人才素质测评及其在现代人力资源管理中的应用

摘要在全新的知识经济时代，人才资源是企业发展的第一资源，许多企业意识到企业要生存和发展必须要有自身的核心竞争优势，而自身的核心竞争优势归根结底是由人来创造，由此导致企业间的竞争最终转化为人才的竞争。作为人才输入环节的人才选拔，需要通过科学的人才测评方法，将人力资源进行合理的配置，高效的选拔人才、合理的配置人才，降低选人用人的风险，提高选人用人满意度[1]。本文在研究现代人力资源管理理论的基础上，对现代人才测评理论和国内外人才测评研究现状进行了论述，详细介绍了D公司的背景情况，分析了公司人才素质测评体系，找出D公司在人才素质测评体系应用过程中存在的问题，并提出改进人才素质测评体系的对策和建议。关键词：人力资源；素质测评；人才测评；对策AbstractIntheneweraofknowledgeeconomy,humanresourceisthefirstresourceforenterprisedevelopment.Manyenterprisesrealizethatinordertosurviveanddevelop,enterprisesmusthavetheirowncorecompetitiveadvantage,whichisultimatelycreatedbypeople.Asaresult,thecompetitionamongenterpriseseventuallyturnsintothecompetitionfortalents.Asatalentinputlink,thetalentselectionneedsscientifictalentassessmentmethodstoreasonablyallocatehumanresources,effectivelyselectandreasonablyallocatetalents,reducetheriskofselectionandappointment,andimprovethesatisfactionofselectionandappointment.Inthispaper,basedonthestudyofthemodernhumanresourcesmanagementtheory,theoryofmoderntalentevaluationandassessmentresearchstatusathomeandabroad,thispaperintroducesindetailthebackgroundtothecaseofDcompany,analyzesthetalentqualityassessmentsystem,findouttheDcompanyinthetalentqualityassessmentsystemproblemsexistingintheapplicationprocess,andputforwardsomecountermeasuresandSuggestionsfortheimprovementoftalentqualityassessmentsystem.Keywords:humanresources;Qualityassessment;Talentassessment;countermeasures第1章绪论1.1研究背景随着知识经济和全球一体化时代的到来，人才成为企业生存和发展的核心竞争力。在人力资源开发与管理中，人才测评成为重要的中间环节和基础性工作，这是因为人才的科学选拔、配置、开发、诊断和鉴定都离不开人才测评。人才测评的出现标志着人才选拔与评价向着科学的方向迈进，面对人才的激烈竞争，科学地选拔和评价人才，通过人才测评提高人才使用效率，从而减少用人失误，对人力资源的合理配置和使用具有重要意义。人才测评在我国企业选拔与配置人才中应用越来越广泛。人才测评是指运用科学有效的测评方法，对各类人员的知识水平、能力倾向、发展潜力、工作技能、个性特征等进行测量与评价，从而为发现人才，科学合理地使用人才提供更多依据的过程。通过人才测评，企业可以广泛而系统地收集各类人员性格特征的信息，了解一个人是否符合某一岗位的需要，从而将他配置到适合的岗位，实现人岗匹配；可以让公司人力资源管理者了解和掌握人力资源开发的不足与问题，做到“心中有数”，为合理使用、培养、选拔人才提供了依据[2]。1.2研究现状人才测评思想其实在我国有着悠久的历史，在《尚书•尧典》中就记载了唐尧对舜禹的长达28年的测试与考察，古人流传下来的各经史子集无一不闪烁着关于人才测评的智慧之光。但现代意义上的人才测评还是始于西方，并经过了一百多年的发展和完善。国外人才测评的发展，伴随着人才测评三大技术的发展，即心理测验、面试和评价中心技术。现代人才测评起源于西方的心理测验，而心理测验的发展又源于智力测验。