Costa咖啡店核心竞争力的构建研究

摘要随着现如今经济社会的发展，这使得人民的快捷生活化以及全球化，国外的咖啡消费理念也进入了我国国内市场。我国自开放以来，对外来消费品的吸收和了解也是十分的多，咖啡连锁企业在国内的发展也是呈现出良好的态势。本文主要是以Costa咖啡为例，了解其核心竞争力的相关理论和概念基础上，结合Costa的现有资源、管理、运行现状等，对COSTA咖啡店的现状进行了实质性的研究。文章中运用了SOWT分析法，通过优势分析、劣势分析、机会分析、威胁分析对Costa的竞争者及整个行业发展状况进行了分析。以及运用了波特五力分析法分析Costa咖啡店核心竞争力现状。其次对Costa核心竞争力问题的分析，最后结合相应的内容总结出其核心竞争力构建的策略，希望对COSTA咖啡店进一步发展有所启发。关键词：Costa咖啡核心竞争力构建

AbstractWiththepresenteconomicandsocialdevelopment,whichmakesthepeople'slivesareincreasinglyconvenientandlifeandglobalization.Foreigncoffeeconsumptionconcepthasalsoenteredthedomesticmarket.Sincetheopeningofourcountry,theabsorptionandunderstandingofforeignconsumergoodsisalsoverymuch,coffeechainenterprisesinthedomesticdevelopmentisshowingagoodmomentum.ThispaperisbasedontheCostacaseofcoffee,relatedtheoriesandunderstandingoftheconceptofthecorecompetenceonthecombinationofexistingCOSTAresources,managementandrunningsituation,hascarriedonthesubstantiveresearchstatusoftheCOSTAcoffeeshop.ThearticleusestheSOWTanalysismethod,throughtheadvantagesanalysis,inferiorityanalysis,opportunityanalysisandthreatanalysis,analyzesthecompetitorsandthedevelopmentofthewholeindustryofCSOTA.AndusePotterfiveforceanalysismethodtoanalyzethecorecompetenceofCostacoffeeshop.Secondly,theanalysisoftheCOSTAcorecompetitiveness,andfinallywiththecorrespondingcontent,summedupthecorecompetitivenessoftheconstructionstrategy,hopetofurtherdevelopmentofCOSTAcoffeeshopinspiration.Keywords:Costacoffeecorecompetitivenessconstruction

前言随着咖啡连锁业在中国的迅猛发展，各类咖啡品牌层出不穷，现代咖啡连锁企业虽然在不长的时间内取得了长足的进步，但是在发展过程中还存在着许多问题，如生命力短、容易被模仿替代、产品创新度不高、标准化程度低以及连锁化经营发展缓慢等。Costa咖啡店是英国连锁咖啡店。市场竞争的关键点在于企业核心竞争力的竞争。本文首先整理了国内外企业的核心竞争力的相关理论，在找出相关企业核心竞争力的发展历程及研究现状的基础上，分析出本文所需要的Costa等咖啡企业的核心竞争力。其次，通过相关的理论研究，本文将着重探讨咖啡及相关企业的发展情况，以期充分证明企业对于核心竞争力培育的必要性。最后，根据核心竞争力相关的理论和方法，找出培育咖啡企业核心竞争力的对策和建议。同时，能给到中国从事咖啡服务业的企业在探索未来发展过程中如何找到并保持自身的核心竞争力提出一些指导意见，以推动中国咖啡行业持续健康快速发展。第1章相关理论概述1.1核心竞争力相关概述1.1.1核心竞争力1764年亚当•斯密（AdamSmith）在其发表的《国富论》中认为劳动力生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练技巧和判断力，都是分工的结果，可以说这是核心竞争力理论的起源。周辉.突破成长瓶颈构建企业核心竞争力[J].湖南饲料,2017,(01):6-7+10.1925年，马歇尔将分工理论引入到企业能力理论中，提出了企业内在成长论，进一步促进了现代企业管理理论的发展。20世纪50年代塞兹尼克（Selznick）和彭罗丝（Penrose）经过对企业发展的长期研究，认为充分挖掘企业内在因素的潜力，是企业成功的关键，这是核心竞争力理论的直接起源。包燕青.锂电池生产企业核心竞争力构建研究[D].江西师范大学,2016直到1990年，美国社会开始进行大规模企业改制和裁员，从而对企业发展造成巨大威胁和阻力。在此大背景下，为了谋求企业的长远发展，哈佛大学的普拉哈拉德和哈默尔提出“核心竞争力”概念，他们认为核心竞争力是组织中协调多种生产技能的积累性学识。他们把企业的核心竞争力描述为在企业生产经营过程中体现出来的个别的产品、知识、技能和技术优势，它难以被竞争对手效仿或复制。钱红光,万宏.构建企业核心竞争力思考[J].合作经济与科技,2016,(03):121.核心竞争力概念的提出在西方战略管理学界引起了极大的反响。]RaphaeldeOliveiraAlbergariaLopes,RobertoSbragia,EduardoLinharesQualharini.ThePsychologicalContractandProjectManagementasaCore周辉.突破成长瓶颈构建企业核心竞争力[J].湖南饲料,2017,(01):6-7+10.包燕青.锂电池生产企业核心竞争力构建研究[D].江西师范大学,2016钱红光,万宏.构建企业核心竞争力思考[J].