银轮营销操作指引(5-19)课件

银轮销售总公司操作指引明天企业管理顾问有限公司2003/5/12

（待确认稿）7/27/20230发展是硬道理企业存活在现实中，技术决定企业生存，管理决定企业利润，战略决定企业永续！发展是硬道理。以徐小敏董事长为首的银轮领导层深谙其理，自1998年改制以来，银轮日新月异的发展正是这一理念的生动体现，年均增长率达到90%以上，在行业创造了一个又一个传奇。银轮人没有陶醉于已经取得的成就，而是向更高的目标挑战，提出了创建世界级供应商的宏伟目标。宏伟的目标需要更高水平的策略，需要更科学严密的决策与管理，需要更加强大的资源支撑。对此，银轮果断地引入了管理咨询，以强化企业体质、优化业务流程，使银轮股份的管理水平再上台阶，与国际接轨，适应市场的飞速发展。这是市场的要求，银轮发展的要求，也是创建世界级供应商的内在要求。7/27/20231致谢

本报告得以较高水平地完成，除了项目组自身的努力，更重要的原因是由于自始致终都得到银轮公司徐小敏董事长、陈布非副总经理指导，得到市场部郭伟、朱焕章、姚兆树部长及银轮有关领导和工作人员的大力配合协助；得到明天策略机构王克总裁精心指引及明天策略机构各部门的大力协助。在此，请允许我们对上述领导、协作部门和所有关心与支持过本项目的工作人员致以崇高的敬意！表达最诚挚的感谢！明天企业管理顾问公司银轮项目组明天企业管理顾问公司总经理：覃强荣博士7/27/20232结论摘要

7/27/202331、主要结论

（1）银轮销售总公司的发展规划、经营管理方案及决策支持工具，根据银轮战略及当前实际而科学设计，能有力地推动整个银轮体系的市场导向转型，实现实现预期的销售目标，实现快速、稳健地发展扩张。（2）销售总公司的组织与管理体系是一个开放的系统，各业务单元和管理单元具有相对独立性，组合、扩张都非常容易。通过事业部、分公司和办事处增加或独立核算，以及各职能部门人员数量增加，就可以支撑业务增长、产业升级扩张以及资本运作，而无需改变管理模式。（3）在组织与经营管理模式相对稳定的情况下，可以支撑未来5-10年、5-30亿销售业务，支撑全国连锁经营，支撑制造分厂独立发展，支持配件代理、兼并重组及资本运作。（4）将全国性的销售服务网络与产品信息数据库及用户信息数据库结合，就可以支撑联销联保，实现全国、全球连锁销售与服务。7/27/202342、基本假设（1）银轮产品的品质和制造成本具有良好的竞争力。（2）费用预算标准合理，社会和银轮员工都能够接受。（3）绩效考核制度及薪资、奖罚标准已经被员工所认同的。（4）银轮有启动销售总公司的必要资源。（5）领导层能判别员工的品格与才能，并将其安排到洽当岗位。7/27/20235详细报告内容

7/27/20236本报告总目录第一章：企业目标规划一、发展方针二、企业目标三、业务目标四、运作模式第二章：企业架构规划一、组织设计原则二、结构与功能创新三、组织模块设计四、编制规划五、组织体系启动第三章：营销障碍突破指引一、产品营销特点二、销售目标分解三、渠道开发与优化四、营销突破策略五、竞争致胜策略六、产品销售策略第四章：经营绩效提升指引一、市场导向机制的实现二、目标管理的实现模式三、核心作业流程四、经营管理决策工具五、销售关键岗位管理六、高绩效与低风险要诀七、计划控制与报表监督7/27/20237企业目标规划第一章7/27/20238一、发展方针