最初的研究源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要，这种对智力能力和心理缺陷的诊断引发了当时学者们对个体差异的研究。1905年，法国心理学家比奈把智力看作人的一种高级心理活动，编制出著名的比奈一西蒙量表，使得测验作为一种测量个体差异的工具，开创了现代人才测评的先河。我国现代意义上的标准化人才素质测评在20世纪初就己经出现，主要以修订国外心理测验量表为主。人才测评真正开始发展是在上世纪80年代初，随后国内涌现了大量专业人才测评研究和服务机构，现在国内一些企业在传统人力资源管理的基础上引进很多人才测评工具，比如：加州（Califonia）、爱德华（Edwards）、霍根（Hogan&Hogan）、杰克森（Jaekson）、16PF、“麦布二氏人格类型量表”（Myers-Briggstypeindicator/MBTI）等。如在智力测验方面，1982年，吴天敏修订出版“中国比奈测验”林传鼎、张厚集等修订了韦氏儿童智力量表。如今，人才测评技术已逐渐成为人力资源管理的核心技术，取得了蓬勃的发展，得到业内人士和专家学者的广泛关注。越来越多的企业认识到吸引人才、留住人才、使用人才、发挥人才应作为企业发展的核心战略，而人才测评技术正是一种有助于实现这一人才战略的有效工具[3]。1.3研究意义现代企业面临的激烈竞争和种种挑战，可以归结为人才的竞争，但怎样识才、用才则颇费周折。而传统的人事评定方法和手段、通常是推荐、个人总结、领导观察评定等，这种由少数人凭经验判断选人用人方式，可靠性较差，并忽视了人才的发展潜力，其片面、失真的局限性显然不适应新形势下用人者对人才的要求。因此，只有通过现代化人才测评的科学原理和技术方法，客观、全面、系统地对人才素质作出测量和评价，才能科学有效地选拔人才，合理使用人才，充分发挥和挖掘人力资源的效能，达到人岗匹配、职得其人、人尽其才、才尽其用，从而满足现代企业对人才的要求。企业人力资源的管理是从员工的选聘这一首要环节开始的，选聘一个不恰当的员工来从事某项工作，员工难以适应岗位要求，不仅影响公司效益，而且可能破坏团队的和谐性。因此，如何提高员工选聘的成功率，提高公司效益，减少员工培训和能力开发的成本，是人力资源管理部门亟待解决的现实问题。而人才测评是招聘环节中的质量检验关，通过对员工的素质测评，可以系统地收集员工各方面的信息，从而进行分析并作出判断，它可以让企业的人力资源管理者做到“心中有数”，为合理使用、培养、选拔人才提供了依据。第2章人才素质测评相关理论2.1素质测评概念素质测评是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程,或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。例如,企业在人员的招聘与录用中,一般是采用情况登记、面试,试用等测评技术,收集应聘人员的行为事实,然后针对岗位所需要的素质,做出有或无、多或少、高于低、优与劣以及可以录用与不便录用等一系列的综合判断[3]。2.2人才素质测评基本方法人才素质测评主要的方法有能力测验、职业适应性测验、人格测验和面试2.2.1能力测验能力是直接影响活动效率,使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。我们通常所说的一个人解决问题速度快、任务完成得质量高,活动的效果巩固等,都是指这个人的能力强。能力总是和人的活动联系在一起的,是在具体实践活动中形成并体现出来的。知识和技能又是形成能力的基础,任何能力的发展均是以知识手段螺旋式推进的。一个人掌握一定的知识技能,同时也会促进能力的提高。某种水平的知识技能所提供的可能性的实现,为高水平能力的发展开辟了新的可能。例如,一个儿童表现出音乐方面的天赋,如果他有机会获得相应的知识和技能训练,他在这个领域的能力就会继续向更高的阶段发展。具有同等水平知识技能的人,不一定具有同等水平的能力,由此可见,文凭只反映一个人具备了一定的一般知识技能或某种专业知识和技能,并不反映其具备从事特定专业的特殊能力。所以在人才测评中,不能把能力和文凭划等号,否则就混淆了知识和能力的界限[4]。2.2.2职业适应性测验兴趣在人们的生活学习和工作中的作用不可低估。兴趣是重要的心理特征之一,是个体力求认识某种事物或从事某种活动的心理倾向,表现为个体对某种事物、某项活动的选择性态度或积极的情绪反应。它可以激发人的积极性和能动性,使人能够创造性地完成所感兴趣的工作。如果一个人所具有的兴趣和爱好同工作内容和活动相一致的话,那么他会在工作中表现出强烈的工作动机,从而在工作中获得成功的可能性将大大增强。因此,一个人能否在他从事的职业和工作上获得成功,与他对这种职业本身的兴趣大小有很大的关系。