合作经济与科技,2016,(03):121.]RaphaeldeOliveiraAlbergariaLopes,RobertoSbragia,EduardoLinharesQualharini.ThePsychologicalContractandProjectManagementasaCoreCompetenceoftheOrganization[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2016,226:.1.1.2核心竞争力构成要素自从普拉哈拉德和哈默尔提出“核心竞争力”概念后，国内外学者普遍认同技术能力是核心竞争力重要的构成要素之一。至于其他构成要素，学者们各有自己的看法。张建民（2011）认为，企业之间的竞争其本质是针对产品和服务的竞争。它包括三大基本要素，即价格、质量和可获得性。由于在现阶段的研究中，国内外对核心竞争力没有形成统一的定义，导致对于核心竞争力的构成要素也就没有一致的见解。张竞文,邵华清.大数据时代下企业核心竞争力的构建研究[J].商场现代化,2016,(07):78-79.张竞文,邵华清.大数据时代下企业核心竞争力的构建研究[J].商场现代化,2016,(07):78-79.1.1.3核心竞争力识别正确识别核心竞争力有助于企业有效培育和提升核心竞争力。刘秀琴（2008）等人认为，企业的核心资源是其核心竞争力识别的切入口，在对核心资源进行辨别与归纳后，可得出企业所拥有的核心能力。本文认为核心竞争力可以从概念来识别。任焦娟.基于员工利益最大化的企业核心竞争力构建——企业管理的新思维[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2016,(05):4-6.借鉴以往学者从不同角度对核心竞争力作出的定义，可以通过资源、企业能力、企业文化、创新能力等方面对核心竞争力进行识别，然后结合核心竞争力的五大特征对各要素进行甄别，并分析对比竞争对手的竞争优势而得出。具体识别程序如下：①分析企业的主要资源和能力，尤其是对企业拥有的核心资源进行筛选与识别，建立内部资源体系，初步得出企业所具备的能力；②分析企业的重要数据与实力，找出相比于其他企业的优势资源与能力，进一步证实第一步里企业具备的能力与竞争力；③获取用户对企业的认可度和满意度，以确定企业价值与竞争实力；④任焦娟.基于员工利益最大化的企业核心竞争力构建——企业管理的新思维[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2016,(05):4-6.刘清华.道德营销在物流企业核心竞争力构建中的作用分析[J].物流科技,2016,(06):46-47.1.2相关理论1.2.1波特五力模型分析五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。]LuoFan,LiGui,ShuhuaXi,AnhuaQiao.CoreCompetenceEvaluationStandardsforEmergencyNurseSpecialist:DevelopingandTestingPsychometricProperties[J].InternationalJournalofNursingSciences,2016,:.五力分别是：供货商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。QianWang,YingLi,JunLinCui,HangBiaoShang,XiangHuaXi,LiRongChen,XinJiaTian,LiCui.FuzzyComprehensiveEvaluationonSmall-and-Medium-SizedMotorManufacturer’sCoreCompetence[J].KeyEngineeringMaterials,2011,1104(467):.]LuoFan,LiGui,ShuhuaXi,AnhuaQiao.CoreCompetenceEvaluationStandardsforEmergencyNurseSpecialist:DevelopingandTestingPsychometricProperties[J].InternationalJournalofNursingSciences,2016,:.QianWang,YingLi,JunLinCui,HangBiaoShang,XiangHuaXi,LiRongChen,XinJiaTian,LiCui.FuzzyComprehensiveEvaluationonSmall-and-Medium-SizedMotorManufacturer’sCoreCompetence[J].KeyEngineeringMaterials,2011,1104(467):.五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供货商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示。靳京锐.企业核心竞争力的构建与评价探讨[J].中国市场,2016,(22):60-61靳京锐.企业核心竞争力的构建与评价探讨[J].中国市场,2016,(22):60-61图1-1波特五力模型从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。胡洪.企业核心竞争力的构建与创新[J].铁路采购与物流,2016,(06):59-60.胡洪.企业核心竞争力的构建与创新[J].铁路采购与物流,2016,(06):59-60.图1-2波特五力模型与一般战略关系1.2.2SWOT分析SWOT分析通过对企业进行的内外部环境、资源及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素，系统地确认企业内部的优势(S)、劣势(W)以及企业所面临的机会(O)、威胁(T)四方面主要因素：优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。然后依据矩阵的形态将它们相互匹配，通过进一步的分析研究从而制定相应战略的过程。下面将SWOT分析的步骤作如下介绍：（1）进行企业外部环境分析，找出企业在外部环境中所面临的机会和威胁。（2）进行企业内部条件分析，找出企业目前所具有的优势和劣势。（3）构造一个二维矩阵，该矩阵以外部环境中的机会和威胁为一方，以企业内部条件中的优势和劣势为另一方，该矩阵有四个象限或四种SWOT组合。如下图1-3所示。（4）将内部优势与外部机会相匹配，得到优势-机会组合（SO）并填入SO的象限里。（5）将内部劣势与外部机会相匹配，得到劣势-机会组合（WO）并填入WO的象限里。（6）将内部优势与外部威胁相匹配，得到优势-威胁组合（ST）并填入ST的象限里。（7）将内部劣势与外部威胁相匹配，得到劣势-威胁组合（WT）并填入WT的象限里。