管理学考纲内容

管理学考纲内容题型：分为三大类第一类：选择题：（单选30分，多选20分）第二类：大题：（简答题约30分＜只要回答问题的要点，不用展开说明〉；论述题20分＜结合实际运用，要点展开。解答的技巧：①叙述该问题理论的主要内容；②该理论的意义；③该理论的特征［包括优点与缺点］；在考纲中具体体现这部分要求：能灵活运用所掌握的管理学中的基本理论和原则，分析、解决管理实际问题，对管理的基本工作能进行综合归纳。＞；案例分析题20分＜对该案例所涉及的理论进行阐述以及结合案例中的事例进行“好”与“坏”的评价＞）第三大类：计算题（约30分，主要考查“决策”这章节）结合课本P103的例题一、 管理与管理学（1） 管理的定义：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。（掌握）（2） 管理的性质：①管理具有两重性，即自然属性和社会属性.②自然属性体现在:管理是社会劳动过程的一般要求;管理在社会劳动过程中具有特殊的作用；社会属性体现在：管理作为一种社会活动，只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行.③管理的二重性是相互联系,相互制约的.（掌握）（3） 管理的职能：①信息获取：②决策：③计划：④组织：⑤领导：⑥控制：⑦创新。（掌握）二、 管理理论的形成和发展（考纲要求：能准确地了解管理思想发展史中的重要时间、主要学派、重要人物及其主要贡献）（一） 、古典管理理论：它形成于19世纪末和20世纪初的欧美，可分为科学管理理论和组织管理理论。1、 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物：弗雷德里克・温斯洛•泰罗、弗兰克•吉尔布雷斯和莉莲•吉尔布雷斯夫妇以及亨利・L.甘特等泰罗的代表作有：《计件工资制》、《车间管理》和《科学管理原理》等。其主要贡献：提出科学管理理论，其理论包括：①工作定额；②标准化；③能力和工作相适应；④差别计件工资制；⑤计划职能与执行职能相分离。泰罗被称为“科学管理之父”（其理论需要掌握）2、 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物:亨利・法约尔、马克斯•韦伯、林德尔•厄威克和切斯特-Z•巴纳德等。（1） 、法约尔的贡献：其主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。他的著作《工业管理与一般管理》，法约尔被公认第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。（掌握）、企业的六种基本活动和管理的五种职能。这六种基本活动是：A、技术活动:B、商业活动;C、财务活动;D、安全活动；E、会计活动；F、管理活动（指计划、组织、指挥、协调和控制，这也是法约尔认为的管理五种职能）（注：区分法约尔的管理的五职能）、管理14条原则：A、分工;B、权力与责任；C、纪律;D、统一指挥;E、统一领导;F、个人利益服从集体利益;G、报酬合理;H、集权和分权;I、等级链与跳板;J、秩序;K、公平：L、人员稳定;M、首创精神;N、集体精神。（2） 、韦伯的贡献：提出了“理想的行政绢织体系”理论。这集中反映在《社会组织与经济组织》一书中。他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威。（掌握）（3） 、巴纳德的贡献：其主要体现在1938年出版的《经济人员的职能》一书中，其认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的活动或力量系统。巴纳德的这一理论为后来的被称为“社会系统学派”的理论奠定基础。（掌握）（二） 、行为管理理论：始于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为科学，即组织行为理论。（1）、梅奥的贡献：是其领导的霍桑试验，成就了《工业文明中人的问题》于1933年出版，该理论主要内容：①工人是社会人，而不是经济人。②企业中存在着非正式组织：③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（掌握）（2）、行为科学家包括：美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格于1959年（20世纪50年代）提出双因素理论：美国心理学家维克托-H.弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出期望理论；美国心理学家戴维•麦克莱兰提出了成就需要理论.（三） 、数量管理理论：产生于第二次世界大战时期，是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。（包括运筹学、系统分析、决策科学化）（四） 、系统管理理论：是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便分析。（这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上建立起来）。（五） 、权变管理理论：是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯在1976年出版的《管理导论：一种权变学》中系统概括权变管理理论。（六） 、质量管理理论：包括不断完善和再造。三、决策1、 决策的定义：指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（掌握）2、 决策的基本特征：目标性优化性选择性实施性（理解）3、 决策的基本要素:决策者决策对象决策信息决策理论与方法决策结果（理解）4、 决策的基本概念：指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（掌握）5、 决策的分类：（掌握）从决策的时间期限看——长期（战略）决策〔如：投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等〕和短期（战术）决策〔如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等）从决策的重要性看战略决策（高层）〔包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。其具有长期性和方向性）、战术决策＜又称为管理决策〉（中层）〔如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等）、业务决策＜执行性决策〉（基层）〔属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等）。