第十一-现代制造管理模式课件-

第十一章现代制造管理模式第一部分准时生产（JIT）和精细生产（LP)第二部分计算机集成制造系统（CIMS)第三部分企业业务流程重构（BPR)第四部分敏捷制造（AM）和单元生产（CM）第五部分大量定制（MC)第六部分供应链管理第七部分约束管理（TOC）第四部分敏捷制造1敏捷制造的产生20世纪80年代后期，美国意识到，为了保持在国际上的领先，必须夺回在制造业上的优势，于是他们就向日本学习精益生产方式。但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽人意。1991年，美国国会委托里海（Lihigh)大学的亚科卡研究所为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，在里海大学的组织下，成立了由通用汽车公司、波音公司、IBM、、AT＆T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。研究历时三年，于1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造，，它是以虚拟企业（virtualenterprise)或动态联盟为基础的。2敏捷制造的内涵(Meaningofagilemanufacturing)将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应。从这一内涵中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。1）敏捷制造的生产技术(productiontechniques)具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件。在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。敏捷制造企业是一种高度集成的组织。把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道。

2）敏捷制造管理技术(Managementtechniques)敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造企业应具有组织上的柔性。3）敏捷制造的人力资源敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术和柔性管理要使敏捷制造企业的人员能够实现他们自己提出的发明和合理化建议。提供必要物质资源和组织资源，支持人员的创造性和主动性。3敏捷制造的特征(Featuresofagilemanufacturing)从产品开发到产品生产周期的全过程满足要求。采用多变的动态组织结构。战略着眼点在于长期获取经济效益。建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成。最大限度地调动、发挥人的作用。4敏捷制造与大量生产在思想观念、经营战略上的差别1）使顾客富裕、销售的是解决。以赚顾客的钱转为使顾客富裕。有销售产品转为销售解决。2）用合作去加强竞争；从内部来说，主要是发挥团队的合作精神。从外部来说，合作可以在从前的竞争对手之间进行。3）急救室式的工作；人员之间，能主动承担任务，相互积极配合。设备器材、专业知识等能最灵活的调度。4）充分发挥人和信息的作用。人是最核心的资源。最宝贵的东西是人和技术。

5敏捷制造的实施(practiceofagilemanufacturing)以获取最新信息和指示为目标的员工培训虚拟企业的组成和工作计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导方法论：就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需使用的一整套方法的集合。环境美化绩效测量与评价加强标准化和法律化建设步伐组织实践工作第五部分单元（Seru）生产1单元生产的产生1980s:日本经济的最高峰（JapanisNo.1）.大量地扩大生产能力，80年代日本生产量的扩充量就大概相当于整个法国的工业生产能力。扩充手段是建设了大量高自动化高投资的流水线。

流水线适于：小品种大量（e.g.纸张等）1990s:91年，日本泡沫经济破灭。日元的上涨及来自东亚特别是我国的竞争使日本在小品种大量生产上不再具有竞争力。同时，很多产品的市场从小品种大量市场转为多品种少量市场。

流水线不适于：多品种少量（e.g.电子产品等）Solution：撤除流水线，转用seru.我们定义这个过程是逆向转换（Reverseconversion）丰田(精益,Lean)生产方式的开发者：大野耐一副社长。大野的弟子：山田日登志。山田是一个管理顾问公司的生产管理高级顾问。可以说是他开发了seru日本单元生产方式。1992年，在山田的指导下，Sony的一家摄像机生产工厂撤除了一条流水线。起而代之的是几个新的生产组织，Sony的工作人员把它们命名为：seru。1992年后，大量的日本厂家撤除了他们的高效率而又昂贵的流水线，转而建立了seru.

佳能，松下，日立，东芝，富士通，NEC，夏普等等2单元生产的定义Definition:Aseruisamanufacturingorganization(anassemblylineinmostcases),whichconsistsofequipment

andpeoplethatarededicatedtooneorseveralproducts;andwhichpresentsthefollowing

characteristics:majime,kanketsu,jiritsu.定义：seru包含设备及一个或者多个工人，制造（通常是组装）一个或者是多个产品。而且具有如下的特性：工程间缔合性，完结性，自律性。两种转换方式过程日本欧美TraditionalconversionFlowlinesCells/Seru-sJobshopslowproductionvolumehighproductionvolume

Reverseconversion流水线vs.seru从流水线到seru-s逆向转换p1:工程1,3,6p2:工程2,3,5p3:工程1,4,6seru1seru2seru3流水线vs.seru流水线

→逆向转换→

seru-s

ReverseConversion流水线vs.seru佳能Canon流水线

→逆向转换→

seru-s

ReverseConversion3单元的特点

1）majime工程间缔合性。

最小的空间距离（minphysicalspace）:保证实现一个流（one-piece-flow）,无在库。

缩小工人间的距离(face-to-face)：增强交流，相互理解，相互依赖，相互信赖；增加信息的流通。2）kanketsu完结性。制造品所有所需要的工程都必须在seru内完成。3）Jiritus自律性。自我管理：seru的组织学习（培养多能工,多能工是逆向转换的必须条件）,seru的进化适应性进化：同各种生物组织一样。根据环境的不同，seru逐渐进化。任何组织都有这种特征。自我进化：也就是说有完美的seru存在，Yatai屋台（一个人的seru）.4Seru的进化与类型Divisionalseru:分割seruRotatingseru:循回seruYatai：一个人seru（屋台）流水线→分割→循回→屋台(一人)p1:工程1,3,6p2:工程2,3,5p3:工程1,4,6seru1seru2seru3seru1seru2seru3流水线→分割→循回→屋台(一人)流水线→分割→循回→屋台(一人)Evolutionoftheseru:fromarotatingserutothreeyatai-s为什么叫屋台(一人seru)？5屋台在应用中的实例及效果能担当屋台的职工是全能工(Fullcross-trained),或者是万能工(什么都会)Canon的多能工等级分为：3,2,1,S的4个级别。S的意思是Super-person。例如在一个高级复合机的制造工厂里，900多个职工中只有24个S级别的职工。1台高级复合机由2,700个零件组成，一个S级别的工人能够在2个小时内组装完毕。1台高级照相机由940个零件组成，一个S级别的工人能够在4个小时左右组装完毕。Seru使Canon的平均生产率比Toyota还要高（Toyota比公认为世界上最有效率的制造企业）Canon从其所有的54个工厂中撤除了20,000米的流水线。腾出了720,000平方米的厂房。仅2019年就节约了550亿日元的成本。而且从2019年到2019年总共节约了2,300亿日元的成本。CanonElectronics是Canon的一家子公司.从2019年到2019年的7年间,利润增加了973%,从11亿日元到118亿日元。Schonberger2019JOM:90s后日本没有革命性的生产革新效率vs灵活:都是最大化的生产组织是没有的。Adler等2019，OS；Wemmerlov，2019，POM。Milgrom&Roberts的数学模型1990AER“EconomicsofModernManufacturing”:还没有那个企业达标Graves等的培养多能工的Chainingpolicy，2019，MS，潜台词：全能工（Fu