技术员工离职管理对策研究

摘要企业的发展需要优秀的人力资源，人力资源能否充分发挥其作用也需要好的事业平台。在知识经济时代，人力资源是第一生产要素，研究企业如何留住、用好“人”这一核心资源，就成为了本论文的选题依据。随着企业员工离职的日益加剧，研究如何做好离职员工管理具有越来越重要的现实意义。对离职员工进行管理有利于维护企业形象，有利于稳定现有员工队伍，也有利于将离职员工作为企业的特殊人力资源。在离职员工管理中，企业应该转变“企业的人才”观念，把离职员工当作企业的宝贵资源，做好完善人才保留机制、离职面谈、离职员工信息管理和员工离职后的关系维护等工作。本文以电梯行业的技术人员离职管理为研究对象，分析该行业技术人员离职的负面影响和原因，探讨企业在这类人员离职管理方面的缺失，从而提出有效的对策建议。关键词DL公司；技术人员离职；离职管理对策第1章绪论1.1选题背景及目的随着我国改革开放及市场经济的高速发展，企业与员工的关系也变得更加灵活多变。从以前的固定“铁饭碗”到双向选择再到现在企业员工的高度自由流动性。企业有了更大的用人自主权，对员工的选聘、任用到辞退，也有了更大的自由度和灵活性。员工也对自己的求职与职业发展有了更多的选择和规划，可以在更大范围内自由流动，更合理的规划自己的职业生涯的发展。因此对很多的企业来说，新员工招聘与老员工的离职变得的非常普遍。企业需要一定的人才流动来体现活力，但过高的人才流失又会给企业带来不稳定因素，甚至造成元气损伤。因此通常用来衡量企业员工流动性的指标“离职率”也成为目前企业管理者非常看重的指标。离职率对企业的影响也日益深远，值得广大的企业管理人员仔细的分析和研究。在知识经济时代，人力资源是第一生产要素，企业如何留住、用好“人”这一核心资源，就成为了本论文的选题依据。而在现代经济活动和生活中，电梯行业的发展越来越迅速，电梯行业人员的离职管理在该行业企业管理中的地位也越来越重要。由于电梯技术的开发研究，也朝着高效、高速、智能化控制，节能、环保等方向发展，各大电梯厂家为了在竞争中争取更大的市场份额，纷纷加大了研发的投入，电梯技术人才的竞争也不断加剧。因此，电梯行业技术人员的离职也成为人们关注的一个热点问题。目前，许多电梯企业在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理非常草率。从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是很重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位，离职管理的好坏直接影响着企业的管理成本。1.2员工离职相关概述1.2.1员工离职及其分类离职在许多层面和学者的研究下，有着不同的概念和含义。离职的基本含义是离开现有职位。员工离职则是指雇员与雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的一种行为。员工离职的基本分类为两种：一种为员工主动离职，即员工单方面向企业提出申请；一种为企业因为员工不胜任岗位、试用不合格或严重违反公司规章制度，由企业方提出终止双方劳动关系。离职从员工角度来看，可主要分为自愿离职和非自愿离职。主要的区分在于提出解除劳动合同的主动方是员工还是企业。如果是员工主动提出离职，则是自愿离职，自愿离职也包括员工自愿辞职和员工正常退休。如果是企业主动要求员工离职，则对员工来说是非自愿离职，这也包括辞退和大规模裁员。对于企业来说，在主要的几种离职行为中，退休是员工年龄达到法定年龄后正常离开工作岗位的一种行为，其数量和比例具有可控性，员工正常退休也是对企业员工年龄结构优化调整的一种机制。企业辞退员工和大规模裁员这两种情况一般发生的比例小高。特别是大规模裁员，只是某些企业在特殊的经营情况下为降低成本而采取的非常规措施。辞退员工也往往是企业对一些严重违反公司规定或者经考核无法胜任岗位工作的员工，进行正常的淘汰。对企业来说，最需要关注是员工的主动离职行为。主动离职行为也可分为两种：一种是企业绩效考评处于淘汰行列，经过企业以其他方式暗示员工主动辞职的；另一种就是企业的优秀员工为了更好的机会、更高的待遇或者某些其他更具吸引力的条件，主动跳槽。第二种主动离职才是真正的人才流失。有调查显示，在主动辞职的人中有92%的人在原岗位上得到的评价是优良以上。而这种“人才流失”的行为对企业的正常运作和发展壮大有比较大的影响，是企业应该重点关注和需要采取有效措施去减少或避免的。1.2.2员工离职管理随着管理理论和实践的不断发展，我们对离职员工管理的理解在不断加深。