管理能力训练课件

管理能力训练——讲师：童晖先生主办：西安高新企业大学2013年7月26号-2013年7月27号管理篇管理的意义通过他人完成组织目标资源极大化管理协助他人完成自我管理运用资源实现目标计划组织指导控制协调管理的五项职能Specific-明确的Measurable-可以度量的Achievable-可以达成的Realistic-实际相关的TimeBound-有时间性的计划目标案例练习下列描述哪些是真正的目标（符合SMART法则）1、在2013年要提高产品的质量水平2、要培养优秀的班组长3、本年度要提高生产部门的生产效率4、改善部门领导与员工的交流和沟通要求：1、有几条属于真正的目标2、不符合项按SMART标准填写完整好的目标是这样写的！谁在什么时间内完成什么工作并以什么标准为衡量不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2012年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2012年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2012年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，其中包括管理培训的工作时间不超过20小时，参加考试的100名管理人员至少有90%通过率（具体规定考试要求）生产车间目标-KPI1.日生产计划完成率≥

％2.产品合格率≥

%3.产品制造成本比去年同期下降

%4.现场工艺执行率∶≥

%；

5.生产设备完好率∶≥

％6.5S定置率∶

%7.人员缺勤率(人员流动率)≤%8.每半年轻伤事故不超过

宗，重伤及以上事故为零9.客户有关生产方面投诉每月不超过

宗。10.各项规章制度违规每月不超过

宗。甘特图亨利.甘特表明:强调:

20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为20世纪最重要的社会发明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性甘特图简介甘特图(Ganttchart)

是上世纪初由亨利•甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.

管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.甘特的思想甘特的贡献

把总的计划目标看成

——人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。

体现一个既简单又基本的控制原理——从计划中选取关键内容并予以密切注视。工作分解的原则任务可以明确定义(编号不重复)任务之间互相独立任务推进要依照一定的顺序给任务配置正常的资源ABCDE甘特图任务一月二月三月四月五月六月七月标识号：指本任务（工序）的序号。前置任务：指本任务开始前，必须完成的上一步任务。XX产品加工XX产品加工计划执行中发生了什么？XX产品加工练习（20分钟）：试在一条生产线上用不同的方法安排下面的生产任务，用甘特图求出生产周期。并比较各自的优劣。工序号ABCD加工时间（分钟）105155生产件数：4件单品种、多工序的任务安排三重排产方法的比较顺序法平行法平顺法全部完工时间最长最短良好运输次数最少最多一般生产连续性优差优在制品库存少多少……..演示计划组织指导控制协调管理的五项职能我清楚我的工作。

----您的工作是管理我清楚我下属的工作。

----要求认真执行我的下属知道我对他们的要求。我会让下属知道影响他们的事项。当有需要时，我会主动地领导、指挥与控制下属！我适当地行使我的权力。管理职责指引岗位职责岗位职责的含义：1、岗位：是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成；2、职责：是职务与责任的统一。由授权范围和相应的责任两部分组成岗位职责的意义：1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；2、有效防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；4、是组织考核的依据；5、提高工作效率和工作质量；6、规范操作行为；7、减少违章行为和违章事故的发生。明确各岗位职责与目标根据岗位工种确定岗位职务范围，明确其工作职责确定各个岗位之间的相互关系；根据岗位的工作性质明确实现岗位的目标的责任。责任到人—事事有人管盘点团队日常工作，是否存在责任不明晰，责任不细化导致工作推诿或者落实不到位的现象。如团队卫生分区到人，团队工器具管理责任到人，团队设备管理责任到人。责任明示—透明化管理责任明示化，通过张贴标签等形式，将责任透明化，以起到监督和约束作用。各生产车间班长岗位职责1．组织本线工人按质按时按量地完成生产任务．2．经常巡视严格要求工人按工艺流程卡、作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训．3．督促各工序认真、仔细填写质量记录．4．跟进生产物料进度．5．保持生产场地整洁、干净，符合”5S”要求．6．做好生产现场标识,及时填写各类管理看板7．努力降低生产损耗率，提高生产线利用率．8．对设备、仪器仪表、工装夹具工位器具应经常保养维护．9．控制不合格的进—步加工，交付或安装，直至缺陷或不满足要求的情况得到纠正.练习：填写某岗位职责说明书计划组织指导控制协调管理的五项职能第1阶段—学习准备

使学习者轻松愉快告诉他将做何种工作

了解他对这项工作的认识程度

激发他对这项工作的兴趣

使他进入正确的学习位置

要点考虑说什么,怎样说准备实物,模型,图纸等明确地询问了解到何种程度想好有效的手段事先决定好适当地场所及位置第2阶段—传授工作

将主要步骤一步一步地讲给他听、做给他看、写给他看

明确强调要点

清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由

注意不要超出他的理解力

作业分解实例NO.