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素；利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。图1-3SWOT分析矩阵第2章COSTA咖啡店核心竞争力现状分析2.1现有资源在1971年,一对意大利兄弟SergioCosta和BrunoCosta开始成立了咖啡豆批发业务，向餐饮业和意大利咖啡专卖店提供已烘焙过的咖啡豆。凭借他们的意大利背景和Sergio在意大利帕尔马市(Parma)学到的混配和烘焙咖啡豆的经验,Costa兄弟逐步建立了他们独特的烘焙咖啡豆的风格。他们将咖啡豆经过低温缓慢的烘焙，使制成的咖啡味道更香浓,口感不苦涩。Costa兄弟更将Arabica与Robusta咖啡豆以6：1的比例混配，研发出只有Costa才有的口味独特的意大利浓咖啡(espresso)。无论是这种独特的咖啡豆烘焙方式，还是那特别混配的独有咖啡配方MochaItalia都一直仍沿用至今,成为了Costa业务的中流砥柱。Costa兄弟于1981年在伦敦开了第一家咖啡专卖店，其后在他们的家庭和朋友协助下，Costa咖啡专卖店以每年开两家新店的成长率扩展。1988年，Costa兄弟将烘焙咖啡豆工厂转移到伦敦Lambeth区OldParadise街，并以此工厂作为存放烘烤器和青咖啡豆（那些等待被烘焙的咖啡豆）之用。随后公司发展迅速，新配置咖啡豆烘烤器，成为了Costa业务发展的关键因素。在90年代，Costa获得了迅速的发展，到1999年已增加到186家咖啡专卖店；于2000年Costa每星期售卖的咖啡多达370万杯。图2-1Costa咖啡图标英国证券所上市公司排名前100，拥有员工超过6万名，2003年度营业额17亿8千9百万英镑的WhitbreadPlc公司是Costa的直属母公司。Whitbread成立于1742年，是英国餐饮业的领头羊，经营业务范围有餐厅，酒店，宾馆和健身俱乐部，拥有并管理的品牌不下14个，其中由其合资经营管理的知名品牌有MarriottHotel万豪酒店，TGIFriday，必胜客等。而Costa正是Whitbread的自有国际品牌之一。所采用的咖啡豆是从南美，东非，亚洲和远东等九个盛产咖啡豆的国家进口，按特有比例配比而成的。Costa咖啡是最高质量的咖啡，因为所有Costa咖啡的咖啡豆都以低温缓缓烘焙22分钟。这种方式烘焙出来的咖啡豆比起一般方式烘焙的咖啡豆更能释放出咖啡的天然芳香，口感也更为醇和，尤其是避免了一般高火短时间烘焙出来的咖啡都常有的焦味。采购采购检测检测研磨研磨烘焙烘焙图2-2COSTA咖啡店生产工艺采购：COSTA咖啡店咖啡豆的原料纯正，来自获得雨林联盟认证的中南美洲、非洲和远东地区。这是一件很艰巨的工作——全球只有1%的咖啡可以用来创造出这种独一无二、天然芳香口味的意大利摩卡混合咖啡。检测：当咖啡豆运送到烘焙工厂，COSTA咖啡店受过专业训练的团队花费数小时检测、计量和记录意大利摩卡混合咖啡的精确酸度、醇度、甜度、苦度和芳香的组合。研磨：运抵门店后，经由咖啡品质师研磨后，才释放出咖啡豆中的油脂，创造出奇妙的芳香。每杯Costa咖啡里都能感受到这种释放出来的天然油脂所创造出的香气。烘焙：自1971年开始，COSTA咖啡店就一直使用缓慢烘焙的方式提取咖啡豆里纯正咖啡的醇厚与芳香。每一批咖啡豆都在Petroncini和Probat烘焙机中低温烘焙而成，从而得到口味完美的咖啡豆。在咖啡豆内的油脂被烤出前，我们便停止烘焙。Costa定义为“真正的咖啡”，品种选择种类少，产品价格略高。但更显得精致及品位。Costa兄弟更将Arabica与Robusta咖啡豆6:1的比例混配，研发出口感独特的意大利浓缩咖啡。STARBURSTARBURCOSTACOSTA流行元素、跨界发展关注品质星巴克不仅提供咖啡，同时体现出本地化，有绿茶、红茶及豆浆；并开发出了星冰乐，餐点点心品种繁多，并可现场加热。Costa定义为“真正的咖啡”，品种选择种类少，产品价格略高。但更显得精致及品位。Costa兄弟更将Arabica与Robusta咖啡豆6:1的比例混配，研发出口感独特的意大利浓缩咖啡。图2-3COSTA咖啡店区别2.2管理运营现状Costa咖啡扩张速度稳居第一，每周有2到3家新店开张。在中国市场上，Costa采取了“贴身”战术，几乎每家门店都紧邻星巴克。这和麦当劳旁边必有肯德基十分类似。贴身战术，不仅节省了市场分析和考察的种种成本，而且巧借星巴克在消费者心中先入为主的地位，提高了自己的知名度。Costa仍然热衷于合资经营，Costa还在与人分餐，这对于Costa的扩张也许有利，但长远来说，随着生意的扩大，合资模式的弊端将会显现，“大权独揽”或是趋势。增加直营店，不仅将让管理更加灵活，还能进一步扩大利润。无论是合资经营模式，或是体验文化，Costa都在并无自身的实际标准。在国内市场上，COSTA咖啡采取“贴身”战术，几乎每一家门店都会紧挨着星巴克，节省市场分析和考察的成本，巧借星巴克的知名度，提升自身的知名度，其品质上是有一定内涵的。2.3COSTA咖啡店SWOT分析优势分析：Costa自2008年进入中国，其竞争目标就直指已在中国市场耕耘了12年的星巴克。下面一组与星巴克对比的数据：Costa三年内开设的门店数量为星巴克12年门店数量的25%，是星巴克同期发展速度的2.5倍。同时这个在全世界数量只占星巴克10%的企业在中国2018年的计划是发展2500家门店，达到中国三分之一的市场份额。在中国咖啡市场星巴克绝对强势的局面下，Costa凭什么拥有这样的野心？在这里就是Costa最大的武器：针对中国广大市场，选择有渠道优势的本土合作伙伴，得以快速铺设网络。同样是合资公司模式，星巴克的伙伴美大、美心、统一，明显不具备北方Costa伙伴华联集团的渠道优势。更严重的是星巴克的部分门店的租主就是华联。可以想象，星巴克从华联搬出的那一天就是Costa发展的那一天。Costa强大的后盾：英国证券所上市公司排名前100，拥有员工超过6万名，2003年度营业额17亿8千9百万英镑的Whitbread

PLC公司是Costa的直属母公司。Whitbread成立于1742年，是英国餐饮业的领头羊，经营业务范围有餐厅，酒店，宾馆和健身俱乐部，拥有并管理的品牌不下14个，其中由其合资经营管理的知名品牌有Marriott

Hotel万豪酒店，TGI

Friday

，必胜客等。而Costa正是Whitbread