传统型的离职管理是指员工由于某些原因，不能继续在用人单位供职，向用人单位提出离职要求，经批准后办理离职手续，与用人单位终比劳动关系时进行的管理活动。这时的离职管理偏向于简单的离职手续办理。随着企业竞争激烈，离职管理转变为主要通过对离职者离职时的心态、行为等一系列活动加以研究、分析和处理并进行相应的管理，从而减少离职率。在21世纪，离职员工管理不仅仅包括通常所说的离职手续办理、离职后的而谈、企业的人才保留机制的建立，更重要的还包括员工离职的预防措施，比如：员工出现离职征兆时的而谈挽留，还有员工离职后的关系维护，并将他们作为企业的特殊人力资源等。。1.2.3意义及影响人力资源开发管理，是在兼顾个人、企业和社会三方面的基础上，为获得必要数量和质量的人才，并充分发挥其潜能而设计的一整套业务。人力资源管理的任务不仅要得到人才，也要尽量少失去人才及恰当地剔除不合适人员。因此，对员工离职活动的管理，应是人力资源管理的重要一部分，而且应与人力引进、任用、开发等工作交织配套进行。（1）对个人的影响市场经济承认个体主义，我国也一直强调公民有就业权，任何组织都不能剥夺个人的就业权。但是，企业随心所欲的裁人，不仅对被裁人可能造成毁灭性的打击，还会使在职人员人心惶惶，徒增思想压力。当然，个人也应有辞职权，这实际上是就业权的另一种表现。不同的个人，在不同的时期、环境条件下，各有不同的目标组合。个人可能会在进入组织后，山于各种原因、目标发生了变化，或认为企业在较长时间内不能满足自己的目标，特别是工作生活质量不能达标，这时应允许个人辞职，另谋高就，以利个人发展。（2）对企业的影响一些企业之所以忽视员工离职管理，是觉得现在的劳动力市场供远大于求，即使有了人员离职，随时可以补充，不用担心。这实际上是在孤立、静止地看问题，没有认识到员工离职管理对企业的重要意义。一方面，劳动力市场并不总是供大于求，而是具有一定波动性的。企业在人力资源供给充足时不珍惜，没有一个长远的人才培养、挽留计划，没有一个对企业流动率和长远的可用员工的准确预测，一旦人力资源相对匮乏时，企业将措手不及，处于不利地位。另一方面，即使现在劳动力市场繁荣，过高的流动率，首先是增加了企业挑选、培训新进人员的成本;其次，也不利于稳定人心、提高效率;再次，过高的员工离职率往往意味着劳资关系紧张。特别是跨国企业尤应注意处理好员工离职管理，因为由此带来的劳资纠纷往往使跨国企业处于不利地位。（3）对社会的影响企业和家庭都是社会的细胞，企业和家庭的稳定与否直接关系到社会的稳定。个人在离职前既属于企业也属于家庭，有双重互补的属地。员工离职后则只属于家庭，还可能由此给家庭带来不稳定，进而给社会带来不稳定。像这样因失业而带来的社会治安问题已不是个别现象。其实，不仅是失业，任何因个人或企业原因造成的人员无序离职、杂乱流动都会逐渐演变成社会问题。1.3研究内容及框架本文以电梯行业的技术人员离职管理为研究对象，分析该行业技术人员离职的负面影响和原因，探讨企业在这类人员离职管理方面的缺失，从而提出有效的对策建议。本文共分为五个章节，第一章绪论，阐述了本论文研究目的及意义，并对论文的研究内容及框架进行阐述。第二章DL公司技术人员离职的现状。第三章Y企业目前人员招聘面试的问题；第四章是DL公司技术人员离职管理的策略；第五章是结束语。第2章DL公司技术人员离职的现状2.1DJ简介DL公司成立于一九九三年，是“武汉•中国光谷”内的一家现代股份制中外合资高新技术企业。主要从事开发、生产、销售、安装、维修电梯/自动立体停车库及相关技术咨询服务，生产基地坐落于武汉市风景优美的东郊，可年产电梯、扶梯2000多台及自动立体停车设备10000个车位。2.2DL公司技术人员离职现状据对DL公司调取的资料显示，该企业在2013-2016年期间，共离职人才197人，其中技术人才94人。人才流失较严重。适当的人员流动以及新老员工交替，可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，员工流失率偏高，尤其是高学历和具有娴熟技术的的老员工离职比例偏高，会影响到企业的稳定性和健康发展。企业在每一位员工离职时，都通过员工离职管理程序发放了离职调查表，对离职人员的离职原因、去向进行了记录。94名离职员工中，有86人进行了有效的填写，有效率91.49%。2.2.1男性员工离职率相对女性较高从离职人才的性别看，男性71人，占82.56%；女性15人，占17.44%。见表1。从离职人才看，离职人才中以男性为绝大多数。表1DL公司离职人才性别统计表性别人数百分比（%）男性6170.9女性2529.1