作业

电线的暂时固定

没有经验者用

部件

电线(5色),绝缘板,细绳

工具及材料

主

要

步

骤要

点1.备齐5种颜色的电线2.做成一束拉直一端对齐3.穿过2个环从对齐的一端起4.穿过绝缘板上的孔①从没有对齐的一端起②剩余约8CM5.用细绳固定打一个结(注)有2个以上要点时,记入①②……的序号.要点使用作业分解全部试做一遍看看要能够具体地说明要点及其理由要准备反复做的情况时的器具、材料要注意观察他的脸色及态度幸运星折法第3阶段—尝试练习

让他试做——纠正错误

让他边做边说出主要步骤

让他边做边说出要点

让他说出要点的理由，并确认他完全掌握

要点要注意动作的错误及是否会做要点之处要确认是否能分清步骤与要点检查是否完全理解了要点不要忘记确认要点及其理由第4阶段—检验成效

安排他开始具体工作

指定可以帮助他的人

经常不断地检查

鼓励他提出问题

逐渐减少指导的次数

要点准备好清楚地告诉他责任的范围找到除自己以外可以去问的人事前就决定好指导的频度主动地想出办法让他提问寻求适当的后续指导应用：自动化设备操作的教导指导者：

1.模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵)

2.第一次操作，一面说出步骤及要点

3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者：(下次开机时)

1.由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)

2.由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点

(指导者在旁指导且放慢脚步)

3.与部属讨论要点及理由

(连续2~3次，确认已完全学会)部属指导计划表-结构和组成项目业务项目应具备之知识技能态度工作分解表张步云钱国明胡博磊许水香黄怡赵兵李安闫东吴大军卢俊史保峰无心磨床1、熟悉操作无心磨上下料分解表2、砂轮与修正器导轮更换3、形状圆度波度同轴度的调整分析止推面磨床1、熟悉操作止推面上下料分解表2、砂轮与修正器的交换(机种更换)3、直线度、粗糙度的调整分析偏心磨床1、熟悉操作偏心磨上下料分解表2、砂轮与修正器的更换(机种更换)3、圆度、波度、平行度的调整分析符号说明：上岗初级中级高级计划组织指导控制协调管理的五项职能运用正确的管理方式帮助员工进步独立性很弱欠佳尚可很好能力不会做做不好能做能做好管理方式+––+组织管理人际沟通命令式授权式商议式劝导式授权三要素1、工作指派2、权利授予3、责任创造担心下属出错害怕下属功高盖主认为亲自作省事找不到合适的下属视授权为权利让渡授责不授权视授权为分权所授权项不明确越级授权没视能力授权授权不适度缺乏适当控制没有通知相关人员不愿授权误解授权不会授权授权的三类错误

授权者对被授权者有指导、监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务之责。生产过程控制1养成定时确认计划执行度和品质的好习惯，并能确认准确。23把变化点关注起来，并一一对应跟踪解决，可以避免相关问题的发生。过程巡查关注变化点计划质量确认产品质量、设备、人员、现场等方面定时巡查，帮助解决问题。控制的工作重点

生产管理部报检Textinhere新员工分班频繁出错工序人员变更人BECDA设备有异常设备变更刚大修过的设备设备点检不到位设备操作规程不齐全机有缺陷物料贮存是否规范毛坯是否有缺陷配套件是否影响装配料物料周转是否规范加工工艺参数调整加工工艺装备变更加工的计划发生变更现场作业标准文件不齐全工序等不按标准作业法特别炎热天气连续阴雨天气噪声不达要求其它有污染的环节照明条件不达要求清洁度不达要求环员工测量有差异Concept量检具超期检定测量要求不清楚新增专用检具测量记录不规范量检具精度不符合测生产过程控制事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPMC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HPMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H品控现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备设备现场1次/2H生产现场随时过程控制的内容规划表现场变化点管理看板

