谁搬走了我的乳酪课件

变化是会发生的他们会不断地把乳酪移走

预期改变的到来随时准备好面对乳酪被移走的事实观察变化要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始渐渐变质迅速地适应变化你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪改变自己跟着乳酪移动享受自己的改变品位冒险并享用新乳酪的美味随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪它们仍是会不断地移走乳酪谁搬走了我的乳酪?

正确的变革策略建立迫切感激励他人依愿景行事

鼓励团队合作计划并建立短期成功建立愿景加强改进并制造更多改革传递该愿景使新方法制度化

John.P.Kotter1.初步界定问题的程度及危害；2.探讨其系统原因及可能的解决方案；3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识；5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；7.成功的发动企业内部参与热情；8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；成功的变革项目的过程管理9.

对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；10.

保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；11.

发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；12.

去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；13.

实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；14.

对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；15.

成功巩固，变革档案建立；16.

积极实施后续行动。成功的变革项目的过程管理明确变革的目标：普遍认同的远景。变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。明确变革阻力的原因、范围、强度。强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传统习惯反弹。变革过程的几个关键点变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段

1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训变革管理的方法认知紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革变革管理的行动计划加强变革领导提升变革技能降低变革阻力分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划鼓励员工的广泛参与鼓励尝试，允许员工从错误中学习与员工分享未来发展的机会，增强员工信心组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享建立上下双向和横向的沟通机制明晰变革对个人利益的影响，营造安全感利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效建立面向新的组织或流程的考核和激励机制变革管理行动计划5.5变革过程管理

变革的步骤：

产生紧迫感建立强有力的领导联盟构建愿景(vision)规划沟通愿景规划授权他人实施愿景规划计划并夺取短期胜利巩固已有成果，深化变革使新工作方法制度化100多家企业的成败经验总结WHYWHOWHATHOW5.5.1产生紧迫感考察市场和竞争现状识别并讨论危机、潜在危机或重大危机至少半数以上的公司在第一阶段就失败：不重视制造危机足够高的危机感：公司的管理层中有75%的人真正认识到企业的常规状态彻底不能接受5.5.2建立强有力的领导联盟组织一个强有力的群体来统领变革鼓励群体成员协同作战董事长/CEO/总裁/事业部总经理+5、15或50人不一定包括所有高层管理人员必须强有力逐步递进：3~5人==》20~50人脱产休整2~3天：在几个月里进行一系列休整失败：低估变革难度，不重视强有力的领导联盟，可能在一段时间之内会有进展，但变革的对立面会联合起来，迫使变革停顿。5.5.3构建愿景规划构建愿景规划，帮助指导变革努力设计实现这一愿景规划的战略成功变革：有一幅未来蓝图，容易与股东、员工沟通生动形象的描述从一个人的洞见到战略规划某失败企业：变革文件高10cm，没有愿景5.5.4沟通愿景规划利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的愿景规划和战略通过领导联盟的示范来传授新行为利用一切可能的渠道，尤其是那些被无用信息占据和浪费的渠道身体力行5..5.5授权他人实施愿景规划扫清变革途中的障碍改变严重损害愿景规划的体制和结构鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为行动在符合总体愿景规划的前提下，参与的人越多越好前进道路上常常有障碍组织结构、绩效评估、人员之间的矛盾例：变革努力因一名高管人员不执行而失败在前面四个步骤不可能清除所有障碍，在这一步一定要采取行动，授权给其他人从事工作和维护变革努力的整体信誉5.5.6计划并夺取短期胜利为有形的绩效改进做出规划实现这些绩效改进对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励变革成功需要时间较长，要用一些短期成功来促进转型质量改进、新产品、成本、顾客满意度例如：精心遴选可以成功的产品需要短期胜利，但并非渴求夺取短期胜利的愿望可以增强紧迫感5.5.7巩固已有成果，深化变革利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发利用新项目、新论点和变革推动者再激活整个过程变革深入企业文化对不成熟的胜利进行庆祝，是扼杀变革动力的直接凶手：支持者/反对者共同庆祝5.5.8使新工作方法制度化阐明新行为与企业成功之间的联系利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人让变革成为做事风格，植入企业文化，变革才能巩固有意识地向人们表明，新方法、新行为和新态度是如何有助于人们改进工作绩效的：把变革与绩效改进连接起来，而不要把推动变革的人与绩效改进连接确保下一代高级管理层真正成为新的工作办法的楷模和表率目录不变革失败例子变革成功例子原则变革模式变革障碍企业的人员转变需求未来准确的市场定位人员配备满足业务发展需求高效率的新经济模式合理的业绩考评我是企业的主人需求：构架完整的能力模型现状：没有共同目标知识技能不足传统国有企业意识为主导满意度较低工作积极性差缺乏归属感三类风险对最终变革成效的影响没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略企业变革存在的问题没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多企业基本达成了变革的共识许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力企业变革的风险说永远比做容易流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。管理变革与变革管理三分钟热情怀疑印证灰色情绪看客心理考试心理变革失败的文化原因有

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计划太大，资源被分散，未抓准核心；l

变革目的过泛，不清晰；l

没有专门的组织和相应规划；l

变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；l

旧模式，旧利益团体的影响；l

变革方式太迅猛，不能适应节奏；l

变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。

变革失败的管理原因有很少出现沿袭过去成功的诀窍和套路缺乏经验或能力日益增长的保护主义愿意不愿意变革的愿望不能能变革的能力组织僵化的主要原因来自组织的变革阻力个体为什么要抵制变革?人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。抵制变革的三个层次情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？理性的：变革对组织有利吗？……当变革被提出时……管理层：我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**家企业之一。员工：他们肯定要关闭我们这个分支机构。现在他们要把我们与X部门合并了。付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在…我会失去我的工作吗？我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。……变革不易...变革的阻力来自多方面害怕失去权力失去价值（比如：失业、对经验打折扣）担心需要新技能对变革要求的负面评估不忘旧恨、高贵感及对更多工作的期望！減低抗拒的方法加強溝通參與決策提供支持協調商議操縱中傷強制執行5.6.3克服变革阻力的权变方法交流参与简化协商控制强制增强方法的效力

提供变革的信息提出有关建议的理由教育员工理解利益之所在，以减轻恐惧心理澄清对变革过程的谣言

受变革影响的群体的参与参与中心问题及周边细节的决策过程获得对变革过程更广泛的投入

探索产生阻力的领域使人们相信对变革的承诺简化态度和行为上的变革

为克服阻力进行正式的和非正式的协商可能使用第三方调停

使用地位权力来获得服从同时使用实际的或潜在的威胁和奖赏来获得服从

明示的或隐含的强制无补偿报酬的