商业地产住宅项目全过程成本管控操作 第六部分经营阶段全

商业地产住宅项目全过程成本管控操作第六部分经营阶段第六部分经营阶段

现金流编制项目阶段：经营科目编码：JY-0011工作内容现金流编制（项目公司成本部部分）：1.1方法及步骤：1.1.1依据已有节点计划及合同示范文本约定付款条件，分业态、分科目编制《进度节点、付款比例表》，此表为月度成本支出提供依据，需与节点计划及合约约定一致且涵盖所有成本科目；1.1.2依据已编制完成《进度节点、付款比例表》，编制《成本支出明细表》，按照目标成本已有科目，分月度安排付款计划，已发生费用按实际发生金额直接录入；1.1.3依据已编制完成《成本支出明细表》，编制《支出汇总表》，支出汇总为财务部提供主要支出数据；1.1.4与财务确认已完成支付的金额，填入编制期前已支付中。流程关系如图：1.2后置工作：1.2.1营销部完成销售收入及回款编制；1.2.2财务部规划贷款等其他财务费用收支，同时对收支进行汇总，进而得到项目整体现金流。2开始时间交地后开始，按季度（每季度最后一月15日）、年度（每年12月15日）或集团统一安排编制3责任部门项目公司财务部4配合部门项目公司工程部、成本部、营销部5对接部门成本控制部、财务部、项目管理中心（计划部、营销部）6工作要点6.1前置条件：项目基本节点计划已编制，由项目公司工程部完成，并经项目管理中心计划部审批确认；6.2制度流程：项目公司工程部-项目公司营销部-项目公司成本部-项目公司财务部-项目公司工程副总-项目公司营销副总-项目公司成本副总-项目公司财务副总-项目公司总经理-商业地产项目管理中心（计划部、营销部）-成本控制部-商业地产财务部；6.3集团模板：参照集团现金流编制模板。7完成标准7.1成本部部分：完成三表的编制；7.1.1《进度节点、付款比例表》：分科目分业态编制，保证支出汇总表编制时有据可查；7.1.2《成本支出明细表》：分科目支出需与目标成本一致，既复核栏为0；7.1.3《支出汇总表》：支出值与目标值一致。7.2总体现金流：营销及财务部分编制无误，保证每月现金流为正。如图：7.2.1项目动态现金流=收入-支出；7.2.2收入=销售收入+总部往来收入+总部往来支出+总部计划内临时往来+总部计划外临时往来+其他往来净收入+税收返还收入+开发贷收入+经营贷收入+其他收入；7.2.3支出=工程成本支出+费用及税金+开发贷还款+其他。8工作成果用途8.1依托公司的快速开发节奏，快速落实项目贷款；8.2项目资金相对封闭运作，确保项目资金安全；8.3合理调配项目盈余资金，为集团发展提供资金支持；8.4作为每月付款依据。9跟踪落实要点9.1跟踪预估成本支出金额与实际支付差异，更新已发生费用；9.2跟踪实际超支节余，更新成本数据。10关注重点10.1目标成本的录入必须准确；10.2成本部分支出编制至《酒店开办费》及预备费，以下科目（销售费用、财务费用、税金等毋须编制）；10.3目前现金流系统已上线，编制或更改时，均需由系统下载后再编制才能上传成功；10.4遇到有科目成本已发生，实际金额与目标成本不一致时候，依据审批文件通过成本支出明细表中H列（预计超支节余）调整，否则会导致复核有误。11工作教训心得11.1编制完成后，联合营销、财务核对确保现金流可行，如有问题及时调整，避免上报集团后才发现问题而返工；11.2及时与财务部对账更新已付款，确保现金流准确。目标成本现场审核项目阶段：经营科目编码：JY-0021工作内容：目标成本现场审核：1.1审核步骤：1.1.1

在目标成本现场审核前，在《成本表》中应将原可研成本进行复核，以便进行差异对比、并相应完善《差异分析表》；1.1.2

将最新版董事长签批总图指标与《规划指标一览表》中面积指标进行复核，注意配套物业面积的归属原则；1.1.3

对《成本表》中的工程成本科目进行成本复核修订，并将计算方法或依据文件对应修改；1.1.4

调整成本科目与集团成本子系统新成本科目一致；1.1.5

检查《销售计划》表中项目名称、计划金额是否正确；1.1.6

检查《单体建安造价》、《单体综合造价》、《投资计划表》表是否复核无误；1.1.7

整理完成项目遗留问题清单，并进行持续跟踪；（完成目标成本现场审核工作）1.1.8

工程成本经审核并最终确认后，将《规划指标一览表》、《销售计划》、《投资计划表》及计划部审定的《项目经营期、奖金方案》发商业地产财务部，完成非工程类成本复核；1.1.9