7/27/202391、企业使命为银轮成为一世界一流的散热系统供应商建立市场基础，铺平营销道路，提供销售保障，培育经营人才。7/27/2023102、成长战略（1）走专业化发展的道路；（2）由配件供应商向系统供应商发展。（3）由三级供应商向一级供应商发展。（4）成为以散热系统为主，汽车配件及相关产品为辅的专业化、全球化推广、销售、物流与服务平台。7/27/202311二、企业目标7/27/2023121、企业经营目标（1）完成销售目标。（2）完成银轮营销体系的基础建设。建立银轮的销售渠道体系。培育银轮品牌的市场形象。建立销售总公司的组织管理体系。培育一支素质优良的员工队伍。（3）实现可持续成长，推动银轮向世界级供应商迈进。7/27/2023132、组织转型目标（1）组织现状由原来的银轮市场部扩充，以服务配套客户为主，熟悉产品，服务意识强。缺乏系统的市场营销经验，缺乏系统的销售组织建设与经营管理经验。尚未形成带动银轮各业务单元实现市场导向的机制、组织和运营管理体系。（2）转型目标销售总公司成为一个真正市场导向的运营机构，成为银轮发展的火车头，实现销售业绩的持续提升。通过组织、业务、激励及管理推动，实现银轮各业务单元直接面对市场，形成市场导向的研、产、销变革，打开各业务单元的独立成长空间，为银轮未来的发展扩张奠定基础。通过建立内燃机配件的产品及用户数据库，建立配件零售与服务的连锁经营体系，抢占未来市场营销的制高点，为银轮中长期发展战略目标提供保障。7/27/2023143、团队建设目标（1）符合销售总公司的目标与功能要求。（2）根据销售公司特点，创造性地贯彻银轮企业文化和规章制度。结果导向，快速响应市场，优质服务客户。清晰各部门、各岗位的责权利，明确考核标准、素质要求。注重绩效，兼顾公平合理。以“目标引导、计划控制、制度监督、过程改善，形成习惯”的管理模式，实现持续成长。（3）培养一批高级复合型人才：按照岗位职责与管理要求配置人才，实现经营团队的职业；按照发展规划、储备与培养人才。创造机会与舞台，通过公平竞争与创新，使更多人才脱颖而出。7/27/2023154、企业升级目标由部件向系统供应商发展由三供应商向一级供应商发展三级二级一级产品形态配套客户非主流供应商，仅具局部优势。是整车厂或分销商的重要或重点培养的供应商，占客户指定型号产品采购量的20-30%，具有地区或产品型号的相对优势。是全球大型整车厂或全球分销商的核心供应商，具有较全面的优势，占客户指定型号产品采购量的60-70%以上，甚至独家供应。散热器部件散热器模块制造厂散热器模块散热器系统集成商一级供应商或大型配套商、分销商散热器系统整车厂大型配套商和大型分销商备注供应商的升级要通过采购商严格的综合考验。对一级供应商在品质、效率、服务、物流、同步开发要求更高，往往还要求与配套商或主机厂进行生产基地同步转移。7/27/202316三、业务目标7/27/2023171、市场目标（1）达成年度销售目标，推动营销体系建设，培育市场营销人才。（2）扩大销售网络，提高品牌影响力，不断扩大并巩固客户资源，形成各业务单元可以共享的坚实的市场平台。（3）加速各业务单元市场导向的转型过程，帮助其提高驾驭市场的能力，激活银轮股份未来的成长空间。（4）稳步推进“以互联网为管理工具，以内燃机配件连锁销售为重点，拥有较完善的产品、技术和用户数据库支持”的新型连锁销售服务系统，抢占国内内燃机配件销售的市场制高点，对银轮未来发展形成业绩与战略上的有力支持。7/27/2023182、营销目标（1）销售目标销售总公司在相当一段时间内将承担银轮所有产品的销售。（2）市场目标围绕销售目标、细分市场和目标客户，建立与银轮市场定位相称的品牌形象、传播影响力和用户信心。维护良好的客户关系，降低进入与交易成本，支撑销售价格。（3）客户目标扩大客户群体扩大主机厂群体：现有柴油机配套厂-----国内外主要柴油机/内燃机主机厂。与更多的汽车散热器配套商、机油冷却器分销商、出口代理商合作。