康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅教学课件

机密业绩评估操作手册CKONKA改革实施工作小组手册文件000年六月康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅机密业绩评估操作手册CKONKA改革实施工作小组手册文件000年六月考核原理及考核关系q业绩考核流程·流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制考核原理及考核关系q业绩考核流程·流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的考核关系如下图所示举例采购业务员的评般而言,一个普通的业务员、估关系图文员,他的指导人是他的直接领导直接领导一一业务主管或高级采购中心总经理间接领导,评估的最终决业务主管;他的考核最终决策人策人般是中心部门领导;人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任人力资源事负责人,提业务主管供评估支持、监对于关键岗位以及个别有潜质的督评估结果员工的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系内销业务主管直接领导,提供下属初统的进一步关注,并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参采购业务员被考核人与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主管的考核关系如下图所示:举例内销采购业务主管的对于一个普通的业务主管或高级评估关系图业务主管,他的指导人是他的直购业务副总刻间接领导,评估的最终决接领导直接领导一一中心部门领策人导;他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导,总监副总裁或总裁;人事负责人一般人事负责人,提由企人中心的总经理或副总经理人力资源务主管供评估支持、监担任;督评估结果对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核,也遵循这个考核采购中心总经理直接领导,提供下属初关系图。人力资源体系会通过本步评估系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导(副总裁或总裁)参考。该领导虽不是被考核人的购业务主被考核人考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心/部门依此类推匚总纤理1最终决策人:总裁·人事负责人:企人中心总经理副总经理1·指导人总裁最终决策人:副总裁人事负责人:企人中心总经理内销业手机业务主采购综合主管外协管或副总经理务主管兼材料成本分析员理员或副总经理料料具最终决策人:总经理/副总经理成成分人事负责人:人力资源业务主指导人:各业务主管或外协管理员某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部级较少,可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示:举例行政文秘干事的特殊情况是指,部门只有两级领导简化评估关系图与被领导关系,如电器事业部的总经办,或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导,但是个别岗位总经办主任进行二级评估,直接领由部门领导直接领导的,如通信科导对下属作出最终的评技的总经办。可以采取相对简化的估决策初步评估考核方法,部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人,以提高效率。人力资源人事负责人,提业务主管供评估支持,监政文秘干引被考核人但是,如果公司认为该员工属于有潜质人员,他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示:举例有潜质的行政文秘特殊情况的特殊情况是,这个有关干事的评估关系图被认为是有潜质的培养对象,则仍电器車业部∏间接领导,评估的最终决然遵循三级考核的关系,由该员工总经理策人的间接领导一一该部门直接领导、总监或副总裁,担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人,对该员工作出初步的评估人力资源业务主管人事负责人,提供评估支持总经办主任直接领导,提供下属初政文秘被考核人考核原理及考核关系q业绩考核流程·流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制从逻辑顺序上讲,考评流程包含有四大标准步骤,即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤一:数据收集)步骤二;填写表)步骤三:开会评议)步骤四:决策反债内容·数据收集人:被考·表格填写人:被考·会议参加人:直接·决策反馈负责人:核人的直接领导人核岗位的直接领导领导人(主持会议被考评人的间接领收集数据的类型:人)、人事负责人(导人。算被考核人支持与监督)、间KP|得分的相关数·填写表格类型:(接领导人(必要时·主要内容:提出被月度、半年、年度其他有关人员考评人的未来努力)岗位业绩考评表(必要时)方向,听取被考评·会议讨论的主要问人的意见和看法表格完成后的处理题:听取直接领导考评表作为考核人的考评意见;研·后续工作:安排有果的初步方案由究决定对被考核人关人员的培训直接领导人提交给的评估结果和奖惩排新员工的招聘业绩考评会议讨论方论重点改进考评体系、安是最好和最差20%排整体人力