将财务部反馈的《费税测算表》中非工程类成本录入进成本表中，并检查数据是否闭合；1.1.10

完善项目控制经营决策文件附件及审批单，进入决策文件会签流程。1.2审核内容：现场复核项目目标成本时，重点审核下述内容（资料审核+现场复核）：资料审核：1.2.1土地费用：重点审核：1.2.1.1土地价格组成、土地溢价返还；1.2.1.2销售物业的土地使用税计算。1.2.2政府行政事业性收费：重点审核：1.2.2.1办理“六证”所需要的缴费清单及相应政府及行业颁布文件是否已经废止、更新，应关注对于同类型收费项目是否存在国家、省、地市不同的文件差异；1.2.2.2各项缴费的目的、费用承担方及成本计入原则、收费模式及惯例（垄断、议价、招标）、缴费现行标准；1.2.2.3重点对人防报建、物业维修基金、劳保统筹、产权交易费、增容费的审核；1.2.2.4散装水泥、墙改基金要考虑返还。1.2.3前期准备费：重点审核：对前期咨询费、施工图设计费、各项设计收费标准、规划院标准、临水临电费等重点审核。1.2.4主体建筑（装修）工程费：重点审核：1.2.4.1场地交付条件、地基及基础工程工程量测算是否合理、是否与图纸、地勘报告及项目实际情况相符、综合单价是否严格执行总包开工当月价格、钢筋、砼二次调差计算是否合理、降水周期考虑是否合理；1.2.4.2主体结构及粗装修测算，是否按照集团模板，是否符合设计限额指标、是否与人防设计方案相符、是否考虑总高度、结构形式、层高、转换层、避难层等对指标的影响、是否合理考虑钢筋、砼调差对价格的影响、是否考虑当地常规施工做法、集团设计标准与总包清单子目的差异对指标的影响；1.2.4.3窗地比、墙地比、外栏板长度、外廊装修面积、采光顶开启率、当地外保温防火级别、毛坯住宅公共区域面积等；1.2.4.4建造标准是否符合集团要求。1.2.5主体安装工程费：重点审核：1.2.5.1机电复核指标是否符合集团要求；1.2.5.2关注各业态高度变化引起的标准变化对指标的影响；1.2.5.3建造标准是否符合集团要求；1.2.5.4集采大型设备价格；1.2.5.5发电机等设备的布置方案；1.2.5.6机械停车位数量是否与规划方案、现场车位布置情况相符。1.2.6社区管网工程费：重点审核：1.2.6.1测算是否与垄断行业配套收费标准相符；1.2.6.2测算是否与政府优惠政策相符；1.2.6.3测算的界面划分是否与垄断配套收费界面划分闭合;1.2.6.4红线外水、电、气、道路等政府移交的界面和费用划分；1.2.7园林景观工程费：1.2.7.1建造标准是否符合集团要求；1.2.7.2各业态绿化、道路铺装面积是否与绿化率、建筑密度相符；1.2.8其他：1.2.8.1预备费计费范围是否正确；1.2.8.2物业启动与商业招商费是否与集团标准一致；1.2.8.3酒店开办费标准是否与酒店星级标准相符；1.2.8.4销售费用：商务酒店、回购物业、回迁物业不考虑营销费；1.2.8.5土地增值税审核各业态预征比例是否正确。现场复核：1.2.9.1项目现场实际施工情况、项目地质状况；1.2.9.2项目周边道路、水、气、电、通信等配套情况；1.2.9.3其他与成本相关的情况。2工作时间开始时间：交地日后90日结束时间：交地日后105日周期：15日3责任部门成本控制部目标管理组4配合部门项目公司成本部、项目公司工程部、设计部、财务部5对接部门商业地产项目管理中心计划部、营销部、商业地产规划院、商业地产财务部6工作要点6.1前置条件：现场复核项目目标成本时，项目公司需准备以下资料，以便现场开展审核工作：6.1.1土地费用：6.1.1.1《土地出让合同》或土地费缴费证明；6.1.1.2市政基础设施配套费、土地契税、土地使用税、交易费、登记费的现行收费文件或缴费证明等；6.1.1.3其他支出的相关文件。