的自有国际品牌之一。Costa在目前国内市场上，咖啡扩张速度名列前茅，每周有2到3家新店开张。在中国市场上，Costa采取了“贴身”的战术，几乎每家门店都紧接着星巴克。这和麦当劳身边有肯德基非常相似。贴身战术，不仅节约了市场地理的分析和考察的各种成本，而且巧借星巴克在消费者心中先先入为主的地位，提高了自身的知名度。Costa的决策流程，在中国市场敢于放权，并简化决策流程，提高速度。为加强对本地市场的理解和反应速度，Costa给予了中方合作伙伴高度参与权和决策权，同时又采用全球统一的设计要求、培训体系、运营管理等标准去控制决策质量，在扩张初期既保证速度和灵活性，又严控质量。而竞争者星巴克的做法是先后给上海和美国审批，总部同意后，需要拍摄店面图片传给远在美国的设计团队制作，这个流程完成至少需要很长时间，大大地延长了制作周期。二十世纪60年代末，SergioCosta和BrunoCosta从事咖啡豆批发业务，向餐饮业和意大利咖啡专卖店提供已烘焙的咖啡豆Costa咖啡的第一家门店由BrunoCosta和SergioCosta兄弟于1971年在伦敦Nexport大街创立二十世纪60年代末，SergioCosta和BrunoCosta从事咖啡豆批发业务，向餐饮业和意大利咖啡专卖店提供已烘焙的咖啡豆Costa咖啡的第一家门店由BrunoCosta和SergioCosta兄弟于1971年在伦敦Nexport大街创立Costa旧时代Costa旧时代2006年12月22日亚太第一家门店在上海南京路开业，目前门店100+1978年为了让各自妻子打发时间开了第一家Costa咖啡馆2006年12月22日亚太第一家门店在上海南京路开业，目前门店100+1978年为了让各自妻子打发时间开了第一家Costa咖啡馆Costa新时代Costa新时代2006年和悦达，2007年和华联集团合资进入大陆市场，分管南北区代经营11995年被高价并入国著名餐饮酒店公司Whitbread目前为全球5大咖啡连锁企业之一目前为全球5大咖啡连锁企业之一图2-4COSTA咖啡店的形成Costa的咖啡豆：咖啡豆的品质决定了一杯咖啡的天花板，咖啡色决定了该咖啡豆能够达到的高度。决定咖啡豆品质最重要的两个因素，咖啡豆的生产地和咖啡豆的烘焙时间。像大陆的星巴克多数从云南采购咖啡豆，和全球其他产地的咖啡豆混合在一起烘焙，成为所谓的综合都。同样是全球采购的综合豆，从产地的选择方面，Costa显然比星巴克更加讲究。Costa只有1%的咖啡豆能够进入他们的采购的流程，并保证所有咖啡豆都源于雨林联盟（RFA）认证农场的咖啡连锁品牌。Cotsa的咖啡粉，最难控制的是粉的研磨的粗细，Costa的自主研发每天做研磨剂量的检查。咖啡粉的粗细可以通过20秒的咖啡流量来衡量。如果粉的颗粒粗，粉末间的缝隙就大，流出的液体会多。相反，如果研磨的粉细，同等时间流出的液体就少。当粉末的粗细度适当，20秒内会流出30毫升的液体且不超过2毫升的误差，这个检查每天至少三次。由于每次流出的毫升不同，记录在考核表上的数值连起来就像人的心脏图一样。研磨的咖啡粉粗细正确了，才能磨出完美的咖啡。在中国只有Costa才有这项专业的技术。Costa的咖啡，Costa拥有超过30年的意大利传统,完美和优质的咖啡工艺，所采用的咖啡豆是从南美，东非，亚洲和远东等九个盛产咖啡豆的国家进口。Costa咖啡的咖啡豆都以低温缓缓烘焙22分钟。这种方式烘焙出来的咖啡豆比起一般方式烘焙的咖啡豆更能释放出咖啡的天然芳香，口感也更为醇和，尤其是避免了一般高火短时间烘焙出来的咖啡都常有的焦味。Costa创制出独特口感的意大利浓缩咖啡(espresso)，它是将Arabica与Robusta咖啡豆以6：1的比例配比而成。Costa的咖啡师，每一家门店都拥有合格的Baristas专业咖啡师。Costa在培训咖啡师投入巨大，成为一名一颗头的咖啡师至少需要接受2个月的全面技艺培训，成为一名咖啡大师需要在获取咖啡师资格后再进行半年的系列学习，考试通过才可以活着象征荣誉的BARISTA资格。此外，Costa自聘拥有意大利咖啡业认可的专业资格咖啡烘焙大师,每星期监督烘焙大约35吨咖啡。在添加新的烘焙设备后,产量将几乎加倍至每星期65吨。纯手工咖啡：咖啡师的手艺决定了一杯咖啡的完美程度。Costa的咖啡都是由专业的咖啡师用手工现场制作的,而不是像其它咖啡链锁店使用自动化咖啡机。Costa一直坚持了半自动咖啡机+咖啡师的模式。由于有人工制作的流程，口感方面不会像星巴克那样稳定，扩张的速度也受到了限制。但这样做的同时，保证了咖啡的品质和风味，这是咖啡连锁店颇为难得的一点。Costa的咖啡杯:Costa的咖啡杯可以有很好的保持咖啡的温度，是咖啡器皿中比较讲究的一类。咖啡在正式倒入杯中之前，咖啡师会首先温杯，以避免杯子的温度影响到咖啡的味道。Costa不提倡骨科在门店使用外带杯。一方面为了保证咖啡的口感，另一方面为了环保。如果客人有外带的要求，Costa会提供隔热瓦楞杯，以便能够最大程度的保留咖啡的温度和口感。Costa细致周到的服务，Costa知道每一个顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为熟客，为此Costa对店员进行了深层次的培训，使每个店员都成为咖啡知识方面的专家。在顾客品尝咖啡的同时，可以和店员进行互动，一起探讨有关咖啡的知识和文化。在服务的过程中，实行了“一对一”的服务，真正做到全心全意为顾客着想。1.定义为“最懂咖啡的咖啡”，将享受家庭文化与手工咖啡的感觉完美融合，提供无与伦比的咖啡体验。2.第一家把顶级的手工咖啡带到中国市场的国际品牌。3带有欧洲贵族气息，定位略高于星巴克市场定位Costa的店面环境，星巴克商务色彩浓烈，而Costa另辟蹊径，从色彩搭配、空间布局、物品陈列各方面营造“个人空间1.定义为“最懂咖啡的咖啡”，将享受家庭文化与手工咖啡的感觉完美融合，提供无与伦比的咖啡体验。2.第一家把顶级的手工咖啡带到中国市场的国际品牌。3带有欧洲贵族气息，定位略高于星巴克市场定位定位为高雅悠闲气氛及高品质高价位，更加时尚摩登定位为高雅悠闲气氛及高品质高价位，更加时尚摩登体验空间，家庭和工作以外的第三个“起居室”推出多种衍生产品，如马克杯、随行杯、保温杯图2-5COSTA咖啡店市场定位营造家的氛围，Costa店内空间相对宽松，给消费者一种舒适感。在店内的布局上，每一个区域都有独特的讲究。“点单区”通常设在店门口处，便于一进门的顾客可以得到招呼，店内放置宽大沙发，低垂吊灯的相对独立空间。模仿的是家里客厅的氛围，适合长时间的谈判。便捷区，给短暂休息的顾客使用，放置的是软面的木质桌椅。为了增加店内的新鲜感，追求精致。STARBUCKS消遣休闲，体验时尚与文化STARBUCKS消遣休闲，体验时尚与文化连锁店分布在成熟商圈和生活圈；年轻人和讲究品味的中年人以及商务人士；受过高等教育，中高等收入人士；以聚会、约会及商务会面为主。