项目管理02绪论课件

回顾项目的概念项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。一次性任务或努力，有创新性在特定的环境范围内、有组织机构完成，有资源（人力、物力、财力等）和时间约束目标要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求.1回顾项目管理项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。项目管理的主体是项目经理项目管理的客体是项目本身项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成。其职能是有项目经理执行的，他通过高效地运用这些职能来实现项目的目标项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制项目管理的目的是实现项目的总目标.2项目管理知识领域项目整体管理项目章程、范围、计划、执行、变更、收尾项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告厉害关系管理项目范围管理范围规划、定义、工作分解、范围核实、范围控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目风险管理规划、风险识别、定性和定量风险分析、应对规划、风险监控项目时间管理活动定义、排序、资源估算、持续时间估算、进度人力资源管理人力资源规划项目团队组建、建设、管理项目采购管理采购和发包规划询价卖方选择合同管理和收尾.3问题讨论项目管理为什么当前非常流行？项目经理应该具备怎样的知识?.41绪论项目管理标准(知识领域)主要的项目标准PMBOK2004美国的项目管理协会(PMI)ISO10006国际标准化组织(ISO)ICB3.0国际项目管理协会(IPMA)PRINCE2英国政府商务部(OGC)C-PMBOK中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会(简称PMRC).51绪论PMBOK2004：体系结构：三大部分。1、项目管理框架；2、单项目管理过程；3、知识领域核心要素：动静结合动态5大过程组静态9大知识领域44个项目过程项目管理标准(知识领域)ISO10006：1997年ISO以PMBOK为框架提出“项目管理质量指南”（ISO10006）.61绪论ICB3.0：体系结构：三大部分。1、导论和关键概念；2、IPMA全球四级证书体系；3、要素描述核心要素：46个能力指标分为三大部分技术能力要素20个行为能力要素15个环境能力要素11个项目管理标准(知识领域)PRINCE（受控环境中的项目管理）2：体系结构：引言过程组成技术附录核心要素：8类项目管理过程、8类组成部分、3类技术.71绪论C-PMBOK：体系结构：分层次8章1、总体框架；2、基础概念；3、项目的概念阶段；4、项目的开发阶段；5、项目的实施阶段；6、项目的收尾阶段；7、跨阶段公共知识模块；8、项目管理方法与工具。核心要素：依据上述7章内容给出88个模块特点：模块化组合结构；生命周期；加强项目前期和后期知识内容扩展。项目管理标准(知识领域).81绪论项目管理项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程.9项目启动定义了一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程事业环境因素组织文化PMIS后备人力资源组织过程资产方针程序标准原则确定的过程历史信息项目发起人或赞助商工作说明书项目章程初步范围说明书.10项目计划拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程项目管理计划.111绪论项目管理项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程.121绪论项目管理项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程由一系列控制性的项目管理工作过程与活动所构成的项目管理工作过程.131绪论项目管理项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程.141绪论项目举例奥林匹克火炬传递要求在奥运会开幕以前将奥林匹克火炬传递（OlympicTorchRelay）到奥运会主场地目的用积极的方式接触到尽可能多的世界人民筹划1996年亚特兰大奥运会火炬接力活动筹划了2年花费整个活动花费了2千万美元，历时84天，长跑运动员一万人穿过42个州，传递了15000英里装备40辆汽车的车队，载着保安官员、医护人员、计算机、电信设备、衣物、食品以及备用的火把和火种广告纪念品、著名公司参与，如国际商用机器公司、摩托罗拉公司、南方贝尔公司、石油公司、宝马汽车公司、可口可乐公司等.151绪论项目经理军队需要高明的统帅，国家需要伟大的领袖。