6.1.2政府行政事业性收费：6.1.2.1报批报建费：交易中心手续费、产权交易费、人防报建、劳保统筹、物业维修基金、散装水泥、墙改基金、白蚁防治、产权登记、道路占用、防雷检测、消防设施检测、室内环境检测、施工图审核等各项费用的现行收费文件、合同台账或缴费证明、人防效益分析报告及各项可竞争费用的报价单等；6.1.2.2增容费：水、电、燃气、热力增容费的现行收费文件、按户缴费户数统计表、供电部门批复的供电方案、冷热源方案等；6.1.2.3其他支出的相关文件。6.1.3建造成本-前期准备费：6.1.3.1勘探丈量费、施工图设计、人防设计、建筑面积丈量、交通、环境评估、日照分析等费用的合同台账或现行收费文件等；6.1.3.2三通一平、临时设施的合同台账或成本测算等；6.1.3.3其他支出的相关文件。6.1.4建造成本-主体建筑（装修）工程费：6.1.4.1地基与基础工程的图纸及测算、桩基、支护方案经济分析、总包合同及工程量清单；6.1.4.2地下、地上主体结构及粗装修费用的指标分析及测算；注意不计容面积的成本不得遗漏；6.1.4.3门窗工程：住宅、公寓、普通写字楼的窗地比、住宅外栏板长度、住宅及公寓户门统计、防火门及防火卷帘的测算；6.1.4.4各业态外立面墙地比；采光顶开启率、分层销售外廊面积等；6.1.4.5其他支出的相关文件。6.1.5建造成本-主体安装工程费：6.1.5.1室内水暖气电管线设备、空调通风及安装、消防系统、弱电系统等机电设计指标复核及费用测算；6.1.5.2电梯选型方案及供方厂家报价单；6.1.5.3其他设备测算；6.1.5.4报建不能满足要求时，需建机械停车位数量；（提供地下车库的停车位排布图或规划验收文件）6.1.5.5其他支出的相关文件。6.1.6建造成本-社区管网工程费：6.1.6.1室外给排水系统、采暖系统、燃气系统、高低压电力系统、消防系统、通讯有线电视系统等的费用测算；6.1.6.2垄断行业配套收费标准；6.1.6.3其他支出的相关文件。6.1.7建造成本-园林环境工程费：6.1.7.1住宅区域、酒店区域、商业区域、独立写字楼、室外步行街等业态的绿化及道路铺装面积测算；6.1.7.2屋面美化的面积测算；6.1.7.3红线外绿化的面积测算；6.1.7.4其他支出的相关文件。6.1.8建造成本-配套设施费：6.1.8.1相关支出的文件。6.1.9建造成本-其他建设工程支出：6.1.9.1监理合同、一审造价咨询合同台账；6.1.9.2工程保险缴纳证明；6.1.9.3其他支出的相关文件。6.2制度流程：无6.2集团模板：见附件7完成标准7.1项目公司成本部应以目标成本表模板为依据，按照目标成本现场审核资料清单要求，逐项落实各科目成本，有理有据的进行测算，完成目标成本现场审核准备工作。7.2成本控制部依据集团要求，完成目标成本现场审核工作，并持续跟踪落实现场审核遗留问题，确保在项目交地日后180天确定目标成本中工程类成本，最终会同财务部审定的非工程类成本，形成目标成本，由董事长批准。8工作成果用途8.1指导项目公司正确进行目标成本测算工作；8.2指导成本控制部开展项目目标成本现场复核工作。9跟踪落实要点9.1目标成本测算依据是否发生变化、更新；9.2现场复核遗留问题的落实情况.10关注重点10.1目标成本现场审核的前提条件是否具备、时间是否可以满足集团模块化要求；10.2与政府签订的“项目合作协议、招商协议或合同（含补充协议）”中的费用减免及税收返还等优惠条款10.3审核时关注的重点详见前述审核内容中的重点审核项；10.4费用测算的界面是否与目标成本科目归属界面一致；10.5是否执行集团建造标准。