从决策的主体看 集体决策和个人决策集体决策的优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能更好得到更多的认同；（4）能更好的沟通；（5）能作出更好的决策等。缺点：花费时间较多、产生“从众现象”以及责任不明等。从决策的起点 初始决策（零起点决策）和追踪决策（非零起点决策）从决策涉及的问题看 程序化决策（涉及例行问题）和非程序化决策（涉及的是例外问题）从环境因素的可控程度看 确定型决策（指在稳定＜可控〉条件下进行的决策）、风险型决策＜又称为随机决策〉（自然状态不止一种）、不确定型决策（指在不稳定条件下进行的决策）决策的过程：①识别机会或诊断问题；②识别目标；③拟订备选方案；④评估备选方案；⑤作出决定；⑥选择实施战略；⑦监督和评估。（掌握）6、 集体决策方法：（掌握）头脑风暴法：（畅所欲言）①对别人的建议不作任何评价②建议越多越好，想什么说什么③鼓励个人独立思考，广开思路，越新奇越好④可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力名义小组技术法：（背对背）①独立思考，写下自己的备选方案和意见②按次序陈述自己的方案和意见③小组成员投票④管理者有权决定接受或是拒绝德尔菲技术：（面对面）①选择好专家②决定专家人数10〜50人③拟定好意见征询表有关活动方案的决策方法（计算题）分为三类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。（应用）四、计划计划的定义：所谓计划，是指制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。（理解）计划的概念：是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。（理解）计划的性质：①计划工作是为实现组织目标服务；②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；③计划工作具有普遍性和秩序性；④计划工作要追求效率。（理解）计划的作用:①是市场经济发展的客观要求②是控制活动的主要依据③是指挥的行动纲领④是决策的具体化⑤是组织协调的依据（理解）计划的类型：按时间长短分为长期计划和短期计划；按职能空间分为业务计划、财务计划、人事计划;按综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）分为战略性计划和战术性计划:按照明确性的原则分为具体性计划和指导性计划：按照程序化程度分为程序性计划和非程序性计划。（理解）计划的编制过程：①确定目标；②认清现在；③研究过去；④预测并有效地确定计划的重要前提条件；⑤拟定和选择可行的行动计划⑥制定主要计划；⑦制定派生计划；⑧制定预算，用预算使计划数字化。（掌握）目标管理的过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。（掌握）计划组织实施之有效的方法：目标管理滚动计划法网络计划技术（认识）五、组织组织的定义：组织指“确定所完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。（理解）组织设计定义：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（理解）组织结构的特性：可以用复杂性、规范性和集权性三种类划分。（理解）组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（理解）组织设计的原则：①统一指挥原则：②控制幅度原则；③权责对等原则；④柔性经济原则（理解）组织部门化的基本形式与特征比较（选择题、论述题或案例题）（掌握）组织部门化的基本形式：①职能部门化：②产品或服务部门化；③地域部门化：④顾客部门化：⑤流程部门化。㈠职能部门化优点：①能够突出业务活动的重点，确保权威性；②符合活动专业化的分工要求。缺点：资源过于集中不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求；资源过于集中这种做法会助长部门主义风气；③职权过于集中，不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。㈡产品或服务部门化在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门划分形式。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;②有助于比较不同部门对企业的贡献③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；④有助于培养“多面手。缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必影响到企业总目标的实现；③部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加。㈢地域部门化优点：①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；②地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；③缓解当地就业压力，同时减少外派成本，减少许多不确定风险。缺点：①企业所需能够派往各个区域的地区主管比较稀少，且比较难控制；②个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。㈣顾客部门化优点：①满足目标顾客需求；②有效发挥企业的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这领域内建立持久性竞争优势。缺点：①可能回增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员③顾客需求偏好的转移，结果回造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。㈤流程部门化优点：①发挥人员的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速反应，容易取得集合优势；②简化培训。缺点：①部门之间紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；②权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。