2.2.2本科学历以上员工离职率较高从离职人才的教育程度看，硕士研究生5人，占5.8%；本科生53人，占61.6%；大专生28人，占32.6%。见表2。表2DL公司离职人才受教育程度统计表受教育水平人数百分比（%）本科生5361.6大专生2832.6

从离职人才看，离职人才的以本科生为主，这类学历人才往往是电梯制造企业技术人员的中坚力量。2.2.3工作三年以上的员工离职率较高从离职人才的工作年限来看，1年以下的人，占23.3%；1-3年的21人，占24.4%；3年以上的45人，占52.3%。此类员工技术娴熟，更能保证产品的质量，是企业的核心竞争力之一，目前此类员工的离职占比达到52.3%，企业人才流失严重。见表3.表3离职表工作年限人数百分比（%）1年以下2023.31-3年2124.43年以上4552.32.2.4离职人才去向以跳槽为主

根据离职人员去向调查表上分析，大多数员工离职去向为跳槽，这类人员离职，往往为了比较丰厚的薪水以及更优质的环境，或者更高的职位。

表4DL公司离职人才去向统计表

离职人才去向人数百分比（%）自己做老板3136跳槽3439，5

继续深造1214其他去向910.5第3章DL公司技术人员离职的影响及问题原因分析3.1DL公司技术人员离职的负面影响3.1.1技术和经验离职人才高比例的离职，带走了该公司的商业与技术秘密，而这些都是公司经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是公司在电梯行业竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才离开时，他们很可能把这些秘密一起带离企业，使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。3.1.2增加经营成本人才离职造成的损失最终都会反映到公司的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，公司要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。3.1.3影响在职员工稳定性公司专业人才离职率过高，导致了公司员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才离职。3.1.4影响工作连续性公司的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。3.2DL公司技术人员离职管理的问题3.2.1对于离职员工的管理难以做到前馈控制该公司面临员工的离职时往往是忙于救火式的事后控制，而要想取得效果，应该将结果控制转变为前馈控制，即离职前管理。离职前就是指员工有离职动机但未交辞职中请书之前的一段时期。这个阶段是员工萌生离职意愿的阶段，也是形成离职想法，做出离职决定的重要阶段。在这段时期内，很多企业的管理者没有意识到这个时期对于离职员工管理来说是黄金时期。通过对该过程的重视与管理，能够及时对离职者的离职心态进行开导，并留住员工，降低离职率。3.2.2不重视对员工离职前的心理和行为状态分析从心理学来讲，离职者这个特殊群体必然会表现出其特殊的与以往不同的心理状态与行为。所以，作为一个管理者，必须有敏感的意识，能够发现这部分员工的特殊行为，提前(在未交辞职中请书前)采取稳定员工和留住员工的措施。一般情祝下，离职人员会有以下行为征兆：(l)收拾自己的东西且往家里搬东西，(2)压低声音打私人电话或者是经常跑出办公室接电话，(3)上网找工作，(4)平时穿养很休闲，某日却衣养光鲜，(5)工作态度突然转变，没了以往对工作的责任心和兴趣，(6)对上司的态度突然改变，交代的事经常不再放在心上，(7)近期经常请假，(8)到人力资源部门询问有关年终奖金和休假的政策等等。由于该公司管理者没有对员工离职前的心理和行为加以分析，没有分析出一些离职员工特有的因素指标，所以没有及早发现有离职倾向的员工，及时解决。3.2.3管理者难以做到与离职员工主动沟通该公司大部分的直线经理往往只注重业务，不重视人力资源管理，更谈不上与离职员工进行主动沟通。直线经理应该与下属及时主动地沟通，如果发现异动情祝，应及时将沟通结果告知给人力资源部门，然后与人力资源部门一起做好离职员工的管理工作。事实证明，与离职人员沟通，不只是人力资源部门的事情，在离职员工上交辞职中请书或是有离职倾向前，让直线经理参与不但能有效地加强与离职员工沟通交流，通过沟通交流解决一些实际问题，处理工作中的一些矛盾，同样，这种沟通交流对离职人员而高也是一种尊重，能最终减少离职员工的离职倾向。尽管这种而谈可能会存在尴尬，深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此，管理者态度要坦诚，但目的性不要表现得太明显，注重沟通技巧。这个时期的而谈至关重要，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能会使员工收回辞职决定。3.2.4离职手续的办理不符合人性化原则