生产管理部报检完善管理措施，提升执行能力员工请牢记：不要只做我告诉你的事情！管理者应牢记：大多数员工只做领导检查的事情！全体人员应牢记：高效执行，只为成功找方法、不为失败找借口！计划组织指导控制协调管理的五项职能人际关系角色：领导者、联络者和形象代表信息角色：监听者、传播者和发言人决策角色：谈判者、创业者问题处理者和资源分配者加拿大著名管理学家明茨伯格提出一般管理者的角色可以分为人际关系、信息、决策三大类管理者角色赢在定位（管理者角色认知）中层管理者上司客户同事员工相对于上司是下属、是替身，是责任者、执行者相对于下属是指挥者、领导者、督导者和教练相对于其他部门是同事、部门代表，是协作伙伴相对于客户是企业形象代表之一，是传播者、服务人员中层管理者的角色定位作为下属１.你是执行者3.你是责任者2.你是替身贯彻执行上级政策制度,带领本部门完成上级交办的任务是你的首要职责。替身的任务是把事做正确。你应该就如何完成好任务拿出方案。你必须为本部门发生的所有情况承担责任。

１.你是指挥者3.你是教练2.你是领导者合理组织人力、财力与物力以确保任务完成。

保持凝聚力，激发员工的工作热情和信心。能够发现员工的不足，及时提供指导与培训，以提高整体工作水平。

作为上司１.你是合作者2.你是供应商应该顾全大局，不要只关注本部门的利益，为了全局利益积极提供配合。

没有了同事的需要，你的部门就失去了存在的意义。请以供应商的身份，站在客户立场上，了解对方的需要，并尽力支持。作为同事案例班长甲：我们班新来的那个员工傻傻的，昨天自己在那里干活的时候被机器压到手，送医院里了，工伤要休息一个月。我们经理非要给我记一个书面警告。你也知道，这种事在我们这边再正常不过了，你说我倒霉不？这事我不能就这么认了。请分析：班长甲在角色定位上存在的问题；班长甲在管理过程中存在的问题；经理在管理过程中存在的问题；你们会怎么做？主要形式主要表现主要原因缺位●有事无人过问●出现问题无人负责●企业管理存在死角●组织机构设置不当●组织机构不健全错位●部门职能交叉●同一件事多人负责●推诿、扯皮现象多●岗位职责不明确●岗位职责划分失误越位●下层管理者大包大揽行事●上层管理者越俎代庖不放权●不同部门争权夺利●规章不严密●制度不完善防止定位不当各层级管理人员工作重点总经理中层管理者一线执行者验结果建班子定战略带队伍作计划定目标勤反馈善执行管理者的素质技术性技能人际关系技能概念性技能基层管理者中层管理者高层管理者高中低KASHknowledgeattitudeskillshabit态度重要性不同层级的管理者有不同的要求如何提升影响力？服人者德服为上，才服为中、力服为下能领导比自己水平高的员工才是真正的高水平管理者的类型

相信自己的部属，信赖自己的部属傲慢稚气型简单粗暴型能适时授权，时刻保持进取心技术骨干型劳动模范型办事果断，勇于负责逃避责任型哥们儿义气型有明确的目标得过且过型唯命是从型做什么样的管理者？管理者的产品是员工的行为现场是干部的影子事务型管理型沟通篇有效的沟通一、沟通力的必要性和重要性二、有效沟通基本概念三、管理沟通技巧训练沟通的重要性实际工作中，你70%的时间是花在与人沟通而30%的时间是用于分析获得的信息。沟通占用了你大量的时间和精力美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。沟通是个人事业成功的重要因素你是否曾有过这样的经历◆同样的事儿，搁他人嘴里说出来特别中听，可是你的话就格外招人反对呢？◆别人总是处处挑你话中的毛病？◆为什么明明为他好，怎么偏就不领情？◆为什么事实证据充分、逻辑推理无可挑剔，他人就是不肯接受你的看法？◆为什么越是强调你的想法，他人的反应就越是强烈？◆为什么越谈越糟糕，还不如不谈，以后宁愿敬而远之？怎么样才能轻松地影响他人◆善于影响他人的高手让对方在不知不觉中接受他的想法。◆对方舒舒服服地接受了他的想法，还觉得是自己的想法。◆对方很少抗拒他的说法，而且愿意和他一起一步一步深入讨论解决问题的途径。◆每一次影响过程都加强了双方的关系，对方今后还愿意主动征求他的看法。沟通的几个重要观念良好沟通的本质在于换位思考沟通的意义决定于对方的回应。承认差异化的存在沟通是一种意见交换沟通≠说服沟通的三个主要作用只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能者孤帆片舟”。

沟通有效法则沟通的黄金法则:

你想怎样被对待，你就怎样对待别人。沟通的白金法则以别人喜欢的方式去对待他们。到实践中去摸索，三分思考、七分实践同理心将心比心:

人性皆有共同点,如恻隐之心.松懈戒心:

若你愿意以退为进,多花点耐心向对方提出一些问题,让他无拘无束地畅所欲言,你便可在他话里了解他内心的想法,进而打开他的心防设身处地:

站在对方立场为他来着想,相信对方也能感受到你的诚意要避免人身攻击如何表现同理心公式:感受,事实,事实,事实,感受1.感受:你当然生气了2.事实:你加班那么辛苦3.事实:小孩现在还在医院里4.事实:工作上别的部门还不能配合你5.感受:如果我是你,我比你还生气你在分享他的感受,但是并没有同意他的行为投石问路——找关系：亲戚、同学、同乡、同事等中国人解决事情的方法是看事情找关系中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨交情不言生：一回生、二回熟业务关系在于生活关系中才能建立，找寻共同点，没有共同点就制造一些人际关系全在利害：安全、名誉、利益、感情

——感情是工作中的原动力，但工作中却不能有感情中国人的沟通

沟通的要素背景发送者信息接收者噪音噪音反馈媒介媒介背景鸡蛋碰石头沟通内容什么事情what什么原因why什么时间when什么方式How什么地点where什么人物who必须知道可以知道应该知道沟通信息的平衡Johary

视窗人知我知(公开的我）人知我不知（盲目的我）我知人不知（秘密的我）人不知我不知(未知的我)我们不知道我们不知道什么这时不能采用驼鸟政策沟通的分类沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体动作姿态服饰仪态空间位置身体语言沟通副语言沟通口头沟通优点快速传递及时反馈缺点有失真的可能听者的偏好不易保存方式：听、说、交谈、演讲语言沟通某些烹饪书籍教做菠萝鸡：

“盐少许、酱油一些、爆香后、炒一下鸡肉，等到火候差不多的时候起锅，

然后将鸡肉放入挖空的菠萝壳中去蒸……

结果：还是学不会煮菠萝鸡……

想想看

想一想，你跟他人沟通时，有多少时候对方是用不具体的语言，以致你无法理解对方的意思呢？

语言沟通差不多先生是我们的写照:

我们常常用一些不具体或不特定话与人沟通，而造成沟通上的困扰。

例如：1.小伟打电话约小凯打球：“小凯明天下午打球！”嘟！挂了电话。

结果：小凯三点就到球场，而小伟还没到，

直到了五点，小伟才出现，这时……

可能也许大概是难说未必不竟然书面沟通优点长期保存有形展示法律保护严密、逻辑性强缺点耗费时间长不能及时地反馈主要方式：读、写非语言沟通面部表情：

我们虽不说话，但是脸色却传达出我的心情，

我们常用来构成面部表情的三组肌肉：

1.眉毛额头

2.眼睛、眼皮与鼻梁

3.面颊、嘴巴、鼻子的下半部以及下巴

想想看

你怎么运用你脸部的三组肌肉来做出下列情绪：

快乐、悲伤、惊讶、害怕、生气与厌恶。

手势：

我们常常用一些手势来加强我的的语气。

亲密距离0.45米私人距离l米社交距离3米公共距离3米以外空间距离身体语言55%语音语调38%实际语言7%语音语调38%身体语言55%实际语言7%信息产生影响的来源沟通的要点建立信任积极聆听积极反馈善用身体语言自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底

聽建议

关注体态、距离、反应注意语气，捕捉对方的情绪注视对方，表达你的热情与感兴趣不要只依赖某一个体态语言作判断答案表123456789101支持了解判断重新组合支持决定支持判断了解重新组合2决定支持重新组合支持判断重新组合决定了解演绎支持3演绎判断了解了解了解了解判断重新组合决定了解4判断重新组合决定演绎演绎演绎了解支持重新组合演绎5重新组合决定演绎决定决定判断演绎决定支持决定6了解演绎支持判断重新组合支持重新组合演绎判断判断反馈的三个特征要描述不要判断侧重表现，而非性格要有所特指