组织的层级化与管理幅度的关系（论述题）（掌握）组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。管理幅度也称为组织幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织规模一定时，层次越多，幅度越小。组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态和锥型的组织结构形态。前者优点：①由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低。②上级对下属的控制也不会太呆板，利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属缺少更多的提升机会。后者优点：①主管能对下属进行及时的指导和控制；②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接③同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：①过多的管理层级往往影响信息的传递速度，因而信息失真度比较大②这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。管理幅度设计的影响因素：①管理工作的内容和性质；②管理人员的工作能力情况；③下属人员的空间分布状况；④组织变革的速度；⑤信息沟通的情况。六、 人力资源管理人力资源的任务：①系统评价组织中人力资源的需求量；②选配合适的人员；③制定和实施人员培训计划。（理解）人员配备原则：①因事择人原则；②因材器用原则；③用人所长原则；④人事动态平衡原则。（掌握）绩效评估的定义：所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。（掌握）绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果，交流考评意见；⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。（掌握）组织采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估法更多采取目标管理法。（掌握）七、 组织变革与组织文化组织变革的一般规律:⑴组织变革的动因①组织变革的现实意义②组织变革的动因（外部环境因素，内部环境因素）⑵组织变革的类型（战略性变革，结构性变革，流程主导性变革，以人为中心的变革和组织变革的目标（使组织，管理者，员工更具环境适应性）⑶组织变革的内容（对人员，结构,技术与任务的变革）（认识）组织变革的含义：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求。（掌握）组织变革的动因（解答题）：（理解）推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。⑴外部环境因素主要是：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。⑵内部环境因素主要是：①组织机构适时调整的要求。②保障信息通畅的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。组织变革的阻力及其管理:⑴阻力表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力.个人阻力①利益上的影响②心理上的影响;团体阻力①组织结构变动的影响②人际关系调整的影响⑵管理对策有①客观分析变革的推力和阻力的强弱②创新组织文化③创新策略方法和手段（理解）组织变革的内容：①对人员的变革；②对结构的变革；③对技术与任务的变革。（掌握）组织变革类型：①按照变革的程度与速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；②按照工作对象不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；③按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；④按照变革的不同侧重，分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。（掌握）组织变革的目标（简答题）：①使组织更具环境适应性；②使管理者更具环境适应性；③使员工更具有环境适应性。（掌握）绢织变革过程包括解冻阶段（心理准备阶段）、变革阶段（行为转换阶段）、再冻结阶段（行为强化阶段）。掌握组织文化的概念:组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（掌握）组织文化的特征：①超个体的独特性；②相对稳定性；③融合继承性；④发展性（掌握）组织文化内容：①组织的价值观：②组织精神：③伦理规范：④组织素养（掌握）组织文化的功能：①整合功能；②适应功能；③导向功能；④发展功能；⑤持续功能（掌握）八、 领导（案例分析）领导的定义:指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。（理解）领导的定义：指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。（理解）领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。（理解）领导者的权利基础是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上（理解）领导方式的类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。（掌握）领导方式行为理论（论述题或案例分析）（掌握）㈠密执安大学的研究研究的内容比较群体的效率如何随领导者的行为变化而变化。研究结果发现两种不同的领导方式：一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种领导方式是员工导向型领导行为。研究发现，①在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。②在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低；③员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低满意度相关。