该公司在办理离职手续时往往不予配合，甚至设置重重关卡、障碍，试图阻比员工离职，这反而易在企业与员工之间产生不必要的矛盾和冲突。离职手续的办理在整个离职管理的过程中仍然不可忽视，稍有不慎也将给企业带来负而影响。因此，我们应制定规范的离职管理制度和程序，这是离职员工管理的制度保障。通过规范离职员工管理流程，并且给予离职员工人性化的考虑时间，使离职者离开时对企业仍然有一个良好的印象。3.3DL公司技术人员离职的原因3.3.1在人才激励上，激励点过分集中，整体激励不足尽管该公司的领导已经意识到激励人才的重要性，制定了激励人才的政策和措施，但这些政策大都集中在取得科技成果以后对获奖人员如何激励，激励点集中在科研工作的结束阶段和少数获奖人员身上，对人才的整体激励及日常激励不足。正是由于整体激励、日常激励不足，所以不能调动广大人才资源的积极性。为此，电梯企业对优秀的技术人才的激励，应该从支持其日常工作入手，提高人才资源的整体待遇，为其进行日常工作创造宽松的环境。3.3.2在业绩考核上，缺乏准确衡量的定量标准该公司对人才资源的绩效考核缺乏科学的业绩考核评价体系，多年来所采用以德、勤、能、绩为主要内容的传统办法，定性评价多，定量考核不足。这套绩效考核办法，使员工干多干少得不到一种客观的评价，不仅不能调动人才的积极性，反而会造成一种“大锅饭”的局面，影响了员工积极性的发挥。因此，建立一套适合科学的绩效评价体系迫在眉睫。3.3.3对员工培训认识不足，缺乏战略观念该公司把人才培训当作任务完成，没有意识到培训是对人才资源进行开发和激励的重要手段。目前，虽然多数领导己经认识到，培训是帮助企业提高技术水平、竞争能力和创利能力的一种有效方式，企业的持续发展依赖于高素质人才的有效持续利用，但对培训还是企业人才自我发展的一种方式认识不足。在培训过程中，技术骨干是最应当予以培训和提高的对象，但却常常因为他们工作忙而不能参加培训，企业领导把培训的机会一味地“施加”给工作相对轻松的员工，变成了“谁闲谁培训”。实际上，技术骨干的科技水平直接关系到企业技术创新能力的高低，3.3.4缺乏企业文化的有效建设该公司文化管理基础薄弱，没有形成或具有本企业特色的企业文化管理的观念形态和行为模式，没有把企业经营哲学、价值取向，企业追求和企业精神渗透到高素质人才的潜在意识中，也就不可能成为自觉规范和调节个人思想行为的信念和准绳。可见，被喻为企业“精神之魂”的企业文化，对留住企业高素质人才的影响是巨大的。。

第4章DL公司技术人员离职管理的策略4.1改变对离职者的态度要做好离职员工管理，前提必须改变对离职员工的态度。该公司对离职者都抱有不满意的态度，认为员工离职就是对企业的不忠诚，于是设置重重障碍，阻比员工离职，一旦员工离职，就成为了企业的敌人。其实，做好离职员工管理对企业来说也能产生益处。4.2信息管理是前提和基础公司应尽快对离职员工的相关信息进行搜集、整理和调整。离职员工的信息除了平时积累以外，还要通过离职面谈进行分析和整理。一方面，通过离职而谈，汇总整理而谈内容，建立离职员工而谈记录卡。另一方面，建立离职员工数据库，这是重要的离职员工关系管理的工具和方法该数据库不}卜是包括姓名、离职人员的专业、才能、通讯地址、电话传真、离职去向以及新职位，还要包括离职员工的职业生涯的变化信息。此外，企业要对离职员工进行实时跟踪调查，对数据库的相关信息要进行动态调整，及时完成数据库的数据更新完备的数据库有利于管理人员开发和利用离职员工。4.3切实做好离职而谈工作4.3.1离职而谈应选择合适的而谈者企业而谈者职位的高低对离职而谈的效果有较大影响。在离职员工看来，和一般工作人员说出离职原因，最后问题还是得不到解决，离职而谈就成了一种形式，所以，他们一般不会很深入地涉及一些问题。因此，代表企业出而的而谈者应是人力资源部门的负责人，或者是企业的领导。4.3.2而谈的地点应具有隐蔽性一般而谈地点不要选择在办公室，应找一个比较清净、宽松的地点。比如：小会议室、小休息室等这样，一则，可以保证交流的通畅性，谈话不易被人打扰，_则，使员工减少紧张感，使离职者放松心情，三则，保证了谈话的秘密性，为离职者同心转意留下空间。4.3.3建立而谈制度第一次离职而谈是在员工离职时进行，目的是消除其对企业的负而情绪，了解企业当前存在的问题，让其提出改进建议，了解其离职后个人职业生涯规划等。在员工正式离开企业后，企业应主动与其保持密切联系，及时把企业新的情祝和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状祝，做跟踪记录，形成离职员工信息库，建立离职员工关系网，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有对企业的归属感如邀请他们参加公司的聚会活动、邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物、在离职员工进公司日或生日时送份小礼物等等，就能在企业与离职员工之间建立一种良好的人际互动一方面，使离职员工感觉自己被尊重，愿意继续为企业奉献才智，另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，重新招聘同企业。4.3.4抓住