兴趣测验的目的就在于通过对被试者兴趣特点的了解,选拔和使用那些对工作内容和活动本身感兴趣的人才,或者具有与该项工作中获得成功者类似或一致的兴趣和爱好的人才。这样,我们可以看到,经过兴趣测验选拔和使有的人才适应工作并做出实绩的可能性要比同一知识和能力水平的其他人员高。职业兴趣测量有助于人恰当地选择职业,职业恰当地选择人,有利于发挥人的才能,创造健康的社会心理气氛和稳定的工作情绪,保证工作绩效和员工满足感。2.2.3人格测验个性反映了一个人的行为方式和思维特点,因此和人某些方面的工作绩效有关。越来越多的研究表明,个性也和管理者的领导风格、工作绩效有关。人的个性乃是具有不同素质基础的人,在不尽相同的社会环境地中所形成的意识倾向性和比较稳定的个性心理特征的总和。一个人所具有的各种重要、持久、稳定的心理特征就是我们所说的个性心理特征。个性心理是显示人们个别差异的一类心理现象。个性，也叫人格，是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格,它贯穿于人的整个心理,是人的独特性的整体写照人格会影响到职业选择、工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。某些人格类型和管理活动有着特定的关系,它们对团体的贡献不同,所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘者的人格类型进行诊断,可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议[5]。2.2.4结构化面试面试就是“面对面的考试”,是一种在特定场景下,经过精心设计,通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应试者素质特征、能力状况及动机、发展潜力等的人员甄选方式。面试的优点在于它比笔试或看人事资料更为直观、灵活、深入,具有“”、“听”、“察”、“析”、“判”的综合性特色,可以判断出其他方法无法看出的人的属性或者层面,缺点是主观性大,考官容易产生偏见,难于防范和识别应试者的社会赞许倾向和表演行为。结构化面试与一般面试相比,在考察要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤等讲一步规范化、结构化和精细化,并且统一培训面试考官,提高评价的公平性。结构化面试可为组织选择合适的人才提供充分的依据,为实现高效的甄选录用人员、科学开发人力资源提供一种有效的技术手段[6]。第3章D公司人才素质测评存在的问题人才素质测评是适应企业对其人力资源进行科学、准确、客观、公正的测量和评价的需要，要以现代心理学、管理学、统计学、计算机科学等学科理论为基础，要有科学明确的测评依据，同时还需要有严密的测评程序和操作规程，才能保证测评结果的可靠有效。人才测评在人力资源管理的各个重要环节都可以发挥作用，为人力资源管理职能提供必要依据，是一项较好的人力资源管理工具，站在全局的角度考虑人才测评工作，让其更好地发挥作用，才能促进企业管理水平的提升。3.1测评管理机制不完善3.1.1.配套的人力资源管理机制不完善主要表现在人才测评方面的资源投入有限，公司管理层对对人才测评的功能和效用缺乏充分认识。作为一个国有特大型企业，公司组织机构中尚未设立人才评价中心，目前D公司人力资源部仅有2名从事人才测评工作的人员，而且对相关工作人员缺乏有效的考核激励机制。另外，D公司对考核评价不合格的员工没有完整的用人退出机制，存在领导人员能上不能下，一般员工能进不能出现象。这些原因都制约了人才测评工作的有效开展[7]。3.1.2测评效果评估和反馈机制有待完善科学地评估测评结果，是维护人才素质测评科学性和权威性的关键。公布测评选拔结果能给参加人员一个明确的答复和交代，使其他人员增强对人才选用工作的信心，激发其他人员不断进取的热情。人才素质测评就如“X光片”，人才测评工作者就好比“医生”，完整的人才测评过程，对人才测评结果反馈也有一定的要求，专业的测评可以真实地反映被测者的潜在素质特征，但并不是一剂包治百病的良药，所以，管理者如何向被测评对象反馈测评结果也尤为重要，一个合格的“医生”会正确对报告进行解读，并非是件容易的事[8]。3.1.3测评师队伍建设不足要想得到全面、真实、有效的结果，人才素质测评的工作必须由专业人士来执行，这种专业人员必须要有扎实的理论基础和丰富的实践经验，在D公司人才测评选拔过程中，考官多数是D公司的内部考官，他们在专业领域是绝对的权威，但是担任面试官需要掌握整个测评方法以及面试技巧，这方面还有较大提升空间。3.2测评定位不够全面人才测评是一项系统工程，不能简单地为了测评而测评，在D公司人才测评选拔工作过程中，D公司在组织人才测评体系构建过程中，从方案的设计、测评方法的选择以及如何组织实施，没有全面系统地思考人才测评在人力资源管理中的应用。