扩大客户采购量及采购份额进入新的区域市场，如欧州配件市场。进入新的产品市场，如工业散热器、民用散热器（4）建立新的渠道网络，如全国配件分销网络、连锁销售服务系统。年度2003年2004年2005年2007年2012年2017年销售目标3.35亿4.95亿6.5亿10.9亿27.1亿54.5亿7/27/202319四、运作模式7/27/2023201、总经理目标责任制（1）实行总经理目标经营责任制。（2）以销售为中心，以提升品牌地位、巩固市场基础为追求，以授权经营及制度监督为基础，推行层层分解的产品经营与事务管理目标责任制。（3）职能部门（包括区域机构）按照分工职责、权利义务，推动企业按业务流程与管理规范有效运转，为业务部门有序、高效、安全运转提供支持、监督与保障。（4）事业部以完成销售计划为中心，以提高市场地位为追求，以报表监督岗位职责及绩效考核为工具，根据公司的基本制度和流程，在矩阵化平台上运作。7/27/2023212、计划主导型运作体系（1）围绕经营目标和业务计划，层层分解，细化管理，细化考核，向流程化、规范化、报表化、数字化方向发展，推动授权式经营管理。（2）建立预算管理、计划控制、过程监督、绩效考核的业务管理体系。经营部门以利润考核，其它部门以成本考核。（3）建立市场导向的开放平台，打开每一个业务单元、每一个管理层次的成长空间。（4）通过内部激励与约束机制，不断强化企业发展的内在动力，迅速提高员工队伍的整体素质，提高企业的综合竞争力。7/27/2023223、立体多维扩张模式（1）产品扩张特定型号的产品销量增加；产品线升级（如增加型号、提高档次等）；增加产品线（如在板翅式、管翅式、总成、中冷以外增加新的品类及产品线）。（2）市场扩张增加新的顾客；扩大已有顾客的采购量、品种及采购比例；增加现有配件市场的覆盖密度（如增加大陆分销网密度等）；向新的区域市场扩展（如欧州市场、亚洲市场等）。7/27/2023234、专业化为核心的业务组合近期中远期主要业务柴油机主机厂配套市场散热系统配件分销商采购市场柴油机--内燃机主机厂配套市场散热系统配件分销商采购市场工业散热器市场战略业务内燃机主机厂配套市场工业散热器市场整车厂散热器、冷却器配套市场配件分销与零售业务新兴业务整车厂散热器、冷却器配套市场配件分销与零售业务汽车配件代理民用热交换器市场7/27/2023245、以事业部制激活全局（1）建立以产品事业部、营销服务网络、业务与管理支持平台三元互动的组织体系、业务流程与管理规范。（2）产品事业部以产品线划分（如板翅、管翅、总成、中冷事业部等），直接面对市场，面对主要客户，承担产品销售、顾客服务与市场推广责任，负责制订与实施相关运营方案及政策。同时，直接与研、产、销各环节对接，承担技术中心的市场部职能，承担工厂的市场与销售职能。（3）营销服务网络包括代理商、配套厂、区域分支机构、仓储及销售、服务终端体系。它是实现销售、客服、推广、物流配送、客户信息反馈的主要渠道及支撑体系，也是具体完成操作指令的执行部门。（4）业务与管理支持平台包括市场研究暨推广、财务、商务、物流、行政、人力资源、网络终端管理等不同职能部门，其目标是通过计划、政策、管理、监督和资源支持等保证销售总公司有序、高效运转。7/27/2023256、事业部制的高成长模式（1）运用信息、情报及管理控制手段，提高产品及销售计划准确性，提高绩效，降低风险。（3）建立以共赢合作为核心外部合作联盟及内部激励机制，进一步释放事业部制的潜力，加速全国性、全球性营销服务平台的形成。7/27/2023267、可持续成长的文化保障（1）以绩效为中心，以可持续成长为导向。（2）建立公平合理，公开公正的企业环境。（3）结果导向，奖罚分明，强调责权利的统一。（4）鼓励内部竞争，打破论资排辈；鼓励偿试和创新，允许失败，用人所长，帮助人才脱颖而出。7/27/202327企业架构规划第二章7/27/202328一、组织设计原则7/27/2023291、强化总部的产品营销能力