迷你管理游戏团队建设团队管理企业团队和工作群体团队角色认知企业团队的类型和发展期团队智慧练习团队的基本概念团队是两个或更多个为同一目标而合作的人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协调，即能达成特定的目标。一群具有互补技能的人，愿意为了共同的目标，愿意遵守共同的规则，愿意互相帮助，愿意一起努力，愿意共担责任的人，所组成的群体．团队和群体的差异群体?团队?△帆船队△旅行团△足球队△候机旅客△企业部门在知识经济、人才经济的21世纪，不再是个人英雄的天下，而是一个团队集体合作的时代。取胜不在明星的多少取胜而在合作的好坏VS团队与世界杯意大利队Italy法国队France团队分成三种类型

问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队BELBIN的测试介绍

背景资料测试说明阿波罗团队

Belbin测试的产生过程R.MeredithBelbin英国剑桥大学的博士在英国Henley管理学院进行调查、研究历时9年（1973--1982年）282个管理组，每组一般有6名成员在英国和澳大利亚被大量的组织和企业所采纳

测试的几点说明

揭示的是一种倾向测试中没有失败者

与种族、性别无关

不涉及“心灵层面”

目的是避免出现“阿波罗综合症”

规则分发试卷给每个部分中能够最佳描述的行为的句子打分，累计10分。(可同时给不同的句子打分，也可只给一个句子打10分)每页答卷时间为2分钟按要求累计总得分对照标准自我分析自律型-实干者

与集体高度一致---忠诚将想法和计划转化为行动系统和高效地执行计划需要在一个具体的工作框架内工作自我控制、现实的、并有一般常识缺乏创造力

---怀疑新事物以任务为导向---能完成乏味的任务承受压力的能力很强客观型-协调者确保团队目标---组织创办团体和利用资源能够在合作中鉴别出强弱确保合理使用每个人性格外向---善于交际领导人–能激发他人潜能具有个人魅力，树立其信心稳定---为人很客观即使在重压下也能保持领导地位一个好的倾听者---信任同事很难成为某个行业的专家才智和创造力平庸挑战型-推进者

持续前进---精力充沛性格外向---自信能够吸引或摆脱他人以任务为导向---不适合团队工作好辩论、挑剔、好斗---痛恨无力的辩论能辩论---但不记仇容易失落和傲慢以结果为导向和缺乏耐心独立型-创新者创造性见解和解决办法---基本的和原始的关注全局---而不是细节独立---有才智“好高骛远”---不切实际的不善于表达自己的见解盛气凌人、自我为中心---性格内向缺乏自省和接受批评的能力不拘小节、漠视规则需要关心和赞赏社交型-信息者性格外向、放纵、洒脱识别外部的发展和资源好奇---发掘潜在的机会善于合作和谈判---尤其在项目前期阶段繁忙---参加很多会议单独作业能力差、容易厌倦---要求从团队那里得到激励善于开头---后劲不足（虎头蛇尾）分析问题---有才能性格内向---不善交际评估各方面看法以便团队做出慎重的决定深思熟虑---做决定很慢冷静、挑剔、客观---不搀杂感情因素和个人看法---一个强硬的战术批评家缺乏灵感和激发他人的能力。不冒风险冷静型-监督者协作型-凝聚者

一名外交官---承认并会消除个人冲突，减轻压力谦逊、敏感、通融受欢迎--一个好听众增强团队精神优柔寡断自信，但害怕竞争和感情对质在团队里很低调，不在团队时，令人想念完美型-完美者对未完成的任务设定优先权追求细节---完美主义者害怕灾难严格自律---品质坚强工作比成功更重要性格内向---以任务为导向容易担心小事，对团队精神没有贡献在平稳的形势下发挥出色---不适合快节奏对做事敷衍了事的人感到不耐烦专家专注于获取高度专业化的技能或知识。对他人及他人的工作不感兴趣，不合群。专注，积极主动，献身精神。能在酬劳较少的情况下提供知识和技能。仅仅奉献于有限的领域，不能注意问题的宏观面。团队角色分析敢问路在何方，路在脚下！二大主角唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白龙马三大配角注意事项自我比较，也许自已的弱项比别人的强项还强；避免角色冲突；个人适应能力有差异，有的人可能适应几种角色，有的人可能只适应一种；各种类型组合在一起最好；最好的团队是6人组合。认识自己、认识他人、建议注意观察你的团队，因为你不可以改变和选择，只有去引导。我们不能改变另一个人，但可以鼓励他们调整自己的行为。区分团队角色(个性、行为)和职能角色(技能、经验、能力)角色互补天生我才必有用创新者——首先提出观点；信息者——及时提供炮弹；实干者——开始运筹计划；推进者——散会后赶紧实施；协调者——在想谁干合适？监督者——开始提不同意见；完美者——寻找问题、不断完善；