐形成有自己特色，含有双方优点的新联想文化。所以，在联想的努力沟通下，使其IBM的员工从惊恐失落的心态阴影走了出来，购并之后并没有很大的改变。关于跨国购并过程中如何应对文化融合在购并之前要进行全方位的考核评价文化的兼容程度为了使之后的购并行动更加的顺利，企业在购并之前就应该对双方企业的文化差异性和相容性进行全面的考察、评估与分析，假如你发现这两个企业的文化差异非常大，文化的相容性又很低，并且把文化整合起来的成本十分昂贵，那么你所进行的购并行动就应该及时喊停。以免造成不必要的损失。因为想要进行跨国购并就要重点了解双方企业在未来发展方向以及合作现实方面的相容程度，从而实现“1＋1＞2”的协同效应。在购并的同时进行文化的兼容沟通的前提是理解，只有双方企业的管理人员对跨文化的理解深入，员工才会对企业文化产生认同感，才能够站在一种较为公正的立场去做出判断，才能采取有效的措施促进文化的融合。跨文化的理解拥有两种的意义：一是要理解自己的文化。想要在跨文化交往中能够更好地辨别自己和其他文化之间的异同，在购并后能采取有效的措施进行调整改进完善，需要对自己的文化结构、优点和缺点等许多方面要有全方位的了解。二是理解他方文化。唯有在对对方在民族、行为、价值、习惯等有更深入的了解，尊重并理解对方的一切，才可以做到即使在完全不同的环境下也能与对方进行和平友好的交流。其次是加强沟通。在完成购并之后，一定要要将企业目前的发展状况即时向工作人员进行反应，使得双方工作人员在一定程度上明白两家企业协议的具体属性、相关股权的改变、在以后发展的走向、相关利益的改变、企业目前的政策实施、购并后产生的文化以及高层的相对融合情况等。只有如此，才能使被购并企业的员工感觉到自己也是企业的一份子，减少对购并后新企业文化的抵触情绪，逐渐认同新企业的文化，直到完全融入其中，在思想上真正成为企业的一员。此时，购并完成后的企业高层要适时地调整管理层面的相关原则，适度且有效的提高自身的能力。尽管两个企业员工的价值观不同，管理风格也相差甚远，但是在购并双方企业文化的融合过程中，不能急功近利，进行大规模的改变，而是要先在一定