（1）散热器、散热系统等配套市场的主要采购商（主机厂、整车厂、配套商等）同时对配件市场发挥着主导作用。（2）银轮只有迅速提高在配套市场的地位，扩大在配件市场的销售，才能更好地占领配件市场。（3）配套市场的竞争，必须有强大的产品力、制造能力和营销攻坚能力为后盾，没有强大的营销总部将难有作为。（4）销售总公司组织规划与实施必须优先形成强大的总部。（5）首先强化总部的产品营销能力，能够以较少的资源消耗实现在配套市场的快速扩张。7/27/2023302、建立事业部化的开放营销平台（1）推行以产品事业部为核心的营销管理模式，强化各产品业务单元研、产、销及服务的市场导向能力。（2）建立开放式组织架构，支持产品线及渠道网络的高度扩张能力，从而支撑银轮的持续高速成长。（3）产品销售、组织与业务管理、网络与客户支持等职能相对分离，使高速成长中的销售总公司组织与管理体系的相对稳定性。7/27/2023313、事业部变成产业扩张的发动机（1）产品事业部不仅仅是销售总公司的一个销售部门，同时也是相应制造分厂的专职营销机构和研发导向机构。（2）产品事业部同时承担着某一产品线的市场信息反馈、新产品规划、市场规划、营销策略制订、竞争方案制订、销售政策制订、宣传推广、老客户巩固与新客户开发、产品销售及重点客户维护等综合运营职能。它是制造分厂的市场龙头，对分厂的研发、生产、销售、效益及未来成长空间具有至关重要的作用。（3）产品事业部将与制造分厂的市场、营销部门合二为一。借助销售总公司的平台优势，分厂的营销能力将倍数放大，从而增强优势，加速成长。（4）通过事业部与分厂一体化核算，可以同时增强配合能力与扩张动力，为分厂发展成为独立的研产销一体化企业奠定基础，为银轮未来的产品升级、产业扩张及资本运作创造更有利的条件。7/27/2023324、确立模式有序推进

