【重庆大学】工程项目成本管理教学课件

第8章工程项目成本管理学习内容1.工程项目成本管理概述2.工程项目成本管理内容3.工程成本资源计划编制4.工程项目成本估算5.工程项目成本预算6.工程项目成本控制7/27/202318.1概述8.1.1工程项目成本概念

项目成本是在整个项目实现过程中发生的各种费用的总和。项目实现过程一般要经过项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目完工交付阶段，每个阶段都有相应的资源耗费。1.成本的性质2.成本的概念7/27/202328.1概述8.1.1工程项目成本概念1.成本的性质2.成本的概念3.工程项目成本概念4.工程项目成本的内容

a.直接成本

b.间接成本7/27/202338.1.2工程成本管理的分类1.按成本计价的定额标准分类

a.预算成本b.计划成本c.实际成本2.按计算项目成本对象的范围分类

a.建设项目工程成本b.单项工程成本c.单位工程成本d.分部工程项目e.分项工程项目7/27/202348.1.2工程成本管理的分类3.按工程项目的完工时间程度分类

a.本期施工成本b.本期已完工程成本

c.未完施工成本d.竣工工程成本4.按施工生产费用与工程量的关系分类

a.固定成本b.变动成本c.混合成本5.按成本的可控性划分

a.可控成本b.不可控成本7/27/202358.1.3工程成本影响因素1.工程项目组织因素2.工程质量因素3.工程进度因素4.工程风险因素

7/27/202368.2内容8.2.1工程项目成本管理的概念1.应重视的区别

a.与一般的项目成本管理的区别

b.与企业成本管理的区别2.工程项目成本管理定义3.工程项目成本管理特点

a.对象单一性b.过程一次性

c.系统综合性d.行为动态性7/27/202378.2内容8.2.2工程项目成本管理原则1.成本最低原则2.全面成本控制原则3.动态控制原则4.目标成本管理原则5.成本管理责任制原则

7/27/202388.3工程成本资源计划编制8.3.1工程项目资源计划的内容1.概念

通过分析和识别，确定项目所需资源的种类、数量、质量和投入时间，制定科学、合理的项目资源供应计划，使项目实施所需要的各种资源能够按照正确的时间保质保量地供应到正确的地点。

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工程项目资源包括人、材料、设备、资金等。工程项目资源计划是工程项目成本估算的基础，对于合理安排工程项目资源、避免由于资源配置不合理所造成的项目工期延误和项目费用超支有着重要的意义。7/27/2023102、工程项目资源计划的基础工作分解结构工程项目进度计划历史资料项目范围说明书项目组织管理政策和有关原则7/27/2023113.编制工程项目资源计划的形式资源计划矩阵形式资源数据表形式资源需求甘特图表示形式7/27/2023128.3工程成本资源计划编制8.3.2工程项目资源计划编制步骤1.资源需求分析2.资源供给分析3.资源成本比较与组合方式

7/27/2023138.3工程成本资源计划编制8.3.3工程项目资源计划编制方法与提交结果专家判断法资料统计法资源平衡法7/27/2023148.4工程项目成本估算8.4.1工程成本估算定义

对项目基础投资、前期的各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费用以及其他费用进行的近似估计。项目成本估算是项目成本管理的基础和重要环节，人们只有在项目成本估算的基础上才能做出项目决策，人们也只有在项目成本估算的基础上才能做出项目成本的预算，最终人们还需要根据项目成本估算和预算信息去开展项目成本的控制工作。7/27/2023158.4.2项目成本估算的依据WBS（工作分解结构）历史资料资源需求计划项目活动时间估算资源单价8.4.3项目成本估算的技术路线8.4.3项目成本估算结果7/27/2023168.5工程项目成本预算8.5.1工程项目成本预算的内容a.内容b.特点8.5.2工程成本预算的依据和方法a.项目估算文件b.任务分解结构c.项目影响因素8.5.3工程成本预算的编制a.编制步骤b.编制原则c.成本预算的提交结果7/27/2023178.6工程项目成本控制8.6.1工程成本控制的内容1、概念

