生产现场精细化管理教材课件

2023/7/25生产现场精细化管理教材2金融危机下的中国制造业金融危机越来越深的影响到实体经济。中国的经济已经开始由高速增长期转入中速增长期，并将进一步进入中低速增长期。在中国经济总体增长率维持在7%或8%这一中速增长的情况下，能够保持高于平均水平或超过10%以上成长速度的企业只能是少数。在这一大环境下，大多数企业追求可持续成长的途径不外乎两条：一是以多元化经营战略进入其他领域，寻找新的增长点，但具有很大的风险；二是向管理要效益，在销售收入不增或少增的情况下降低企业成本提高利润。前者是外延成长或量的成长，后者是内涵成长或质的成长。在中国经济处于中低速增长的情况下，成功的企业不是在于做得最大，但必须要做得更好。*陈良杰*陈良杰3从机会型企业向战略型企业转变改革开放是千年未遇的暴富机会◆民企雨后春笋般应运而生◆改革初期市场是一片处女地进入微利时代企业发展要讲究战略◆没有长远战略就没有可持续发展◆市场经营战略◆人力资源战略*陈良杰4由粗放型管理向精细化管理转变粗放型管理的特征◆靠投资和扩张拉动的规模增长◆相信和依赖关系网络◆管理上的形式主义◆热衷于做表面文章◆满足于差不多的标准◆习惯于加班加点精细化管理的特征◆消除生产过程中的不增值活动和浪费◆强调数据化、精确性◆改进和完善管理流程◆强调持续不断的改进◆以人为核心◆第一次就把事情做对*陈良杰5外延式增长的特点◆摊大饼式发展◆拚设备，拚劳力◆扩大投资，盲目多元化◆粗放经营，“肉烂在锅里”从外延式增长向内涵式增长转变内涵式增长的特点◆讲究效益，注重效率◆柔性制造，减人增效◆知识、创新、文化*陈良杰6随意化管理是创业初期的必然选择—成者王候：谁先升起谁就是太阳—人治特征：领导者个人色彩浓厚过早地强调规范不一定是好事—水至清则无鱼向规范化精细化转变是二次创业的需要—企业可持续发展的必然需要从随意化管理向精细化转变*陈良杰7科学管理的五大转变企业原有型态规范化科学型精细化战略型内涵式企业转变型态随意化经验型外延式机会型粗放式*陈良杰8*陈良杰8看板管理小组化作业作业标准化防错技术IE工业工程TQMTPM现场6S全员参与零不良零等待零切换零浪费零故障零库存零事故精细化企业的架构产能平衡基础方法目的*陈良杰9*陈良杰9

做有价值的事情消除浪费

看板管理

“一个流”生产6S现场管理

快速换模、换型

标准化作业

产能平衡

与供应商结成伙伴

多能工培养精细化生产的十大要求*陈良杰10*陈良杰10认识浪费以客户的观点定义价值

真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。

◆不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。◆不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。◆生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西*陈良杰11*陈良杰11消除七大浪费合理成本不合理加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量过早生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费*陈良杰12*陈良杰12◆只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。◆多劳多得造成生产者“提前和超额”◆供应部门的过量采购（外协件、外加工件）◆生产部门尽可能多的半成品◆害怕换模生产超出实际需要生产以后需要的产品◆销售部门要求成品是多多益善◆设备部门希望尽可能多增加备品备件过量过早生产的浪费*陈良杰13*陈良杰13实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期*陈良杰14*陈良杰14等待的浪费◎自动机器操作中，人员的“闲视”等待◎分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工……◎设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开◎物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品◎场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物◎时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节◎人员的等待－有事没人做，有人没事做*陈良杰15*陈良杰15车间：观察机台：观察时间：起止作业时间观察记录表*陈良杰16*陈良杰16不合理加工的浪费－负荷不足、经常空转的流水线－机床运转中过长、过高的行程－超过设计要求的加工精度－用大型精密设备加工普通零件－用高效率设备加工一般数量零件－超过产品本身价值的包装－建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰*陈良杰17*陈良杰17重新明确人与设备的使用功能人具有细微观察的能力，但容易疲劳和疏忽，机器可以连续均匀地工作，但只能完成重复性作业人与机器都不能万能的。应充分了解人与机器怎样和谐共处，人该做什么？不该做什么？人具有思考的能力，能迅速处理不合格或异常。机器能在高强度、危险、环境恶劣的人难以胜任的情况下工作，但会发生老化、异常、损坏等故障。*陈良杰18*陈良杰18生产率与运转率生产率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率”如一台机器一小时能生产100个零件，但这小时里只生产了40个，那么，它的生产率就是40%。运转率是表示它是为了工作而运转的机器运转时间。我们有必要严密地区别一下，在机器运转的时间当中，有没有无用的运转，有没有包含那些并非为了制造物品而运转的时间