同样，项目也要有成功的项目经理。离开了项目经理，项目管理就无所谓管理，项目也不成为完整的项目.161绪论项目经理案例罗女士是一家中等规模的私人制造公司CEO，这家公司有20年的历史。过去一直快速增长，最近开始放缓，并存在一些问题。她认为问题与亚洲经济衰退密切相关。6个月前，CEO雇佣了陶先生作为公司计划主任。在分析了公司近几年的表现和财务状况之后，他得出结论认为，经济形势并不是问题的真正所在，它只是在某种程度上加剧了问题。他相信公司的产品正在逐渐过时，并且该公司在应对市场威胁和机会的过程中，做得很差。他认为，僵硬的职能型组织妨碍了人们为补救这种情况所采取的行动。因此他建议设立一个新职位－－特别经营经理，以借鉴项目管理的各种技术。新经理会以项目经理的身份处理一些关键的项目工作。.171绪论项目经理案例罗CEO对他这个想法丝毫不感兴趣。她认为，自己的职能部门都是由能干的专业人员进行管理的。为什么这些高水平的管理人员不能有效地协同工作？罗CEO认为，当前的方法是给这个团队一定的指导（做什么、什么时候做、如何做），然后让那些与需要解决的问题联系最密切的职能经理人员掌管团队。她假定自己只须轻轻推动一下，就足以“使项目运转起来”。.181绪论项目经理案例：问题陶主任在得到CEO的解释之后更加相信，必须设立一位独立的非职能部门的项目经理，其看法是否正确呢？如果你是计划主任，你将会如何说服CEO接受自己的观点呢？如果设立了新职位，还应该做哪些改变呢？项目经理的定义、职责、与职能经理的区别……？.191绪论职能经理与项目经理职能经理管理对象企业的具体职能部门，如市场营销、财务部门个人素质是所管理领域的专家。作为专家，善于分析，熟悉所负责的每一个工作细节个人能力当他们的部门在技术上遇到困难的时候，他们知道如何分析和解决这些困难管理职责确定任务的完成方法、由谁来负责该任务，以及如何分配现有的资源.201绪论职能经理与项目经理营销副总裁代理主管销售营销调查营销服务集团管理职能型组织结构图：保险公司的营销部门.211绪论职能经理与项目经理项目经理个人基础职业生涯是从某些领域的专家起步的个人素质一般是在毫不知情的情况下接到通知，被提拔为项目经理，负责“迅雷不及掩耳”的项目，因此要从技术专家变为多面手个人能力沟通能力是最关键的能力管理职责监督很多部门的工作，而这些领域都有自己的专家。因此，必须具备把一项工作的很多部分整合为一个整体的能力－系统化方法.221绪论职能经理与项目经理项目经理财务工程合同计划质量项目管理组织：项目经理的责任.231绪论职能经理与项目经理职能经理项目经理方法分析方法系统方法职责直接的技术监督者项目的推动者和全面负责人知识管理过程中的技术知识项目管理科学及一定的技术知识工作本部门的管理工作项目的组织、人员配备、预算、指导、计划和控制工作矛盾职能经理不能运行项目经理在职能领域的技术决策中或在人事安排上滥用职权项目经理不运行职能经理篡夺其项目控制权.241绪论职能经理与项目经理与职能经理相比，项目经理更是一位通才而不是一位专业人才，更是一位综合者而不是一位分析者，更是一位推动者而不是一位监管者。.251绪论项目经理项目经理的对外职责成功实现项目目标，争取客户的最大满意度不断开拓团队生存的外部空间负责对外谈判收取客户支付的费用项目经理负责整个项目的全过程。对于公司而言，项目经理的人员是相对稳定的。项目经理的选择要慎重，否则会造成很大的损失，增加由于人员流动造成的成本。项目经理对外是整个项目的代言人，其他项目组成员不得随意对外宣布项目有关内容和具体进展情况。.261绪论项目经理项目经理的对内职责确定项目目标组织项目团队报告工作意图制定计划，严格执行监控并报告项目进展状况和存在的问题建设项目团队负责资金的到位和资源的配置负责组织并提出项目报告.271绪论项目经理项目经理的权限人事权财务权进度控制权决策权评价权.281绪论项目经理职业发展项目经理级别评估方式项目经理级别可以承担项目级别项目管理经验拥有成功项目案例个数参加项目管理培训获得项目管理认证综合能力评估得分主要专业方向包括I级(初级)1较少(2年以上)初级项目管理培训项目管理助理资格认证(CAPM)低软件开发项目；系统集成项目；电信项目；服务咨询项目；电子商务项目；电子政务项目；其他项目II级(中级)1-3中(4年以上)2个以上高级项目管理培训/项目管理实务培训项目管理专业人员认证(PMP)中III级(高级)2-5多(6年以上)6个以上高级项目管理实务培训/高级管理类培训或研讨会项目管理专业人员认证(PMP)高.29项目经理职业发展示意图1项目团队成员项目经理助理项目经理高级项目经理项目管理部门经理职能部门经理管理高层职业经理人.30项目经理职业发展示意图2项目团队成员项目经理助理项目经理高级项目经理项目经理导师项目管理专家高级顾问.311绪论项目管理专业资质认证.321绪论国际项目管理专业资质认证国际项目管理协会（IPMA）是一个非赢利性的、1965年在瑞士注册的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。