对工程项目从决策、设计、实施到完成交付使用过程中实际消耗的人力、物力和财力等各项费用，按照事先确定的计划成本，采取一系列管控措施，及时纠正偏差，以保证项目实际成本不超过计划成本的过程。7/27/202318 成本控制的特点

（1）成本控制以成本计划为依据。（2）项目参加者对项目承担的责任形式决定其成本控制的态度。（3）成本控制具备综合性特点，其成效是综合考虑和综合工作的结果。（4）成本控制具有周期性，常按月进行核算、对比、分析，以近期成本为依据开展控制工作。（5）成本控制需要及时、准确的信息反馈。Back7/27/2023192、工程项目成本控制分类事前控制是对可能引起项目成本变化因素的控制事中控制是项目实施过程中的成本控制事后控制是当项目成本发生变动时对于项目成本变化的控制7/27/2023203.工程项目成本控制的内容原则措施控制依据7/27/2023218.6.2工程项目成本控制方法（1）工程成本报表法（2）累计预算成本曲线法（3）挣值法

7/27/202322成本图7－1项目成本模型图7－2香蕉图工期最早时间最迟时间100%工期成本100%Back7/27/202323挣值法（EarnedValueManagement,EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用挣值法进行工程项目成本、进度综合分析控制。7/27/2023241、挣值法（挣得值法/赢得值法）★考虑了项目实际工程量完成情况对成本的影响。（1）挣值法的三个基本参数；

（2）挣值法的三条曲线；（3）挣值法的评价指标；（实例分析）（4）挣值法的优点；（5）挣值法的缺陷。7/27/202325（1）挣值法的三个基本参数

1）计划工作量的预算费用(BCWS) ——BudgetedCostforWorkScheduledBCWS＝计划工作量×预算定额。

2）已完工作量的预算费用(BCWP)，即挣得值。

——BudgetedCostforWorkPerformedBCWP＝已完工作量×预算定额

3）已完成工作量的实际费用(ACWP) ——ActualCostforWorkPerformedACWP＝已完工作量×实际单价Back7/27/202326（2）挣值法的三条曲线。

1）BCWS曲线即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。

即S曲线。项目控制的基准曲线。

2）BCWP曲线即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。承包商所得工程款。

3）ACWP曲线即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。Back7/27/202327①计划工作预算成本计划工作预算成本，简称BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算成本（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价7/27/202328计划工作预算成本BCWS1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月48162432405264748492100BCWSBCWS7/27/202329②已完工作实际成本已完工作实际成本，简称ACWP（ActualCostforWorkPerformed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。已完工作实际成本（ACWP）=已完成工作量×实际单价7/27/202330己完成工作实际成本ACWP1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668BCWSBCWSACWPACWP7/27/202331③已完工作预算成本已完工作预算成本为BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称挣值。已完工作预算成本（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价7/27/202332已完成工作预算成本BCWP1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668633394854BCWSACWPBCWPBCWSACWPBCWP24.619.22.47/27/202333（3）挣值法的评价指标通过三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。

费用前锋期工期BCWSACWPBCWP计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWSACWP7/27/202334挣值法的评价方法主要包括两类：

1）费用偏差分析；

2）进度偏差分析。7/27/202335

1）费用偏差分析费用前锋期工期CVBCWSACWPBCWP计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWSACWP7/27/202336

费用偏差分析常用指标：①费用偏差值（CV）；②费用执行指标（CPI）；

③费用指数（CI）。7/27/202337①费用偏差值（CostVariance,CV）

CV＝BCWP－ACWP

两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出至前锋期项目的费用差异（CV）。当CV＞0时，表示有节余或效率高；当CV＜0时，表示执行效果不好，超支；当CV＝0时，表示实际消耗费用与预算费用相符。Back7/27/202338②费用执行指标（CostPerformedIndex,CPI）