安全舒适，感受体贴与精致连锁店分布在商业中心或境外人士聚集的区域；追求精致、喜爱并懂得品尝咖啡的人士；受过高等教育，中高等收入，以家庭聚会、约会为主，营造安全舒适，感受体贴与精致连锁店分布在商业中心或境外人士聚集的区域；追求精致、喜爱并懂得品尝咖啡的人士；受过高等教育，中高等收入，以家庭聚会、约会为主，营造“家”的感觉。COSTA图2-6COSTA咖啡店定位区别舒适度：享受视觉氛围：家新鲜感位置：商业区便捷舒适度：享受视觉氛围：家新鲜感位置：商业区便捷图2-7COSTA咖啡店选择标劣势分析：Costa咖啡店作为连锁咖啡经营，进入中国市场较晚，发展速度较慢。对于餐饮行业来说，好的地段是开店成功的一个非常重要的因素，而星巴克进入中国市场早，一二三线城市的许多优质商圈地段已被星巴克占据，力求让顾客随时随地能找到星巴克。同时还打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，一个地区集中开设了许多家门店，更密集的占据空间使得其他竞争对手难以介入。业务模式：Costa是有自主经营和合作伙伴共存，星巴克的业务模式更多的是利用本地或了解亚洲市场的合作伙伴，在市场上占有主动权。经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。在经营门店的理念上，Costa主要以咖啡和一些传统欧式糕点为主。而星巴克却推行了经营品本土化。比如在亚洲的国家门店会提供茶饮的选择。中国的星巴克在中秋节，端午节，还会推出精致的月饼和粽子。中国美食与咖啡，这看似不相干的两类食品，却被星巴克诠释成中西文化完美的结合的经典。本土化问题：尚且先把“一万家”的庞大数目放到一边，眼下Costa更重要的是中国的本土化问题。任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，Costa在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且，国内整个社会的诚信体系还没有建立起来。对于Costa来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是Costa需要关心的问题。资金链管理的压力：由于Costa进入中国市场太慢，Costa不得不付出高价钱在星巴克的贴身位置开店，但这种近身肉搏成本过高。从而进一步影响公司的成本控制和财务决策。况且近几年，随着中国房价的上涨，商业地产的租金价格有很大的上涨压力，这给Costa未来的盈利空间造成了风险和不确定性。产品研发和创新的缺乏：Costa一直以主打咖啡为主，相对于竞争对手星巴克。星巴克在创新方面一直走在咖啡连锁店的前面，从星冰乐；咖啡味啤酒在创新方面巨大成功。星巴克将独一无二的“星巴克体验”进一步延伸到了中国消费者所喜爱的茶饮品领域，推出了包含中式茶和异域茶共9款茶品。咖啡的口感：Costa与星巴克的咖啡口感是完全两个极端。星巴克咖啡豆的烘焙深，口感苦而且比较厚重。而Costa咖啡豆烘焙时间浅，味道清淡且比较完整。由于星巴克比Costa早进入中国市场好多年，很多人喝惯了星巴克咖啡的口感。对于中国人有先入为主的观念，对于Costa有点非常大的劣势。咖啡的价格：星巴克在三款经典系列咖啡价格比较中平均比Costa便宜一元。系列星巴克Costa名称中大超大名称小中大360ml480ml600ml360ml480ml600ml经典拿铁25ml28ml31ml拿铁26ml29ml32ml美式21ml24ml27ml美式22ml25ml28ml摩卡28ml31ml34ml摩卡29ml32ml35ml创新抹茶奶铁30ml33ml36ml绿茶奶铁27ml20ml33ml茶中式茶20ml伯爵红茶/中式绿茶28ml图2-8COSTA与星巴克咖啡价格比较门店的服务：Costa每家门店在推销客户的咖啡饮品都不一样，这一点也突出了Costa无法及时统一市场活动。Costa的本身的IT信息系统有待提高，缺货现象严重。相比于竞争者星巴克，在进入中国市场几年后，星巴克总部逐步收回了一些授权自己经营，比如：华北区域，华南区域。因为这些区域还么有形成规模效益。但是星巴克的产品管理是垂直的。所以大家可以感觉到北京的星巴克和上海的星巴克在环境上有略微的差别，但在产品上感觉都是一家公司，这个是Costa值得学习的。门店的衍生产品：Costa咖啡店只有一些Costa的咖啡陶瓷杯的衍生品。而竞争对手有随行杯、保温杯、马克杯，除了杯子他们还有各式各样的咖啡粉和茶包。机会分析：越来越多的消费者热衷于咖啡，并且近几年咖啡的消费量迅猛增加，市场潜力极大，咖啡产业也因此越来越受到各地政府部门的重视，除了政策上对咖啡产业有所倾斜，资金的支持方面也有所提高。咖啡行业的资金支持除了国家拨款、银行借贷以及自主筹资等方式，还有外资注入、企业融资等方式的资金来源。我国政府截止到目前为止在咖啡产业的累计投入资金已超过25亿元，是2000年13亿元的以北，其中的大部分资金资金大部分都用于种植环节中，比例高达总投入额的80%以上。咖啡连锁销售额（单位：亿元）图2-9中国2010-2015年咖啡连锁销售额年份预计销量（亿元）2012200201780020203000202510000图2-10中国2017-2025年预计咖啡销量在中国随着经济的快速发展咖啡这一有着悠久历史饮品的广为人知，咖啡正被越来越多的中国人所接受，目前咖啡消费已成为时尚主流根据统计我国的年消费量约为20万吨，并以10%的速度逐年上升，而人均消费量则以30%的速度递增。全国各地区市场的消费量更以每年两位数的速度疯狂飙升，部分地区甚至超过了100%。由此可见，中国市场在咖啡消费方面的增长是非常迅速的，不久的将来中国将成为世界重要的咖啡消费大国。而根据另一项调查显示，中国内地年人均饮用即饮咖啡0.11次，不仅和日本的107次相差甚远，也大大低于台湾（35次）、泰国（8.7次）和香港（4.9次）的水平。饮料行业预测这一品类将会继续爆炸性增长，未来10年年均增长率将高达35%以上。由此我们可以想象，中国咖啡市场的发展空间是多么巨大，难怪国际咖啡组织也将中国视为全球最有潜力的咖啡市场。图2-11亚洲人均饮用咖啡次数现在喝咖啡是一种流行，同时喝咖啡也成了一种文化、一种情调和一种生活方式。随着咖啡文化的流行，咖啡店已正在成为人与人沟通和自我享受的一个重要场所。咖啡不仅仅是一种饮料，而是一种氛围文化和生活追求。高校周边缺少良好的咖啡店。在高校周边开设咖啡店有很大的市场前景。让他们来享受高层次的感受，给他们提供学习、交流的场所。高校是人口极为密集的场所同时整体上知识文化素质比较高,接受了较多西方思想和生活方式,易于接受新事物。在校园周边开设一家咖啡店：一方面可以丰富教师与学生的生活，另一方面对于经营者而言潜力巨大。大学中的学生都是新一代的，喜欢休闲、娱乐、饮食于一体。