项目经营决策文件项目阶段：经营科目编码：JY-0031工作内容：项目经营决策文件：会签流程：1.1项目公司成本副总必须完成以下工作后，才可开始项目经营决策文件会签：1.1.1目标成本表中的《xx项目规划经济技术指标》必须由项目公司规划副总签字确认；1.1.2目标成本表中的《xx项目销售计划表》必须由项目公司营销副总签字确认；1.1.3目标成本表中的项目经营期必须由项目公司工程副总签字确认；1.1.4目标成本表中的《xx项目投资计划表》必须由项目公司成本副总签字确认；1.1.5《项目经营决策文件会签页》必须有项目公司总经理签字确认；1.2为避免项目公司决策文件在签署时的错漏遗失，在集团领导会签流程以前，应请相关各部门指定审核人提前进行审核，并在相关纸质表单上签字确认：1.2.1规划院由项目负责人及主管副院长在《xx项目规划经济技术指标》上签字确认；1.2.2营销部由销售计划负责人及部门总经理在《xx项目销售计划表》上签字确认；1.2.3计划部由计划负责人及部门总经理在涉及经营期和项目奖金的表单上签字确认；1.2.4财务部由资金计划组负责人及分管副总签字确认；1.2.5酒店公司成本副总及总经理在《xx项目酒店成本计划表》上签字确认；1.2.6成本控制部目标组项目负责人及分管副总在《xx项目投资计划表》和《xx项目成本计划表》签字确认；所有签字确认的纸质文件将作为经营决策文件的附件。2工作时间：开始时间：交地日后180日结束时间：交地日后210日周期：30日3责任部门：成本控制部目标管理组4配合部门：项目公司（工程部、设计部、营销部、成本部）5对接部门：商业地产规划院、商业地产项目管理中心营销部、计划部、、商业地产财务部、集团财务管理中心、成本管理中心、审计中心6工作要点6.1前置条件：成本控制部确定工程类成本、财务部确定非工程类成本；6.2制度流程：项目公司总经理-成本控制部-商业地产规划院-商业地产项目管理中心（计划部、营销部）-商业地产财务部-集团财务管理中心-集团成本管理中心-集团审计中心6.3集团模板：参见集团决策文件模板。7完成标准按计划节点完成《项目经营决策文件》会签8工作成果用途8.1《项目经营决策文件》签确30天内完成《项目经营目标管理责任书》；8.2指导项目公司在项目实施过程中，落实集团的各项经营目标。9跟踪落实要点9.1《项目经营决策文件》会签进展情况；9.2经营决策文件边界条件是否发生变化.10关注重点10.1《项目经营决策文件》会签时间符合计划节点要求；10.2《项目经营决策文件》各表单会签符合集团要求。项目经营目标管理责任书项目阶段：经营科目编码：JY-0041工作内容：项目经营目标管理责任书2工作时间：开始时间：交地日后210日结束时间：交地日后240日周期：30日3责任部门项目公司成本部4配合部门项目公司（工程部、营销部、设计部、财务部）5对接部门商业地产项目管理中心计划部、成本控制部、财务部6工作要点6.1前置条件6.1.1项目经营决策文件已签订；6.1.2工程部提供项目（持有物业及销售物业）的建设工期及节点、项目计划执行书；6.1.3营销部提供项目销售物业的销售周期及节点；6.1.4设计部提供土地合同、规划条件。6.2制度流程项目公司编制并上报—计划部审核—主管项目副总裁签署—计划部、财务部、审计部、成本控制部、投资管理中心、项目公司备案7完成标准7.1完成项目经营目标管理责任书编制；7.2并书面快递至项目管理中心计划部。8工作成果用途经营目标管理责任书是项目实现各项指标的公司指令性文件，是项目公司过程、结束后考核项目公司的依据文件。9跟踪落实要点如项目开发环境发生重大变化，或经营策略进行重大调整时，可对经营目标进行相应调整。10关注重点10.1必须依据决策文件已签订内容，填列至责任书中相关内容；10.2要求必须按持有物业、销售物业分别填列，持有物业或销售物业如存在多个分期且经营期不同，则应分开填列；10.3如有回迁物业的，需分别填列。11工作教训心得11.1认真核对奖金分配方案；11.2《经营决策文件》确定后，尽早进行装订、邮寄，考虑时效性。项目结算复核项目阶段：经营科目编码：JY-0051工作内容：项目结算复核：方法一：1.1《项目合同台账》、《项目无合同费用台账》编制：上述两个台账为日常流水台账（合同及无合同费用编号应连续、唯一，不得遗漏）；以此为基础表，《项目合同台账》中加入“实际结算金额”列并由项目成本副总进行审核。《项目无合同费用台账》由成本经理与财务部核对后，由财务副总审核。1.1.1《合同台账》、《无合同费用及付款台账》中实际结算金额的复核。