3.2.1测评内容不够完整测评内容过多关注专业技能，而对候选人的性格特点、行为风格、基础潜质、动机、发展等方面关注较少。笔试针对性不强，过分强调电力专业知识，考核结果缺少区分度，没有形成一个系统科学的题库等是前期调研普遍反映的问题。另外，面试环节有待改善，D公司目前面试环节过于随意，面试官缺少系统的培训，面试技能不足，没有系统的面试评价标准，缺少一个标准的面试流程[9]。3.2.2选人标准不够明确公司尚没有根据不同岗位序列建立起有区别的选人标准，对候选人的评估不够聚焦，评估判断往往带有较强的主观性。测评结果评估方法比较单一，目前对候选人的评估较多地采用“笔试＋面试”的方法，较少运用心理测试、文件筐测试、无领导小组讨论、行为事件面试等评估方法，对不同岗位适合采取怎样的评估方法组合缺乏分析[10]。3.2.3人才测评应用不够深入公司员工对企业测评的认识主要集中在人员招聘选拔环节，而且大多数人认为只有中高级管理人员选拔才有可能用专业的人才测评工具。在一个先进的组织中，人才测评涉及所有的员工，从高管到普通员工，都可以进行科学规范的人才测评。人才测评不仅能在“选人”和后备人才培养中发挥作用，也能在人力资源管理的“选用育留”的其他环节都能发挥作用，例如：培训需求诊断、绩效考核、岗位调整、职业生涯规划、员工满意度调查等。第4章D公司人才素质测评的对策由于中国历史文化、市场发展等与国外存在差异，企业在建立人才素质测评体系时，必须根据企业的当前状况，以由易到难、由简单到复杂的方式，通过战略分析和内部经验的积累，建立个性化的人才素质测评体系。4.1完善与企业相适应的人才测评体系健全的人才测评制度，是维护企业人才测评科学性、公正心、客观性、权威性的基本保证。结合D公司的特点，根据不同的专业的需要，进一步整合现有人才测评方法，从整体出发考虑，构建完善的人才测评体系，优化人才测评流程，结合D公司现有的实践经验，分析人才测评工作可以再增减哪些环节，并通过与D公司各用人部门进行研讨的方式，确定可以增减的环节，然后对流程上各环节的先后顺序进行排列，优化服务流程，提高测评的信度和效度。在D公司人才测评初步诊断的基础上，进一步完善与企业相适应的人才测评体系。4.1.1配套制度建设人才素质测评是企业人力资源管理的重要组成部分，要发挥好人才测评在人力资源管理人员选拔、岗位晋升、绩效考核、培训需求分析等方面的作用，要探索拓宽员工职业发展渠道，充分挖掘组织推荐、竞聘渠道的潜力；要突破现有制度约束，充分利用公司内部人才，建立起不拘一格降人才的格局；在培养发展、员工关系管理等方面，争取更宽松的政策环境。4.1.2创新测评方法和技术人才素质测评的方法和技术是随着社会发展而不断创新和进步的，随着社会分工的细化以及管理的精细化，新知识、新技术、新工具不断更新，对新流程的运行变化和直接变化层面的问题，按照有效、成本、可操作、科学性等原则进行评价分析，并通过与用人单位研讨的方式确定最终解决方案。4.1.3提高测评针对性以更好地了解和测出候选人与岗位要求相关的知识、能力和素质等为出发点，在D公司现有人才测评工作基础上，重点根据公司岗位特点，在确定测评的标准的前提下，开发相应的测评试题，使用合适的测评方法，提升公司人才测评应用水平。在测评结束之后，从出发点思考测评过程是否合理，测评的信度和效度是否较高，是否达到了开展人才测评的最初目的，拜访被测评者，询问他们的感受和建议，以便在今后的人才测评工作中加以改进，进一步完善企业人才测评体系的建设。4.2建立清晰明确的人才标准人才标准决定了人才测评的内容，如果人才标准出现偏颇，则人才测评就会失去方向。随着企业对人才需求的增长和分工的细化，企业的精细化管理程度越来越高，不同的岗位对人的素质和能力有不同的要求，因此建立科学、明确的评价标准是实现科学、准确评价的前提。首先人才评价标准不科学，过多关注专业知识、经验资历和过往业绩，对管理人员而言，专业知识和技能并不是最重要的，管理能力才是决定候选人发展潜质及管理绩效高低的重要因素，因此应对候选人的分析思维能力、沟通协调能力、团队管理能力、个性、动机等进行重点考察；其次如果标准笼统、模糊，不够具体、明确，导致不同评委之间的评分尺度不一，解决的办法是将标准细化，将每一个评分等级上的关键行为描述出来，从而使标准得到统一，确保人才标准客观全面。4.3加强内部人才测评队伍建设4.3.1组织人才测评技能培训人才测评作为一种能力或技能，不仅是人才测评岗位的人员应具备的能力，也是作为企业管理者应该具备的能力。人力资源管理者就如射手，而人才测评工具好比是弓上之箭，如何让箭射得更准，除了箭的质量要优良之外，射手的基本功也十分重要。首先要对人力资源管理者进行较系统的理论、技术培训，通过培训和学习，使其掌握人才测评的原理、工具、方法和主要技能。再次要让人力资源管理者成为企业实施人才测评工作的业务骨干，更好地