Costa可提供一种情感和精神享受的场所，必定会吸引在校大学生来消费。追求时尚：由于网络的发达，越来越多的年轻人向往国外城市的小资情调，咖啡馆是这种情感的重要的依托。他们追求品位和个性，不拘于固定的模式，是值得培养的忠实客户的群体。传播效应：做生意最重要的是口碑效应，国内消费市场日趋成熟，人们愿意为良好的环境买单，抓住这一特点，店里的环境要具有个性，消费者在这里要感受到一种文化，一种对生活的态度，这样他们就会传递给亲朋好友，进而形成口碑。此外在店里墙面上贴上创意海报，这些海报宣传咖啡店的特色、主题、活动等，使人看到之后都觉得咖啡店的别具一格，让人觉得进来这间咖啡店是物有所值的，开心且满足而归，才可能使顾客成为熟客。用兵之计，攻心而上。而这些海报的内容一定要抓住消费者的心，消费者一进门就让她得到不一样的精神享受，这样他才会再来。咖啡店的营销策略是后期咖啡店运营的重要节点，在门店业绩突破及增加消费者粘性方面起着重要的作用。节日活动策划、LBS定位、微信号运维、团购、外卖服务等，这些都对门店营业额突破及老用户维护有着极大的促进作用。可以开发这方面的资源，以补充自己的营销策略，完善自己的运营体系。竞争对手的产品分析也就是要分析其菜单，看他们的菜单中有哪些有优势的单品，进而对自己的产品菜单做相应的补充及研发。要定期关注做的比较好的竞争对手的产品更新，咖啡、糕点及小食等，对于比较受欢迎的产品，可以针对性的做补充和周边创新研发。威胁分析：Costa咖啡进入我国市场的星巴克总公司以咖啡起家，并且，由于创立时间比较早，以咖啡经营为专业，因此有着比其他国外和国内咖啡品牌更为专业的技能与知识。除了对咖啡的生产、采购、加工、处理有着先进的技术与能力以外，在销售方面也有着员工专业培训、建筑风格良好等各种优势，综合水平高于行业内的平均。目标市场的选择的年龄段与星巴克的相仿。STARBURKSCOSTA年龄段20-4026-50目标人群年轻人和讲究品位的中年人以及商务人士追求精致、喜爱并懂得品尝咖啡市场差异快捷、便捷、多样、跨界品质、格调、专业图2-12咖啡店定位不同图2-13咖啡包装使用随着人们对咖啡文化的普及，消费者越来越多人接受咖啡、喜欢咖啡。但现在市场上咖啡店行业竞争激烈，现实和潜在的竞争者众多。中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡，以及后来进入的加拿大百诒咖啡等无不把Costa作为其最大的竞争对手，“咖啡大战“的上演已经不可避免。而综合分析认为，Costa面临的竞争对手不止于这些，大致可分为四大类：1.咖啡同业竞争：连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。2.便利商店的竞争：便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。3.快餐店卖咖啡：麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。4.定点咖啡机：驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。如今奶茶非常受年轻人的追捧，因此非常受广大消费者的习惯，已经成为一股潮流。例如：一点点、快乐柠檬、世界茶饮、COCO、五十岚等等奶茶店。而近两年一点点为了创造茶饮的新世界，不断挑战以“多一点坚持、多一点用心”的理念，要给您带来更多的饮品。如今一点点的销售量在市场上名列前茅。奶茶店的生意兴起，无疑对咖啡店的盈利造成很大的威胁。2.4COSTA咖啡店波特五力模型分析图2-14COSTA咖啡店波特五力分析（1）供应商讨价还价能力作为咖啡主要供应商的咖啡豆种植和生产企业，在目前来看来是高价出口高品质的国内咖啡原料，同时低价收购国外低品质的咖啡原料。具体而言，云南咖啡种植品质高，出口价格较高，因此每年80%以上的云南咖啡豆以原料形式出口。而80%的国内所需的咖啡原料则主要从越南进口，品质较低价位也低，而且进口数量的趋势还会不断地上升。当前国内的咖啡销售一直依赖雀巢、麦氏等国外大公司，至今没有独立稳定的销售网络，咖啡收购量占据了全国总量的30%，虽然这种收购可以缓解我国咖啡豆销售的压力，但是也带走了我国咖啡产业链中高额的增值机会。总的来说，我国咖啡产业生产力平均水平低下，生产大多为粗加工产品，国内速溶咖啡几乎没有自己的品牌，因此很难形成强大的议价联盟。（2）购买方讨价还价能力在市场的供求关系中，供大于求时消费者有着较高的议价能力。咖啡市场竞争的白热化，有利于消费者增强自己的讨价还价能力，也使消费者的选择机会更多，这也就对咖啡产品的质量和服务提出了更高的要求。虽然购买者能够通过选择竞争对手的类似产品迫使目标企业的价格下降，但是在咖啡市场中大部分的消费者都是收入较高且有情调的一类人。这类顾客对于价格的变化不敏感，即价格稍微高一点也可以接受，因为他们更注重的是环境和感受，重视服务质量，因此，顾客的议价能力其实也较低。通过对COSTA产品价格对于消费者调查上可以了解到，其可接受程度是随着月收入的增加而呈现着增加的。图2-15消费者月收入与接受COSTA程度（3）替代品的威胁现阶段，各咖啡品牌都在相关的新产品研发上花费大量的人力、物力和财力，单纯的咖啡经营面临较大的威胁。对于咖啡企业而言，他们的产品的卖点主要是一种休闲的生活方式及文化，咖啡倒像是这种文化的赠品。但是，目前来说咖啡馆的替代品越来越多，既有传统的茶馆，又有销售面包和饮品的普通零售店，人们同样可以品尝美味的同时坐下来体验交流的快乐。而咖啡馆只出售与咖啡相关的产品，那些对果汁和茶较为青睐的人群很可能去其他地方。总的来说，咖啡企业面临的替代品威胁较高。针对现如今多数的饮料产品，对部分消费者进行调查，发现在给出的多数选项中，选择咖啡的仅占有19.93%，选择茶的有16.55%，选择果汁和其他的占有30.07，3.45%。足见咖啡并非是我国市场消费者的钟爱。图2-16饮料产品选择（4）潜在竞争者的进入咖啡行业由于其所具有的特殊的行业性质，所要求的技术含量及准备资金等普遍较低，这一效果所导致的最直接的后果就是任何想从事咖啡相关行业的人都会很容易的进入此类行业，对现有的咖啡企业会造成较大的冲击或者潜在冲击，即咖啡行业的门槛低，潜在进入者的威胁比较大。所以，在市场中已经存在的咖啡企业会竭尽全力的形成品牌效应，抓住自己的每一位消费者，从而不会轻易的让消费者流失。所以新的竞争者想要进入，还必须提供和其相类似的消费环境和品牌认同感。图2-172016年我国咖啡馆数量（5）现有的竞争力量从1999年星巴克进入中国市场以来，中国市场上的咖啡行业的竞争者越来越多。目前除了星巴克以外，漫咖啡、Costa咖世家，太平洋咖啡、上岛咖啡等也都想占领中国的一部分市场份额，并彼此都视为其竞争对手，认为对方对自己的生存构成了一定的威胁。