u其中小于100万的工程合同的“实际结算金额”须与项目公司二审确认书金额一致；u大于等于100万的工程合同的“实际结算金额”须与集团四审审批单金额一致；u无合同费用及付款台账中的“交费金额”须与收费单或发票中金额一致。u成本部与财务部核对完成后的《项目合同台账》、《项目无合同费用台账》由项目公司成本副总、财务副总共同签字确认，作为工程结算复核报告附件。1.1.2《项目合同台账》、《项目无合同费用台账》编制步骤u前提依据：两个台账结算金额复核无误，且无遗漏。u在台账中插入列：“成本科目”、“持有物业金额”、“销售物业金额”共三列，其中“持有物业金额”应细分至“购物中心金额”、“酒店金额”及“其他持有物业金额”。u各个合同、无合同均可以对应至少一个成本细项科目，并在“成本科目”列进行定义（直接引用复核台账中的各级成本科目单元格，因目标成本科目划分与实际招标结算口径有区别，建议归属为建造成本的合同及无合同费用科目直接选择二级/三级科目，不再划分业态）。其中土地费用、行政事业性收费、前期工程准备费必须引用三级成本科目。u单个合同如涉及多个成本科目，必须进行拆分，并保证分拆科目归属及分拆金额无误。u“结算金额”应按照发生原则按实归入“购物中心金额”、“酒店金额”、“其他持有物业金额”和“销售物业金额”四列。对结算金额确需拆分到持有物业和销售物业时，应按实际金额进行分拆或按照合理分摊原则进行金额分摊。分摊原则如下：※按照实际金额分拆：对同时涉及持有物业和销售物业的合同，如在结算清单中可以分业态进行分拆，则必须按实分拆；※按照地上建筑面积分摊：例如：土地费用；※按照建筑面积分摊：例如：政府行政事业性收费、前期工程准备费；1.2《预留费用明细表》编制《预留费用明细表》是根据项目结算复核时项目公司未完成项目，对后期缴费、整改等需要预留的费用进行预测、预留。预留费用应按实际进行预估，列出预留项目的名称和金额。1.3《工程成本结算复核台账》编制1.3.1《工程成本结算复核台账》构成u以项目决策文件中《成本计划表》为基础表，u删除三费三税等非工程成本不做复核，u增加预留费用行以便引入预留成本。u在决策文件目标成本列后插入“调整后目标成本”“复核实际成本”、“实际合同成本”、“实际无合同成本”、“持有物业成本”、“销售物业成本”及“成本差异”七列。其中：※“调整后目标成本”=决策文件目标成本+调整金额(集团签批文件+超支预警)；※复核实际成本=合同结算值+无合同结算值；持有物业成本=持有物业合同结算值+持有物业无合同结算值；※销售物业成本=销售物业合同结算值+销售物业无合同结算值；※成本差异=实际成本-调整后目标成本。1.3.2实际成本的导入计算：使用SUMIF公式，对《项目合同台账》、《项目无合同费用台账》与《工程成本结算复核台账》中一致的成本科目项，将《项目合同台账》、《项目无合同费用台账》中“实际结算金额”、“实际缴费金额”、“持有物业金额”及“销售物业金额”导入到《工程成本结算复核台账》中的“实际合同成本”、“实际无合同成本”、“持有物业成本”及“销售物业成本”列汇总计算。1.3.3对《工程成本结算复核台账》中的“实际合同成本”、“实际无合同成本”“持有物业成本”及“销售物业成本”与《项目合同台账》、《项目无合同费用台账》进行复核，确保数据闭合。1.3.4将《预留费用明细表》中的成本预测金额导入到《工程成本结算复核台账》中预留费用行。1.3.5利用《工程成本结算复核台账》中“成本差异”列，即可得出项目结算复核二级和三级科目成本节超情况。1.4工程结算复核报告(doc文件)附表编制u经济技术指标对比表：以决策文件面积表为基础表，对测算指标和结算指标进行对比。u一级、二级成本科目工程结算表：须以《工程成本结算复核统计表》的《工程成本结算复核台账》中数据进行引用，不得手工录入。1.5工程结算复核报告的编制：按照集团下发模板要求，将上述表格中数据导入，并对“行政事业型收费”及“前期工程准备费”中节余或超支大于20万的成本科目进行原因分析；对“主体建筑工程”、“主体安装工程”、“社区管网工程”、“园林景观工程”中节余或超支大于大于50万的成本科目进行原因分析，形成最终工程结算复核报告。