乐百氏集团事业部改造方案与组织架构课件

乐百氏集团事业部改造方案与组织架构乐百氏集团事业部改造方案与组织架构乐百氏集团事业部改造方案与组织架构乐百氏集团事业部改造方案目录第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要(P3第二部分事业部:产研一体化(P15)第三部分事业部管理体制(P48)第四部分事业部、销售总部内部组织架构(P59第五部分总部职能和总部组织架构(P63)第六部分总部与事业部重要管理流程示意(P76乐百氏集团事业部改造方案目录第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要(P3第二部分事业部:产研一体化(P15)第三部分事业部管理体制(P48)第四部分事业部、销售总部内部组织架构(P59第五部分总部职能和总部组织架构(P63)第六部分总部与事业部重要管理流程示意(P76第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要、事业部定义、相关背景事业部改造的整体目标四、事业部改造的基本原则五、事业部改造的核心问题、事业部框架事业部定义1、事业部是企业内部依据某种基准(产品、地区、顾客等)设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“企业”,承担利润和事业发展的责任,相对独立地开展经营活动,对市场作出反应2、事业部在很多情况下按照产品基准设立,它打通研发制造、销售环节,形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本,提升产品竞争力,提高应变速度3、事业部是一种分权体制,它使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离,从而激发企业内部活力,通过结构产生能量。同时,它有利于培养企业内部企业家团队4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人,也可以是独立核算的“虚拟”公司,有一定的灵活性。5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响,不利于专业性职能平台的发育和成长,有可能造成资源的重复配置和浪费。如果处置不当,也有可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。二、相关背景尽管事业部并非十全十美,但总的来说利大于弊,是绝大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为基准,设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事业部;海尔集团将产品基准和职能基准相结合,既设立了制冷、洗衣机、冰箱等事业部(产研一体化),也设立了商流、物流等平台型事业部,彼此之间为内部市场关系。国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分,形成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的,调整以后,改变了过去分散化经营的模式,将十几大类的产品事业部打散后重新整合,按照客户的种类和需求进行划分。本次事业部改造的整体目标打通公司的职能板块,形成各品类责任主体;分权授责,激发活力。2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离,增强外部反应弹性和新产品开发、创新能力,提高运行效率和速度。3、改善销售组织(主要是区域分公司)的职能和运作方式,推进深度分销和掌控终端战略、培养公司的内部创业企业家,形成新一代经营团队5、通过组织结构的变革,推动企业文化的完善和变化,激发员工(尤其是骨干员工)的工作热情。四、事业部改造的基本原则事业部改造涉及方方面面,与很多部门及人员的权力利益密切相关。因此,在操作过程中,应遵循一些基本原则,以保证组织变革的成功。1、以提高效率、激发活力为主线,其余的枝节、细节性问题服从于这条主线。2、组织变革以企业战略为前提和依据,即依据战略要求来安排组织架构。3、组织变革是一场企业文化的变革,因此要做好内部沟通与培训宣讲工作,使广大员工意识到变革的急迫性和意义,真心拥护并投入到组织变革过程之中4、组织变革要考虑到企业的可承受性,尽可能做