除了现有竞争者之间的外部威胁外，无论是国际品牌还是地方品牌，咖啡企业的内部竞争也都十分强烈。通常表现在门店的开发、咖啡的风味和口感、员工的顾客服务能力、产品的多样化、咖啡体验的附加值等方面。所以，各个咖啡竞争品牌都尽力发挥各自的竞争优势，整合各方面的资源，试图占领更多的市场份额。如下表所示，对咖啡品牌线上热度进行了解是，可以充分的了解到Costa咖啡的品牌热度无论是其品牌还是平静店铺上其热度都是有一定的差距和影响，排名甚至不足前十。由此可见Costa咖啡的品牌热度并不高。按品牌流量排序按平均店铺流量排序1星巴克2漫咖啡1质馆咖啡2漫咖啡3动物园咖啡4太平洋咖啡3动物园咖啡4星巴克5上岛咖啡6咖啡陪你5雕琢时光6太平洋咖啡7雕琢时光8两岸咖啡7豪丽斯咖啡8猫屎咖啡9猫屎咖啡10质馆咖啡9咖啡陪你10上岛咖啡11豪丽斯咖啡12麦咖啡11两岸咖啡12Costa13Costa13麦咖啡表2-18咖啡品牌线上热度排名第3章 COSTA咖啡店核心竞争力问题分析3.1企业品牌度低，产品定位模糊拥有英式傲娇范品牌定位不清晰。这是多数刻骨对Costa咖啡店的评价。无论是星巴克，还是Costa，Ta们都是连锁咖啡店，只要满足两个条件：快、出品不错，大部分消费者都会青睐。一直以来，星巴克对这些条件非常清楚。同时，品牌也凭借这些条件，先于其他品牌，占领全球快餐咖啡的市场。相反，Costa的品牌调性却一直觉得“我们更有品质，我们更有格调”，难道这是英国品牌与美国品牌的区别？说白了，真正想喝有品质的咖啡，消费者会选择精品咖啡馆，会选择单品咖啡，而非连锁咖啡店的意式咖啡。而Costa一直以来抱有奇怪的“英式傲娇”，却没有彻底弄明白，自己的产品定位究竟在哪里。而随着不断的扩张和在华策略调整，星巴克目前已经不再刻意强调自己来自美国，地域属性得以弱化。取而代之，现在的星巴克，强调的是一种生活方式，并且通过多次跟大牌的著名跨界得以深入人心。另一方面，星巴克的品牌战略：把顾客体验作为星巴克品牌资产核心诉求，经常开展一些线上线下的活动和顾客互动，招揽人气。仅仅靠卖产品，不能把品牌与客户的关系紧密联系在一起。不是说Costa没有跨界，或者跟其他品牌跨界不成功，又或者缺乏跟消费者互动。而是相对来说，Costa似乎只有咖啡。据调查得知，市场上消费者对COSTA咖啡店了解程度进行相应的调查，发现基本上其知名度并不高，没有听过过的占有42.35%，听说过及了解的仅有接近58%的人。这说明，COSTA咖啡还是一定程度的品牌扩充程度的。图3-1COSTA咖啡店知名度调查3.2竞争对手带来的强大压力与Costa咖啡相比较，其最为强劲的对手是星巴克。咖世家的本土市场英国，双方已有过一次正面较量。星巴克于1998年将首店开在伦敦的国王路，并迅速让咖世家落入下风。但到2009年，咖世家成功翻盘，成为英国最大的咖啡连锁品牌。现在，在星巴克几乎垄断的中国咖啡连锁市场，咖世家也来了。星巴克总公司以咖啡起家，并且，由于创立时间比较早，以咖啡经营为专业，因此有着比其他国外和国内咖啡品牌更为专业的技能与知识。除了对咖啡的生产、采购、加工、处理有着先进的技术与能力以外，在销售方面也有着员工专业培训、建筑风格良好等各种优势，综合水平高于行业内的平均。二、品牌优势。品牌优势一直是星巴克（中国）的盈利关键之一，通过独特的营销策略及其打广告的技巧，星巴克的品牌优势为其内部优势贡献了绝大部分的力量。星巴克虽然从不在电视节目投放广告，但关于星巴克的流传却一直没有消失过，这也正是星巴克广告营销的高明之处，即减少了人们对千篇一律的广告的排斥，同时在无形中增加了品牌信赖。根据美国本地的几个销售品牌排行榜的调查，星巴克的品牌优势非常明显，并且还在连年上升。位置优势，星巴克因为成立较早的缘故，很早就在各大国家、城市的主要街道位置占据了最有利的销售地点，在中国同样如此，北京、上海等特大城市的市中心依然不乏星巴克的身影，重庆、成都等新兴城市同样不缺少星巴克的入驻。北京1星巴克成都1太平洋咖啡2雕琢时光2咖啡陪你3太平洋咖啡3豪丽斯咖啡4上岛咖啡4星巴克5咖啡陪你5上岛咖啡杭州1两岸咖啡上海1星巴克2星巴克2动物园咖啡3咖啡陪你3上岛咖啡4上岛咖啡4咖啡陪你5猫屎咖啡5太平洋咖啡武汉1咖啡陪你厦门1上岛咖啡2雕琢时光2咖啡陪你3两岸咖啡3太平洋咖啡4太平洋咖啡4漫咖啡5猫屎咖啡表3-2分城市2016年品牌销售额排名3.3扩张战略方面存在的不足一个是成本管理能力不足。二是短期现金流不足。这一点对急剧扩张的企业来说是致命的。二是一部分高级管理人员缺乏跟上企业的发展步伐的能力。由于在中国很难进行所有门店的统一管理，并且其进入模式是收购原代理商来整合市场，这就直接导致了直到现在Costa咖啡在中国也只是掌握了大部分的运营权，另有少部分地区如东南沿海等地，Costa咖啡门店的直接管理权还是在台湾手中，因此在新政策的发行及管理的改革上Costa咖啡需要做更多地努力，花费更多的时间以及经历，对于各国（地区）法律等的不熟悉，也将导致Costa咖啡适应期所需要用的时间。资金链条紧张。Costa咖啡在中国有段时间快速的扩张，从而导致了Costa咖啡公司的资金链条出现了问题，虽然作为上市公司，Costa咖啡不缺融资渠道，然而资金链条尤其是现金流的紧张必须引起Costa咖啡管理者的高度重视。如下表3.3所示，Costa咖啡在各省份扩张分店数目。近几年，其扩展数目也是十分的广元，且基本上是集中在东南部分城市。为了缓解过度扩张所带来的财务危机，公司必须对成本进行控制。地区省份数量东部地区安徽省6江苏省44上海市94浙江省31南部地区重庆市10陕西省5四川省10福建省4广东省40湖南省3表3-3COSTA咖啡在各省份扩张分店数目3.4企业文化方面存在的问题美国福氏咨询企业曾经在《财富》500强的评选中最后总结了这样一句话：一个企业要想出色的运转，企业文化是一个重要的因素。可见企业文化在企业发展中发挥的巨大作用，同时也是关系企业核也价值观的重要组成部分，对企业以及内部职员的行为都有一定的约束作用，对企业的核必竞争力也起到一定的推动作用。企业文化和企业的营销、管理及生产方式存在本质的区别，也许上述三种方式可以原本的进行复制和借用，但是企业文化却是无法直接复制的。在COSTA咖啡十几年的发展历程中，企业领导更加注重的是如何通过企业的发展在市场上谋取立足之地，简单的说COSTA咖啡的发展是以领导的个人魅力来参与市场的激烈竞争的。尽管在企业的发展中，企业领导交出了一份合格的答卷，但是在市场全球化发展的今天，仅仅依靠领导个人的魅力就很难大幅度的促进企业的进步了，所以该时期内企业文化的建设就显的十分重要了。企业文化包含的范围是比较广泛的，不但涵盖了企业内部多数员工的工作积极性与凝聚力，而且还包含了企业行为规范、价值取向以及经营发展理念等相关的内容。