（1）按照银轮的战略目标与销售总公司的发展远景，对销售总公司进行较完整的设计，以便在其组织与管理体系的建设、运行中，朝着正确的模式与结构发展。（2）庞大、完善的组织与管理体系，是支撑庞大业务的保障。同时，也意味着较高的成本消耗。由于销售总公司刚刚起步，目前并没有这么庞大的业务量，也不可能承受过高的经营管理费用，精细的蓝图必须分步实施。（3）本方案着重在于构建一种有效的运营管理模式指引，引导企业根据不同阶段实际需要逐步深入、不断细化，提高组织效能。7/27/202333二、结构与功能创新7/27/2023341、银轮现在的营销体系市场部长国外市场小组出口代理小组全国销售服务网市场推广小组助理/文员华东办事处华北办事处华中办事处华南办事处东北办事处西南办事处客户主管客户主管主管大客主管分销主管大客主管分销主管大客主管分销主管大客主管分销主管大客主管分销主管大客主管分销主管7/27/2023352、销售总公司未来的组织架构总经理行政办公室市场营销中心主管副总经理管理中心主管副总经理网络运营中心主管副总经理板翅事业部管翅事业部中冷事业部总成事业部新品事业部市场推广部商务管理部物流管理部财务管理部渠道管理部人力资源部维修管理部客户服务部各区域机构7/27/2023363、银轮营销系统新老体系比较

