薪酬设计与薪酬管理课件

第八章薪酬管理1、报酬

——又称为劳动报酬，它是指受到雇用而为一定组织工作的正式或非正式员工，从该组织中所获得的各种对他有价值的东西。报酬分为经济性报酬和非经济性报酬经济性报酬——能够直接或间接表现为金钱形式的报酬非经济性报酬——指难以用金钱形式来衡量和表现的报酬。一、薪酬的概念与薪酬的构成2、薪酬的构成

薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。

企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接的保险补助优惠服务带薪休假工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥俱才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个有成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围总体薪酬的构成3、薪酬的组成部分（1）基本工资（2）成就工资（3）激励工资（4）津贴（5）福利4、薪酬管理的原则与权变因素（1）薪酬管理的原则公平性原则

外部公平内部公平个人公平程序公平SCL*LW*W劳动力市场如何决定工资不公平（报酬过低工）公平不公平（报酬过高）（所谓A/付出A）＜（所得B/付出B）（所谓A/付出A）＝（所得B/付出B）（所谓A/付出A）＞（所得B/付出B）员工的评价觉察到的比率比较公平理论中的几种主要比较方式竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则平衡性原则有效性原则（2）薪酬权变因素个人因素工作表现工作技能资历水平工作年限工作量岗位及职务差别薪酬管理企业自身因素企业经营状况薪酬政策企业文化工会社会因素地区及行业差异地区生活指数劳动力市场供求状况经济发展水平与薪酬相关的法律法规（3）薪酬功能①对员工的功能维持和保障功能激励功能社会地位彰显功能②对企业功能激励员工提高绩效支撑变革5、薪酬管理（1）薪酬管理的含义

——指人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、福利、服务等经济性报酬的方方面面，是一种包括组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体薪酬等多种决策的组织管理过程。（2）薪酬管理的内容薪酬水平——是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬体系——本企业的基本工资或基本薪酬的设立基础（职位、技能、能力）薪酬结构——企业内部不同系列、不同层次、不同岗位和职务薪酬之间的相互关系薪酬形式——企业员工总体薪酬的各个组成部分及其比例关系和发放形式二、薪酬决策

1、薪酬形式结构决策

奖金工资

保险

福利津贴低高刚性低高差异性薪酬四分图

（1）高弹性模式——“左大右小”模式（2）高稳定模式——“左小右大”模式（3）折中模式

三种薪酬模式的比较高弹性薪酬模式折中型薪酬模式高稳定性薪酬模式特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性，也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障须设科学合理的薪酬系统缺乏激励功能，容易导致员工懒惰2、薪酬体系决策（1）职位薪酬体系——“按职定薪，岗酬对应”（2）技能薪酬体系——以员工技能和知识的深度和广度来计发薪酬（3）能力薪酬体系（4）市场导向薪酬体系

3、薪酬水平决策（1）薪酬领先策略（2）薪酬跟随策略（3）薪酬滞后策略（4）混合策略4、薪酬结构决策

薪酬结构——对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排。是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和可操作性。（1）薪酬结构内涵（2）薪酬结构内容

薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要包含以下内容：根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻薪酬等级之间的重叠区域

min1min2min3min4min5min6min7min8max1max2max3max4max5max6max7m2m3m4m5m6m7m8薪酬结构模型m1250030003500400045005000550060006500700075008000850090009500100001050012345678等级元/月5、绩效奖励计划

——指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效奖励计划的种类（1）针对生产人员的绩效奖励

这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，按产量标准的完成情况支付奖金。生产率标准的设定方式有两种：按照单位时间内完成的产量为标准以完成单位产量所耗费的时间为标准两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量为标准以单位产量所耗时间为标准直接计件工资制标准小时工资泰罗差别计件工资制哈尔西50-50方法梅里克多重计件工资制罗恩计划甘特计划（2）绩效加薪绩效加薪的内涵

——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。

绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式体现。（以绩效加薪表表示）绩效加薪表的几种形式仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。表１只以绩效水平为基础的绩效加薪表优秀良好合格有待改进差绩效评价等级ＡＢＣＤＥ绩效加薪幅度（％）７５３１０

加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作

以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。

表2以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市场平均薪酬水平的差距绩效等级ABCDE超过16%左右64310超过8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右18151080

另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示表3以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数53100第三四分位数75300第二四分位数97620第一四分位数1210840以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪表4以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数512-15个月315-18个月118-21个月00第三四分位数710-12个月512-15个月315-18个月00第二四分位数98-10个月710-12个月612-15个月215-18个月0第一四分位数126-8个月108-10个月810-12个月412-15个月0优点：能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些（3）一次性奖励（4）收益分享计划

斯坎伦计划（斯坎隆计划）拉克计划（5）利润分享计划现金现付制延期支付制1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）约瑟夫·斯坎伦于1935年首先提出。（1）核心特点：强调员工的参与及合作。宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。（2）斯坎伦计划的组成部分员工参与制度：正式建议机构，包括两部分：

部门委员会（生产委员会）——负责鼓励和帮助员工提出成本节

约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。

行政委员会（审查委员会）——负责决定是否采纳建议。确定奖金支付基准——斯坎隆比率其中，产品销售值（SalesValueofProduction,SVOP）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。2002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP=10000（7000是销售收入，3000是存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年某团对斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：计划工资额=SVOP×基准斯坎伦比率=9500×40%=3800本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=3300节省成本=3800-3300=500（则500单位作为奖金发放给团队成员）本年度的斯坎伦比率=3300/9500=35%

节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末时储备金如有余额，可发给员工。2、拉克计划由艾伦.拉克于1933年提出。二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。拉克计划采用增值公式衡量生产效率。其计算公式如下：

增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本拉克比率反映总工资中每美元生产的价值。2002年某公司的拉克比率净销售额=7500购买原材料成本=3700购买各种供给成本=250购买服务成本=225增加值=7500-3700-250-225=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=6700雇佣成本=6250以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率=6250×1.59=9940实际增加值-预期增加值=6700-9940=-3240作为与员工分享部分但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加值余额，从而员工得不到利益分享。拉克比率=6700/6250=1.07（6）风险收益计划激励计划分为两种：成功分享——基本工资稳定+一定比例可变报酬风险分享——基本工资减少一定数额+一定比例可变报酬（7）长期激励计划——股票所有权计划

增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠权现股计划√√√√×期股计划√√××√期权计划√×××√猎人和狗的故事

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑”

——目标

猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，他想：“猎狗说得对啊。如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?。——动力

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。

猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

——长期的骨头

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

——骨与肉兼而有之

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。

——只有永远的利益，没有永远的朋友。

日子一天天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们