*陈良杰19*陈良杰19搬运的浪费搬运的浪费表现为：◆中转环节过多－重复的放置、堆放、移动、整理◆车间及设备平面布局不合理的往返运输◆搬运工具不合理、搬运容器不合理◆计划不周及不良品增多造成的搬运*陈良杰20*陈良杰20◆对现有物流及运输进行综合评估◆重新考虑平面布置◆重新调整运输工具与运输方式◆大宗散货尽量采用水面运输◆大批量、固定式运输考虑铁路◆小批量、变动式运输考虑汽车◆平坦地面适宜轨道运输◆地形变化复杂适宜输送带◆粉末、液体适宜管道运输◆自然落差适宜垂直升降、滑道运输◆固定需要考虑实施配送…………搬运改善的思路与方法*陈良杰21*陈良杰21精细化生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输*陈良杰22*陈良杰22所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了*陈良杰23*陈良杰23传统生产与库存库存

生产输入生产输出供应需求库存生产或采购是对库存消耗的补偿以满足库存为目的*陈良杰24*陈良杰24精细化的生产与库存生产或采购输入下道工序需求供应需求物品作短暂停留以满足需求为目的*陈良杰25*陈良杰25效率更高的设备增加流水线增加人员建造厂房扩大仓库增加原材料习惯的措施减少在制品减少搬运减少库存减少等待减少废次减少人员、场地建议的措施减少非增值活动扩大增值活动如何提高生产率在20%上动脑筋在80%上动脑筋*陈良杰26*陈良杰26标准化作业

□标准作业是以最少的工时，最短的间隔距离、最少的生产制品生产出高品质的产品的一种工作方法。

□标准作业要求是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设计的作业方法。

□标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业。目的：作业的标准化是在一定的条件下，按照规定的作业顺序、内容，选用指定的工具，并遵守一定的工数和时间生产出规定品质制品的基准作业方法。标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质也决定按时交货和制造成本。*陈良杰27作业标准化的四大作用１技术储备：如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。2提高效率：标准化就是将最好、最快、最方便、最安全的做法设定为标准，可以帮助企业实现生产效率的最大化。3防止再发：标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动使整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。*陈良杰28员工培训新员工上岗前和老员工转岗时培训依据操作人员

◎开始作业的材料、工具、检测器具的准备◎异常发生时如何迅速处置；◎作业结束或中断时的作业方法*陈良杰29*陈良杰29作业标准化意义◆所谓标准化就是明确的书面的工作方法◆标准就是样板，是所有工作的依据◆标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法◆可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果*陈良杰30*陈良杰30如果不编写相应的作业标准，就永远难以期待“标准化操作”的出现。标准作业应包含包含针对作业成果的标准描述，更是一系列具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列量化数据；还有涵盖了布局、间隔、形状等各类难以用语言准确描述的示意图等富有针对性的指令的集合，在理解上不允许产生歧义。