IPMA的成员主要是各国的项目管理专业组织，现有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织。IPMA委员会在1998年7月14日的会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系的概念，决定在所有的会员国逐步实施IPMA审定的四级认证计划。.33IPMA四级证书体系头衔能力级别认证程序有效期阶段1阶段2阶段3认证的高级项目经理CertificatedProjectsDirector(IPMALevelA)能力＝知识＋经验＋素质A申请履历自我评估证明材料项目清单可选择：案例研讨或研讨会案例研讨或报告项目报告面试3-5年认证的项目经理CertificatedProjectsDirector(IPMALevelB)B认证的项目经理专家CertificatedProjectsDirector(IPMALevelC)C考试有时间限制认证的项目经理专业人员CertificatedProjectsDirector(IPMALevelD)知识D申请履历自我评估考试无时间限制.341绪论国际项目管理专业资质认证A级：认证的高级项目经理有能力指导、协调和控制一个公司或部门的全部项目或一个计划的全部项目B级：认证的项目经理能够亲自承担复杂项目的管理工作C级：认证的项目经理专家能够全面管理非复杂项目或复杂项目的子项目D级：认证的项目经理从业人员具备项目管理的基本知识并可以在一些领域中应用它.351绪论国际项目管理专业资质认证证书认证组织各国认证机构由各国成员组织负责或授权开展本国资质认证计划，管理申请者和评估师的重要文件，提供资格认证和能力计划等信息IPMA证书认证专门小组包括各国认证机构的代表和评估师，为提高IPMA的认证和鉴定体系进行经验交流和提出建议认证人员负责访问各国的认证机构，评审他们的资格和能力计划以及建议改进方法IPMA认证委员会负责管理和改进IPMA认证项目管理资格和能力计划通用体系IPMA执行委员会和IPMA委员会进行有关资格和能力计划的总体决策和任命管理委员会.361绪论国际项目管理专业资质认证28个核心要素1.项目和项目管理项目的概念和分类；项目管理的概念2.项目管理的实施项目管理的思想和方法、体系、过程、步骤、手册、工具等3.按项目进行管理项目型公司的核心概念4.系统方法与综合系统概念、系统思想、系统管理5.项目背景各种影响因素、项目利益相关者6.项目生命周期初步可行性研究、可行性分析、设计、合同、实施、投入运行、移交、接受、结束7.项目开发与评估评估内容、评估方法8.项目目标与策略策略是如何实现项目的总体目标；目标有技术、财务、组织、时间、质量、经济等9.项目成功与失败标准发起单位标准、传统的项目管理标准、参与方的赢利性标准.371绪论国际项目管理专业资质认证28个核心要素10.项目启动项目目标的确定、招集项目人员、计划等11.项目收尾提交交付物、项目管理经验文档化12.项目结构工作分解、工作说明13.范围与内容项目的内容是什么，应做到什么地步14.时间进度工作包分解细化、进度计划、活动日期等15.资源资源计划、资源估计16.项目费用与融资活动费用、人员费用、费用目标等17.技术状态与变化通过技术状态的系统编辑和文件归档后的项目可交付性，技术变更后的控制，在其转化为正式产品时的核实，以及所有项目组成部分信息的及时传播18.项目风险风险管理及应对方法.381绪论国际项目管理专业资质认证28个核心要素19.效果质量主要是与成本和计划相关的项目执行情况20.项目控制计划、决策、以及检验与工作、时间、费用等相关的活动，保证能在时间、内容和费用上有机地结合起来，有效实现目标21.信息、文档与报告信息收集、交换和存储是一切工作的基础；项目信息系统和文档是常用的方式；报告是一种标准的沟通方式22.项目组织为项目临时设计的最合适的组织机构，包括确认全部组织单位、角色与接口的定义、责任与权力的定义、各组织单位的任务分配、机构的章程和程序23.团队工作正式的方式：项目启动会员、研讨会、培训等；非正式的方式有创建团队精神、使人员一起工作、个体激励、社交活动等24.领导领导是项目经理的中心任务，基本要素是激励、命令、刺激、惩罚.391绪论国际项目管理专业资质认证28个核心要素25.沟通形式