㈡俄亥俄州立大学的研究研究出了两个维度，即领导方式的关怀维度（代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系）和定规维度（代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向）。研究发现，这两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和满意度。不过高一高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。㈢管理方格论其理论是把管理人员按他们的绩效导向行为进行评估，给出等级分值。结合课本P206图进行分析。管理方格论（结合课本P206）中①乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；②贫乏型管理，表示领导者付出最小的努力完成工作；③中庸之道型管理，表示管理者维持足够的任务效率和令人满意的士气；④任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；⑤团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。领导方式情景论（掌握）㈠菲德勒权变理论其理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。（即S=f（L,F,E）其中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。）其权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。㈡路径一目标理论其理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的知道和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。㈢领导生命周期理论是由美国管理学者保罗•赫塞和肯尼斯・布兰查德提出的。其理论应该首先考虑的因素是成熟度。成熟度包括工作成熟度（相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（自信心和自尊心）九、 激励激励的概念：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。（理解）激励的对象主要是人，或者准确说地说，是组织范围中的员工或领导对象。（理解）激励实物主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资、灵活的工作日程。激励的内容理论（掌握）（一） 需求层次论（由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出的）其观点认为每个人都有五个层的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。其理论不足之处就是这种需要层次是绝对的高低还是相对高低？马斯洛理论逻辑上对此没有回答。所以其理论只能为企业激励员工提供了一个参照样本。（二） 双因素理论赫茨伯格提出的“双因素理论”，即影响人们的行为的因素主要有两种：保健因素和激励因素（选择题）（简答题或论述题）其提出了影响人们行为的因素有：保健因素（与不满情绪有关）和激励因素（与满意情绪有关）。该理论重要意义：在于它把传统的满意一一不满意的观点进行拆解，认为传统的观点存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。其理论的启示：要调动和维持员工积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。不足处：在研究方法、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面存在不足。另外就是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考虑满意度，并没有涉及劳动生产率。（三）后天需要论（由美国管理学家大卫•麦克兰提出）该理论主要观点人们不时生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。（选择题）在后天需要论中麦克兰指出了有着强烈成就感需要的人成为企业家的人。有着强烈依附感需要的人是成功的“整合者”，能够与他人建立积极的工作关系。激励内容理论的意义是突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。需求层次论、双因素理论和后天需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并付诸适当的工作行为。激励过程理论（掌握）激励的过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论。（一） 、公平理论（美国心理学家亚当斯在1965年首先提出的，也称为社会比较理论。）其主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。其对公司的启示是告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。，其不足之处：在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为为管理者施加了比较大的压力。（二） 、期望理论（由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代提出的）其认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。期望理论对管理者的启示，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。激励的强化理论（掌握）强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。它可以分为正强化和负强化。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而不仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。