比较项目新架构优势技术、产品、市场信息收集及变化趋势研究强配套厂、分销商、对手信息收集与系统研究强产品线规划、市场规划、价格策略与营销方案制订能力与效果强市场推广及公关活动组织强人际推广产品配送的安全、及时、成本成本低库存管理更合理维修服务订单处理、投诉处理、退换货处理强成本核算、绩效考核与激励机制强对分厂研、产、销、成本及品质控制的推动强开放性、扩张能力及成长性更好管理水平高人才成长更有利经营风险更低7/27/2023374、对业务的扩张方式业务扩张需求支撑方式（1）支撑现有产品销量的扩张增加现有客户采购量，增加新客户，增加网点，扩大销售区域（2）支撑产品型号增加及产品升级利用现有的或增加新的客户、销售网点或销售区域。（3）支撑新产品线引入建立新的事业部，利用现有的或开发新的渠道及客户资源。（4）支撑代理业务（5）支撑对其它制造企业的并购利用销售总公司的平台、资源与能力作价，或承诺经营无偿兼并。（6）支撑银轮各制造分厂的独立发展扩张及资本运作将事业部与相应的制造厂合并，但仍借助销售总公司的平台、资源与能力作为背景，支撑其发展并提升价值。7/27/2023385、组织架构简化的可能性（1）本方案的组织架构是围绕未来业务发展需要而设计的。它能够满足所有业务单元直接面对市场的要求，产品线扩张要求，满足配套与配件客户增长要求，满足全国小区域分销网络管理要求，以及建立直营专卖系统要求。从而达成整个银轮系统以市场导向运作的目的。（2）组织建设是一个由简单到完善的循序渐进过程。为了与组织建设及业务发展过程相适应，达到节约资源的目的，在初始阶段，有些部门及岗位可以暂缓设置，将其职能及职责集合压缩在其它部门或岗位中，待时机成熟后再展开、细化。7/27/2023395、销售总公司架构的简化版本总经理行政助理板翅组管翅组中冷组总成组市场部商务部售服部渠道管理部华东办事处华北办事处华中办事处华南办事处东北办事处西南办事处销售部简化依据原来由银轮股份公司承担的管理职能（如财务、仓储、运输等）暂时不转入销售总公司。在业务量不大时，部门职能可暂集中于1-2人身上。在保证职能下，尽可能精简部门及人数。7/27/202340三、组织模块设计7/27/2023411、事业部（1）事业部与相应的产品制造分厂的市场、销售部门合一。（2）每个事业部都是一个相对独立的经营单元，负责一个产品线的全面经营，按一个虚拟公司运作。（3）事业部的运作实行事业部总经理负责制。事业部总经理由相应制造分厂的销售副总担任。（4）事业部根据公司授权，负责年度经营目标及销售计划的执行。事业部总经理配套部综合部配件部驻厂代表区域专员情报收集出口专员分销专员区域专员情报收集商务与统计分析计划、生产与库存管理需求分析与营销政策情报分析与策略研究（5）事业部年度经营目标、业务计划及管理方案，须经销售总公司、相应的制造分厂及银轮股份公司审批，并根据授权制订具体配套实施方案，包括：市场规划、客户开发方案、逐月销售计划、价格政策、销售人员配置、岗位职责、推广计划、费用预算及销售过程管理方案、奖罚方案等。（6）事业部下属各部门、各岗位也同步推行目标管理，按业务计划及操作效果进行绩效考核。7/27/2023422、市场部

市场部经理市场科公关科宣传科情报汇总市场研究对手研究顾客研究策略制订宣传计划广告设计材料准备媒体资源推广组织政府及媒体关系沟通企业公共形象监测企业重大公关活动组织行业重大活动参与企业公关危机预警（1）市场部同时担负着销售总公司、各制造分厂及银轮股份公司的市场职能，包括市场研究、品牌及产品宣传、公共关系建设等。地位非常重要，要求也很高。（2）市场部的年度工作目标、宣传推广计划、重大公关活动计划、费用预算及业务管理方案等，必须经由销售总公司、各制分厂及银轮股份公司审批。（3）现阶段，市场部门首先是执行部门和服务部门，以支持达成销售计划、提升品牌地位为主要目标。以预算管理、计划执行效果考核。7/27/2023433、商务部商务部经理商务科仓储科计划科订单跟踪订单确认订单执行订单结算定期盘点销售统计进销存报表库存管理货物调度产销建议仓储点确认仓管人员管理仓储制度进出库票据管理在途货物跟踪定期盘库（1）商务部负责销售总公司、各制造分厂的销售计划监督、订单管理、进销存统计报表、货物调度及仓储管理等，根据实际执行情况提供生产、库存及销售政策建议。（2）商务部同时还承担着销售总公司整体销售计划监控、资源效率分析及第二销售中心的职能。因为成熟客户的业务可以直接由商务部跟进管理，从而强化销售职能，降低人员流动或管理疏忽所造成的损失。（3）作为执行部门和服务单位，商务部的考核主要以准确性、失误率、管理成本、责任心等预以考核。7/27/2023444、物流部