1.6技术经济指标统计表、安装工程指标统计表编制：按照集团下发模板要求，对项目结算金额进行数据统计、指标计算，并填写技术经济指标统计表及安装工程指标统计表方法二：对项目公司日常成本动态表中土地费用、行政事业性收费、前期工程准备费已经按目标成本细分至三级成本科目时，可优先采用方法二，即将成本动态表《成本动态台账》中的“当前预期实际成本”列，按照方法一对结算金额的拆分原则，拆分为持有物业成本和销售物业成本，从而进行成本差异分析。其余原理和步骤同方法一。两种方法的比较：相较方法一，方法二可以省去选择合同成本科目及汇总计算实际结算成本的步骤，利用成本动态表的科目和成本汇总求和公式自动得出项目实际成本。但相较于方法一，方法二要求项目公司成本动态表中的土地费用、行政事业性收费、前期工程准备费已经按目标成本细分至三级成本科目，否则无法进行细项超支节余分析。另外：【对于其他建造成本（主要指：主体建造装修及安装科目）的超支结余分析，由于目前成本动态表集团没有要求将成本科目细分至三级（即使拆分至三级科目也是以业态进行拆分），故对“主体建造装修及安装科目”的成本超支节余分析，项目公司应根据需要对影响成本的各项因素：诸如建造标准、单方含量、价格等展开进行分析，以便《工程结算复核报告》中对超支节余原因的分析、总结】2工作时间开始时间：结算复核开始时间为项目开业，以便在结算过程中可以按照集团结算复核的要求对结算数据进行整理、统计。结束时间：结算复核完成时间为现场审核完成后一个月，原则不超过最后一个单体建筑入伙之日后3个月。根据项目实际开发计划和结算进度，可调整结算复核计划。3责任部门成本控制部目标管理组4配合部门项目公司成本部5对接部门项目公司财务部、营销部6工作要点6.1前置条件：项目公司完成结算四级审核6.2制度流程：成本控制部-商业地产总裁-集团总裁7完成标准按照集团要求，编制完成：7.1《工程成本结算复核统计表》：数据与决策文件、项目实际结算合同台账、无合同费用台账数据闭合。其中合同台账及无合同费用台账应由成本副总、财务副总共同签确。7.2《技术经济指标统计表》：参照集团模板进行编制，保证填写完整、数据准确。7.3《安装工程指标统计表》：参照集团模板进行编制，保证填写完整、数据准确。7.4《工程结算复核报告》：工程成本对照表须以《工程成本结算复核统计表》的《工程成本结算复核台账》中数据进行引用，不得手工录入。对目标成本进行分析时，其中应对“行政事业性收费”及“前期工程准备费”中节余或超支大于20万的成本科目进行原因分析；对“主体建筑工程”、“主体安装工程”、“社区管网工程”、“园林景观工程”中节余或超支大于大于50万的成本科目进行原因分析。8工作成果用途8.1复核项目工程成本的实际超支、节余情况，对项目是否实现决策文件的成本目标作出判断；8.2总结项目实际结算指标，并对超支、节余情况进行分析，用于指导后续项目成本控制工作及目标成本的修订。9跟踪落实要点合同台账及无合同费用台账复核数据是否发生变化10关注重点10.1合同结算金额和无合同费用的核对、确认，这是保证结算复核数据闭合的关键！10.2目标成本确认：调整后的目标成本应为决策或补充决策文件中目标值+集团签批文件中的目标成本调整值+超支报警流程审批的目标成本调整值。10.3合同及无合同费用归属的成本科目：成本科目选择的正确与否，直接影响对科目超支、节余原因的分析、总结及对项目公司的考核。10.4持有物业成本、销售物业成本的分拆：应按照发生原则将实际结算金额按实计入“购物中心金额”、“酒店金额”、“其他持有物业金额”和“销售物业金额”。对结算金额确需拆分到持有物业和销售物业时，应按实际金额进行分拆或按照合理分摊原则进行金额分摊。对结算金额的分拆可通过投资计划表中持有物业和销售物业目标成本拆分比例校核，避免出现较大偏差，从而影响对决策文件