十、控制与控制过程控制的必要性 （理解）针对简答题：控制的必要性主要由以下方面决定：环境变化、管理权力的分散、工作能力的差异针对论述题：（一）环境变化组织面对的静态的环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划作相应的调整。（二）管理权力的分散任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次，其分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权利组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。（三）工作能力的差异由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。控制的类型：前馈控制、同期控制、反馈控制。（掌握）控制的过程:㈠确立标准①确定控制对象②选择控制重点③制定标准的方法㈡衡量绩效①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量频度③建立信息管理系统㈢纠正偏差①找出偏差产生的主要原因②确定纠偏措施的实施对象③选择恰当的纠偏措施（掌握）有效控制具有以下特征:①适时控制:②适度控制；③客观控制；④弹性控制。（掌握）十一、管理的创新职能创新的概念：创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。（理解）创新职能的基本内容：①目标创新；②技术创新；③制度创新；④组织机构和结构的创新；⑤环境创新。（认识）（选择题）创新的类别：（理解）从创新的规模以及创新对系统的影响来考虑，可分为局部创新和整体创新。从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。从创新发生的时期来看，可分为系统初建期的创新和运行中的创新。从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新创新的特征:高风险性高效益性相对性继承性创造性（掌握）创新的过程：①寻找机会；②提出构想；③迅速行动；④坚持不懈（掌握）创新活动的组织：①正确理解和扮演“管理者”的角色；②创新促进创新的组织氛围；③制定弹性的计划；④正确地对待失败；⑤建立合理的奖酬制度（掌握）管理学中的机算题（决策）例题1：某企业需选购一种机器，以满足年产10000个产品的要求。市场上有三种类型的机器可供选择，即A,B,C三种，具体条件是：A种机器需20万元，年产产品10000个以上，该产品用A机器生产其单位成本为100元；若用B种机器需投资30万元购买，年产产品也为10000个以上，但年产产品成本可降为90元；若用C种机器需投资15万元，但年产产品仅为6000个，故需购买2台C机器才能满足年产10000个产品的需求，其单位产品成本为95元，该产品的单位产品价格为110元，问选用哪种机器好？我们可运用投资回收期作为这一问题决策的主要指标，故有：A机器投资回收期（年）=年产品数一（单位-单位成本）— 20万元、—10000xG10-100）万元=2（年）30万元B机器投资回收期（年）=10000个xG10-90）元=技年15万元x2台C机器投资回收期（年）=10000个xG10-95）元=2（年）从上述计算看，B种类型的机器投资回收期最短，仅用1.5年，故应选B种类型机器进行产品生产。

上图为例题2的图形例题2：设有两个投产方案，甲方案需总固定资产500万元，其单位可变成本为2200元；乙方案需总固定资产1000万元，其单位可变成本为2000元，问当年产量4万件时，采用哪种投产方案经济效果好?首先作图在上图中：S甲为甲方案总成本，V甲为甲方案可变成本（b甲为单位变动成本），F甲为甲方案总固定资本;S乙为乙方案总成本，V乙为乙方案可变成本（b乙为单位变动成本），F乙为乙方案总固定资本；Qo为临界点产量。其次，求Q。，因为在Qo有S甲林/故F甲+F甲・Q°=F乙+b乙・Q°=2.5（万件）%-七=1000万元-500万元b甲-6乙—2200元一2000元=2.5（万件）根据上述计算可知临界电产量为2.5万件，因要求产量为4万件，故采用乙方案比采用甲方案好，因为乙方案的总成本与总收入此时小于甲方案的总成本。例题3：设一可能生产方案如被采纳后，其单位产品的价格P）为2200元，需总固定成本（F）为500万元，单位可变成本（b）为2100元，问当年生产多少件产品时，采用这个方案才能盈利而不亏本？首先画图：上图中，R为总产品销售收入，Q0为盈亏临界点产量，S为总成本。其次，求Q。，因为在Q0点有R=S，故：P・故：P・Q0=F+b・Q0500万元

2200元-2100元=50000（件）即只有当计划产量超过5万件时才能盈利，否则就会亏本。例题4：某企业为了开发一种新产品有四种方案可供选择：（1）在原有基础上改建一条生产线；（2）重新引进一条生产线；（3）与协作厂商完全联合生产；（3）与协作厂家部分联合生产，即请外厂加工零件。未来对这种新产品可能出现四种市场需求状态：即较高、一般、很低，每种状态出现概率的大小不知，但可推算出各种方案在未来各种市场需求状态下的损益情况。各方案损益资料域益值 \生产方案市场需求状态、＜^IIIIIIIV较高600850300400一般400420200250较低-100-1505090很低-350-400-100-501.悲观决策法（小中取大）找出每种方案中最小损益值，然后比较这四种方案的各最小损益值，选出一个最大值。上表中为-50为小中取大找出的在悲观决策出现的最小损失，其对应的方案IV为选中—r—-方'^K。2.乐观决策法（大中取小）找出每种方案中最大损益值，然后比较这四种方案的各最大损益值，选出一个最大值。上表中为850为小中取大找出的在悲观决策出现的最小损失，其对应的方案II为选中方案。3.后悔值决策法（大中取小法）后悔值表 单位：万元后悔值、、生产方案市场需求状态IIIIIIIV较高2500550450一般200220170较低190240400较高300350500后悔值算法就是在某一市场需求状态下最大损益值与各方案同一市场需求状态下的损益值之差。在后悔值表中选出各方案中最大的后悔值，然后再这些后悔值中选一个最小的后悔值，即300万元其所在方案I。机会均等法均等概率=需求状态数机会均等法均等概率=需求状态数本例题均等概率为1/4。然后计算各方案的期望值:期望值=§＜均等概率x损益值）i=1本例中，方案I的期望值=1/4（600+400-100-350）=137.5（万元）方案II的期望值=1/4（850+420-150-400）=180.0（万元）方案III的期望值=1/4（300+200+50-100）=112.5（万元）方案IV的期望值=1/4（400+250+90-50）=172.5（万元）例题5：经过预测