物流部经理运输科管理科车辆科车队司机安全生产车辆管理证照管理车辆维修配送及运输调度物耗及成本管理（1）物流部主要负责原料、产品及维修件等运输与配送业务。（2）对司机、车辆、货物及交通安全负责。（3）其主要职责是及时配送、安全生产、降低成本。7/27/2023455、财务部

财务部经理会计审计出纳（1）财务部负责对销售总公司各职能部门、各经营项目进行成本核算和财务监督。（2）除了常规的财务工作外，销售总公司的财务部银轮的整体管理规范、预算标准及年度经营目标，应重点推进如下几项工作：各职能部门的年度预算。销售总公司的年度预预算。各职能部门预算执行监督。各经营项目模拟独立核算。各业务单元的财务审计。7/27/2023466、人力资源部

人力资源部经理人力资源科培训科人力资源规划人才物识与招聘人事管理与绩效考核人力资源素质研究经营状况研究培训规划与实施（1）人力资源是销售总公司的核心竞争力之一。人力资源发展是人力资源部的工作重心，而不仅仅局限于招聘及人事管理。（2）要特别加强经营状况评估、绩效考核、人才选拔与内部培训工作。（3）人力资源部经理应该成为销售总公司核心决策层中的重要成员，否则很难推动公司的人力资源提升。7/27/2023477、渠道管理部渠道管理部华东分公司华北分公司华中分公司华南分公司东北分公司西南分公司（1）渠道管理部是银轮销售总公司在各地分支机构（包括分公司、办事处）的行政管理机构。（2）其工作职责是：各分支机构的创立；各分机构的负责人指导、考核及日常管理。保证各分支机构正常运转，承担起区域销售、推广及服务平台的职能。（3）负责查处分支机构中的各种违规违纪事件。办事处办事处办事处办事处办事处办事处监察科渠道科7/27/2023488、维修管理部

维修管理部经理维修科备件科各类产品维修工程师维修人员的安排调度维修记录及分类统计维修培训与绩效考核（1）维修管理部的职责是负责坏件的维修或调换。（2）除了做好维修及备件准备、保管、配送外，还承担相应的管理与统计分析工作，以及维修工程师的技术培训工作。各类产品备件计划坏件、备件的收发配送坏件、备件库存管理相关报表7/27/2023499、客户服务部

顾客服务部经理咨询科投诉科技术支持科热线咨询产品跟踪服务跟踪接受投诉现场支持客户支持产品测试技术培训（1）顾客服务部的中心工作是维护银轮与顾客良好的关系。（2）顾客服务部通过提供咨询、受理投诉、解决顾客的重大技术问题提高顾客满意度，从而推动销售，提升品牌。（3）顾客服务部对技术水平、服务精神和沟通能力要求较高。将客投诉转达相关部门跟踪投诉处理过程将处理结果告知顾客跟踪顾客反应确保满意7/27/20235010、分公司分公司总经理销售部客服部财务部推广部（1）分公司是销售总公司在各区域的业务与管理平台。（2）其工作职责是：区域市场开发；配套厂及分销商服务；产品维修；宣传促销；市场及客户信息反馈等。（3）达成总公司及各事业部下达的销售目标及月销售计划。各事业部专员各办事处代表各专卖店店长平面行政助理各产品维修员会计出纳商务库管活动7/27/202351四、编制规划7/27/2023521、标准编制（1）部门岗位总公司总经理营销副总管理副总平台副总办公室标准编制1111板翅事业部事业部总经理配套部配件部综合部标准编制1管翅事业部事业部总经理配套部配件部综合部标准编制1中冷事业部事业部总经理配套部配件部综合部标准编制1总成事业部事业部总经理配套部配件部综合部标准编制1新品事业部事业部总经理配套部配件部综合部标准编制17/27/2023532、标准编制（2）部门岗位市场推广部部门经理市场科宣传科公关科标准编制1商务管理部部门经理商务科计划科仓储科标准编制1物流管理部部门经理运输科车辆科管理科标准编制1财务管理部部门经理会计出纳审计标准编制1人力资源部部门经理人力资源科培训科标准编制1渠道管理部部门经理监察科行管科标准编制17/27/2023543、标准编制（3）部门岗位维修管理部部门经理维修科备件科标准编制客户服务部部门经理咨询科技术支持科投诉科标准编制区域分公司总经理销售部财务部客服部市场部标准编制办事处首席代表销售代表标准编制专卖店店长管理人员标准编制7/27/2023554、最小编制部门岗位总公司总经理营销副总行政助理编制1