编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。

只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作*陈良杰31

◆标准作业是根据人的活动而不是机械的运转效率而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作。

◆标准化是针对重复性作业而言。如果每次操作的动作和顺序都发生很大的变化，就不可能制定标准作业，也无法进行任何的改善活动，就算勉强进行，效果肯定不好。

◆标准作业不是一成不变的东西。可以根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具。正确理解标准作业*陈良杰32*陈良杰32标准作业3要素生产节拍作业顺序标准在制品标准作业*陈良杰33工序能力表作业组合图标准作业票标准作业“三件套”*陈良杰34工序能力表年月日如何计算节拍时间◎光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架◎跃进汽车厂要求每天提供460件◎光明厂目前每班工作时间8小时有效工作时间8×60×60＝28800s-工间休1200s=27600s光明厂生产节拍应该27600s÷460＝60s冲压点焊1﹟点焊2﹟装配1﹟装配2﹟1s39s46s62s30s光明厂当前实际生产安排30S45S60S15S节拍时间*35陈良杰*陈良杰36冲压点焊1﹟点焊2﹟装配2﹟1s60s57s节拍时间60s光明厂改进后的生产安排25s装配1﹟35s*36陈良杰*陈良杰37要素二：作业顺序

◆作业顺序指作业者能够最好最快地生产合格品的生产作业顺序，作业顺序是实现高效率生产的重要保证。

◆好的作业顺序是没有多余的、无用无效动作的作业，也是效率最高的作业。因此，只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，制订出作业者的手、足运动路线，努力使其做到能在最短时间完成一次作业的最佳顺序

◆作业顺序应包括作业过程中应使用的设备设施，工具物品，治具、量具的摆放位置、摆放顺序的规定，并结合防错技术要求，使之在作业过程中产生的失误最小化。*陈良杰38要素三：标准在制品目的：有效控制生产成本和浪费要求：按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品决定标准手持的基本规则①从作业顺序来考虑②从有无设备自动加工来考虑*陈良杰39*陈良杰39作业标准3原则对好安全容易做*陈良杰40*陈良杰404J管理技能工作的知识职责的知识JI工作指导JM工作改善JR工作关系JS工作安全TWI工业现场培训－4J管理技能*陈良杰41OPL点滴教育要点是推行5A培训，即：◆在任何时间◆对任何问题◆由任何人◆采用任何方式◆在任何地点进行培训OPL(单点课程)

又称为“一点课”、“10分钟教育”或“点滴教育”*陈良杰42OPL（单点课）是一个只有几分钟的，一张纸，关于一个要点的培训活动。OPL三原则◆一件：一件事情◆一页：一页内容◆一次（培训）：10分钟内。要点是推行“5A”培训，即：◆在任何时间：占用时间少不影响生产，不占用休息时间，员工乐意接受；◆对任何问题：对象不限，小改小革、小窍门、小发明◆由任何人：一线员工，老工人、文化程度高、表达能力强，会动脑筋的人；◆采用任何方式：现场讲解，电脑演示、实物剖析等；◆在任何地点进行培训：就地讲述，车间会议室均可。OPL是什么？

*陈良杰43年月日员工OPL教育（点滴教育）*陈良杰44*陈良杰44讲给他听:要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握做给他看:要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感性认识，学会操作。让他试做:让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作业要点、重点、细节、关键环节等要领。

给他确认：

一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正。给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性

标准化的“五他”教育法*陈良杰45*陈良杰45布局改善一个流生产“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法每一道工序是前道工序的用户

每一道工序是后道工序的供货商

每一道工序只接受前道工序合格的产品

每一道工序只生产合格的产品

每一道工序只提供合格的产品给后道工序*陈良杰46*陈良杰46假如每个员工手中只有一件工具、材料和时间的机会？*陈良杰47*陈良杰47布局改善基本原则柔性、应变能力原则安全、便于操作原则尽可能利用空间原则原则五原则四原则三原则二流水化作业原则最短距离原则原则一关联工序集中放置原则六*陈良杰48*陈良杰48人员意识的革新改善最大的困难是“人”不是“技术”“意”是意念、思维，“识”是认知敢想才能敢干，敢干才能创新所有的完美都是从不完美开始的改善是原来做好了现在可以做得更好没有最好，只有更好*陈良杰49*陈良杰49123原材料库油料库工具库半成品库4567891011121314金工车间热处理车间焊接车间加工中心总装中间模具车间喷涂车间试车中心成品库办公室AAAABDEECDECEEBADEDCCBDEBCBBEABBBCECBAB