CPI＝BCWP／ACWPCPI＞1时,实际费用低于预算费用,效益好或效率高；

CPI＜1时,实际费用超出预算费用,效益差或效益低；

CPI＝1时,实际费用与预算费用吻合,达到预定目标。

Back7/27/202339③费用指数（CostIndex,CI）

CI＝CV/BCWPCI＞0时，表示实际效果比计划好；

CI＜0时，表示实际效果比计划差；

CI＝0时，表示实际效果达到预定目标。Back7/27/202340

2）进度偏差分析费用前锋期工期SVBCWSACWPBCWP计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWSACWP7/27/202341

进度偏差分析常用指标：①进度偏差值（SV）；

②进度执行指标（SPI）；③进度指数（SI）。7/27/202342①进度偏差（ScheduleVariance,SV）。

SV＝BCWP－BCWS

它是计划工作量和已完实际工作量的差异，因此两者的偏差即反映出项目工作量的进度差异。

SV＞0时，表示进度提前；

SV＜0时，表示进度延误；

SV＝0时，表示项目实际进度与计划进度相符。Back7/27/202343②进度执行指标（SchedulePerformedIndex,SPI）

SPI＝BCWP／BCWS

当SPI＞1时，表示进度提前；当SPI＜1时，表示进度延误；当SPI＝1时，表示实际进度等于计划进度。Back7/27/202344③进度指数（ScheduleIndex,SI）

SI＝SV/BCWP

当SI＞0时，表示实际进度超过计划进度；当SI＜0时，表示实际进度落后于计划进度；当SI＝0时，表示实际进度等于计划进度。Back7/27/202345费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万无的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。7/27/202346

在项目的成本、进度综合控制中引入挣得值法，可以克服过去进度、成本分开控制的缺点，即当我们发现成本超支时，很难立即知道是由于成本超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现成本低于预算时，也很难立即知道是由于成本节省，还是由于进度拖延。而引入挣得值法即可定量地判断进度、成本的执行效果。7/27/202347（4）挣值法的优点

1）可以形象地用S曲线把进度表中各项活动的计划要求和实际支出与实际进展相比较；

2）可对项目的实际进度和资金的执行情况进行测量，并可进行生产效率分析；

3）对资金和人员的需求,可随时进行分析和调整;4）可以灵活地编制项目报告，满足不同需要；

5）对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原有问题和执行中的问题，并能判断这些问题对进度和费用产生影响的程度。Back7/27/202348（5）挣值法的缺陷

1）应用对象要有明确能够度量的工程量和单价。

2）仅适用工程量变化的情况，而工程中还会有质量、工作条件、难度的变化和外界不可抗力的影响。

3）在前锋期，对许多已开始但未完成的分项工程，已领用但未完全消耗的材料等的量度的准确性，会影响挣值法的分析结果。Back7/27/202349某分项工程计划工程量3000m3，计划成本15元/m3，实际完成工程量2500m3，实际成本20元/m3，则该分项工程的施工进度偏差为()。A、拖后7500元B、提前7500元C、拖后12500元D、提前12500元7/27/202350某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。7/27/202351由已知条件可知：BCWS=800万元ACWP=400万元BCWP=200万元

CV=BCWP-ACWP=200-400=-200成本超支200万元

SV=BCWP-BCWS=200-800=-600进度落后600万元

SPI=BCWP/BCWS=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.

CPI=BCWP/ACWP=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。7/27/202352例题：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。到15周初，对前14周的实施情况进行总结。请计算如下：（单位：万）(1)计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。至少写出1个挣得值计算公式(2)计算第14周挣得值BCWP总和(3)假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本(4)计算改项目前14周已完成工作量的实际成本(5)根据以上结果分析项目进度执行情况。(6)假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本7/27/202353案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）

实际发生费用（万元）1200100190228010529033109029044701004705620503006430110440760040240829050130930080220102601203001121090180121801001707/27/202354月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）

实际发生费用（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170问题：1.求出12个月的挣得值；2.求出12个月的CV和SV；3.求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。7/27/202355月份计划完成工作预算费用BCWS（万元）已完工作量（%）

实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）1200100190228010529033109029044701004705