企业文化的主要适用主体应该是企业的员工，而员工和企业文化之间又是相互制约与相互促进的。在发展历程中，COSTA咖啡逐渐形成了一套以产品的持续创新为企业发展使命的核屯、企业文化，这套企业文化是以进取、创新以及执着为经营理念的，同时以发展企业的品牌为目的。尽管这套企业文化满足了企业内部多数员工的实际需求以及符合企业未来发展的走势，不过在和企业日常经营的融合方面还存在一定的不足，送种现象导致一些弊端的产生，例如企业文化造成人浮于事的现象，或者和实际的生产经营活动相脱节等等。为了提升本企业的核屯、竞争力，COSTA咖啡应该重视经营活动和企业文化之间的融合方式。例如对现有的业务流程及管理制度进行重新评估，包括如何把经营理念转变为管理制度，以及如何在企业文化中对企业员工的行为加规范等等。通过竞争以及激励机制的引入，进一步提升本企业的核屯、竞争力。价值观念不适。Costa咖啡店主要依靠其所拥有的文化氛围以及价值观来打动消费者，但是星巴克进入中国以来，一直处于适应发展期，在这一点上，Costa咖啡店为中国本土化做的功课与其竞争对手漫咖啡相比依然存在一定的差距，因此，星巴克对中国人的文化发展以及消费者的心理需求还需要深入研究。3.5人力资源战略问题人力资源是企业资源中最具有主观能动性的因素。各公司之间的竞争活动必将落脚于人力资源活动之上。制定人力资源战略的意图是聘任最富于专业才能的职工，一起经过必定的人力资源管理方法确保人才的知人善任，营建杰出的人力资源工作环境，激起人才的工作积极性，襄助公司战略目标的顺利实现。COSTA咖啡店应对公司现有人力资源战略完全的梳理，然后剖析与结合各岗位的责任要求，一起比对在职职工的工作能力，最终确定人力资源需求状况。不合格的、不能与公司发展目标相匹配的职员应予以分流或解聘，其后当即启动人力培育计划，重点放在管理人员岗位培育方面。公司管理层的有用人力资源管理观念关于人力资源管理开发大有碑益。首要需修正现行人力资源的管理程序，提高人力资源管理水平，触及岗位剖析描绘、职工招聘、训练、考核以及工资福利待遇谋划，最终构成一整套完善的人力资源管理系统。这套系统的完善不是人力资源管理的终点，而是持续提高人力资源管理水平的起点。重视人力资源的开发，健全人力资源开发制度，有助于增强职工的归属感，协同公司的生长。第4章提升COSTA咖啡店核心竞争力的构建策略4.1明确产品定位因为与一般性的消费品不同，咖啡店需要打造属于自己的品牌调性，以强化消费者对它的价值认同感。在竞争激烈的咖啡市场，太平洋咖啡显然非常准确地找到了自己的客户群体。鉴于这样的情况，Costa咖啡也应该明确其产品定位。正如其经营人所说的：“Costa正在尝试重新定义它的品牌价值。衡量标准之一就是该产品是不是能让消费者主动拿出手机拍照，然后分享给ta的朋友们。”王群.企业核心竞争力的构建[J].河北企业,2016,(09):100-101.因此，需要对产品进行明确定位。从产品开发、周边产品研发、产品设计、店铺装潢设计到广告营销等，各方面进行完善。如下图所示，COSTA产品定位可以从以下方面进行分析，根据企业产品定位，品牌理念，锁定目标，分析客户，分析竞争对手。王群.企业核心竞争力的构建[J].河北企业,2016,(09):100-101.图4-1COSTA产品定位分析图4.2重视客户互动，进行市场扩充从COSTA咖啡进入中国以来，一直在为消费者提供一种振奋人心的体验，以丰富人们的日常生活。但是其发展定位却一直是模糊的，对顾客的服务定位以及经营理念出现了偏差，顾客的服务质量有所下降，这直接导致了部分顾客忠诚度流失。如何让顾客持续不断地得到与众不同的COSTA咖啡体验，与顾客保持紧密的联结以传承COSTA咖啡的人文精神，这是COSTA咖啡应以长期眼光来建设COSTA咖啡品牌的目标之一。第一，中国消费者喜欢把COSTA咖啡作为休闲聚会、非正式商务联结以及团队开会的场所，对于空间的要求更高，在门店设计上可以考虑所处地点周边消费者的特点并增加门店的使用面积。第二，持续打造“第三空间”对于全面提升顾客的体验非常重要，在数字和互联网的时代，可以建立“互联网+咖啡”以及在线支付的平台，通过电脑或手机就能订购咖啡和咖啡相关的产品，举手之间轻松实现心意的馈赠和情感的传递；第三，对于长期光顾门店的顾客，建立熟客档案，员工可根据顾客各自不同的需求和特点，提供专属的咖啡饮品和服务，以增进顾客的认同感和归属感。第四，在咖啡教室的开展方面，丰富与顾客探讨有关咖啡相关的主题，增加顾客体验的趣味性。只有发自内心的信任和尊重，以真诚的态度与顾客建立情感纽带，才能换来顾客永久的忠诚。重视互动营销及细节当顾客感受到一种归属感时，COSTA咖啡的门店就成了他们的港湾，远离外界纷扰的空间与朋友相聚的处所，使人们得以享受不同生活节奏带来的快乐，任何时候都充满了人文气息。COSTA咖啡重视细节，这体现在各个方面，一切以顾客的体验和感受为基准。对于COSTA咖啡这样的品牌，口口相传的效果实在比广告更好。沈亚婷.我国中小型旅游企业核心竞争力构建研究[J].农村经济与科技,2016,(18):133+135.在价值判断上，COSTA咖啡应做出有关爱和勇气的选择，它们不像咖啡、环境，能够让人一眼感知，这亦是推动COSTA咖啡持续发展的“隐形价值”。“隐形价值”决定着培育咖啡豆的土壤环境和咖啡农的生存环境，从而决定咖啡的品质；它决定着员工是真心的微笑还是敷衍，从而决定服务的品质。用“道德采购”的方式来提高咖啡豆的收购价格，帮助咖啡农持续发展；给予员工丰厚的福利，把门店的利润与员工分享，惠及从生产端到消费端的每一个人，不以降低成本来获取丰厚的商业利润，实则在缔造一个社会型组织，带动员工、组织与社会良性互动，进而获得消费者发自内心的尊重和价值认同。张媛.XL化肥有限公司核心竞争力构建方法研究[D].北京交通大学,2015.沈亚婷.我国中小型旅游企业核心竞争力构建研究[J].农村经济与科技,2016,(18):133+135.张媛.XL化肥有限公司核心竞争力构建方法研究[D].北京交通大学,2015.4.3加强企业文化产业发展文化的基础就是伙伴间的亲密联系以及伙伴与顾客间的真诚沟通，提供最优质的咖啡，带给伙伴和顾客最独特的体验，坚持长期价值观的承诺。人文精神是COSTA咖啡最核心的价值观，一切业务的开展均以此为核心。重视培养员工财富不过是手段，人才是终极目的。零售业和餐饮业的成败在很大程度上取决于它服务顾客的水平，而这些企业雇员的收入却是最低的，雇员不仅是公司的脉搏和灵魂，而且代表着公司的公众形象。任何事业发展的基础都是以人为核心的。在COSTA咖啡，对于“我们的伙伴”的定义已经是耳熟能详的了，因为这不仅是一份工作，而是激情所在。COSTA咖啡需要拥抱多元化，一起为创造一个可以自由工作，发挥所长的场所做出努力，致力于使它