1销售部经理板翅组管翅组中冷组总成组编制1市场部经理员工编制1商务部经理员工编制1售服部经理员工编制1渠道管理部经理总部员工办事处主管办事处销售员办事处销售其他编制17/27/202356五、组织体系启动7/27/2023571、组织架构启动原则（1）充分利用现有的人力资源。（2）按新的组织体系的简化版式本及最小编制启动。如果现有人员多于最小编制，按现有人员调整。（3）组织架构、人员岗位的调整尽可能少。重点是按照销售总公司的目标、战略、模式重新定义部门与岗位的职能、职责，重新设计与规范业务流程与管理规章。（4）使销售总公司能够以最小的代价及最短的时间进入新的运作模式，在转型与业务发展中不断充实完善。7/27/2023582、现有人员花名册姓名职务主要职责及相关说明7/27/2023593、需要调整的人员及岗位姓名职务主要职责及相关说明7/27/2023604、急需引进的人员及岗位岗位职务主要职责及相关说明7/27/2023615、加速组织转型的策略与方法（1）建立以客户为中心的核心价值观。（2）建立以信息、事实和目标判断行为价值的市场导向机制。（3）建立营销计划工作体系（4）制定强有力的内部营销训练计划。（5）建立年度优秀营销计划评选制度。（6）从以部门为重点转向以过程和结果为重点。（7）通过业务流程重组，不断优化业务与管理过程。7/27/202362营销障碍突破指引第三章7/27/202363一、产品营销特点7/27/2023641、产品使用特点（1）机油冷却器、散热器属于发动机及汽车配件。其价值主要体现为性能指标、品质、产品表面感观及制造商的品牌声誉。（2）机没冷却器、散热器属于不易损耗产品。其设计寿命与主机或汽车的设计寿命一致。产品损坏的原因主要是由于品质不良（如材料、加工、焊接不合格等）、使用不当（如未及时更换机油等）或者意外事件（如碰撞损坏）造成。（3）被损坏的产品一般不易修理，而是采取直接更换的办法。根据美国配件商统计资料，年更换率约7-8%，而在美国汽车的淘汰更新周期为8-10年。7/27/2023652、市场特点（1）市场结构机油冷却器、散热器包括配套、配件二大市场。配套市场的需求大于配件市场的需求。（2）主机厂、整车厂对配件市场有巨大影响力主机厂、整车厂都有售后服务体系（包括保修、维修、维护等）和配件中心，其配件销量占相当大的市场份额。终端用户有购买原厂配件的倾向。7/27/2023663、散热器（系统）分布估计新增汽车对各类散热系统需求6000万套/年（按2003年产量估计）整车厂直接采购20％模块化供货商配套采购80％存量汽车对各类散热系统需求4000万套/年（按更新率8%估计）整车厂保修网络采购20％模块化供货商汽配及维修网采购50％其它配件商及维修服务商采购30％7/27/2023674、购买特点（1）商业采购专业购买。买家主要是专业厂家、配套商、分销商，他们对产品的技术特点、品质、性价比、交货与服务能力都非常看重而且精通。大批量购买。一般购买批量都比较大。价格变化频次少。一般都是年度计划订单决定品种、价格及数量。交货及结算条件苛刻。如要求在买方仓库或生产线上交货，按实际使用量结算，结算期在3个月以上。由于受市场大环境影响，买方采购计划可能会作较大调整。（2）终端用户主要是配件更换，有购买原厂配件的倾向。现金购买，现款现货。受维修服务商、配件零售商导购影响大，价格并非最重要因素。7/27/2023685、供求关系与竞争特点（1）供求关系成熟产品供大于求，属于买方市场。主机厂、整车厂是市场的主导力量。（2）竞争性质以同质产品的替代性竞争为主，创造新市场、新需求为辅。制造商都集中资源争夺大的采购商，（3）自由竞争的障碍直属配套壁垒，产品竞争力以外的利益壁垒。（4）致胜的基本策略质优价廉、快速交货、优质服务，以及更深层次的共同利益关系。7/27/2023696、主流与有效的宣传促销方式（1）传播对象以商业用户为主。如主机厂、整国厂、配套采购商、分销商、维修店等。以终端用户（最终使用者或潜在购买者）为辅，如柴油机用户等。（2）媒介与宣传内容以行业传播为主，大众传播为辅。行业传播以技术、产品和企业信息传达为主，形象广告为辅。专业刊物，行业展会，行业研讨会，人员推介等是传统的主流传播方式。互联网、采购商及制造商的商务会议（如配套会议、订货会议、客户座谈会、联谊会）、产品/技术专题研讨会等新推广方式越来越重要。（3）促销方式有效地传达优质配件对主机、汽车整体性能的影响，以引起重视促进销售。大力传播与名牌主机厂、整车厂、分销商的合作，增强吸引新的客户能力。通过销售与服务政策，结合加强利益关系、人际关系，增强推荐率、选购率。7/27/2023707、市场门槛与价格因素（1）配套市场需要较漫长的认证过程，有较强的利益纽带及较复杂的内部关系，进入门槛比较高。主要竞争对手是国际大厂及原来的主机厂、整车厂直属配件企业或定点配套企业。在全球采购及配件招标的大趋势下，配件制造商面临较大的持续提高质量、降低成本、提高供货能力、降低配套价格压力，但价格竞争还不是太激烈，主要竞争还是在非价格领域。（2）配件市场进入原厂配件市场门槛与配套市场相近，主要竞争不在价格方面。进入独立配件分销渠道门槛相对较低，价格是主要竞争因素之一。7/27/2023718、市场发展趋势（1）全球采购、全球供应的趋势进一步加强主机厂、整车厂的直属配件厂逐步脱钩，向独立供应商发展。以绩效为核心，按照主机厂、整车厂的要求，通过系统认证与全球招标、与配套商、供应商建立新的战略联盟关系。供应商行业地位提高，创新能力加强，积极向独立的全球供应商发展，为更多的主机厂、整车厂提供配套服务。（2）采购商对供应商的要求更加严格在流程化、信息化、物流及供应链管理等方面；在品质与成本控制、延长结算期、形成同步研发能力等方面；年度招投标、降低供货价格等方面……7/27/2023729、供应商的竞争与分化（1）供应商之间的竞争更加激烈，综合实力竞争是未来的发展趋势；（2）供应商向二个方向分化：以专业化提高全球竞争力，在更细分领域实现全球化规模发展；以综合化实现研产销一体化，在更高层次上实现规模发展。7/27/202373二、销售目标分解7/27/2023741、2001-2005年产品订单预测7/27/2023751、2001-2005年产品订单预测7/27/2023762、销售目标分解年度2003年2004年2005年2006年2007年总销售额（亿）3.35亿4.95亿6.5亿10.9亿27.1亿按产品类别分解板翅式机油冷却器（亿）管翅式机油冷却器（亿）机柚冷却器总成（亿）汽车中冷器（亿）工业用中冷器（亿）其它按市场及渠道分解柴油/内燃机厂配套（亿）整车厂配套国内工业用户设备配套（亿）直接对国际大分销供货（亿）直接对出口代理商供货（亿）直接对国内大分销供货（亿）通过银轮直属分销网销售（亿）7/27/2023773、银轮的主要销售方式（1）配套市场机油冷却器直接配套为主，直接向主机厂供货或提供OEM生产；其它产品通过配套商（或模块集成商）向主机厂、整车厂供货；（2）配件市场以往主要通过区域独家代理销售，包括直接向国际分销商供货，通过出口代理公司销售及发展国内代理等。以后在国内配件市场，计划逐步扩大代理商群体和直营网点数量，逐步形成分小区域分销网络与直营店结合的销售渠道体系。7/27/2023784、目标客户构成（1）国内外主要柴油发动机制造商（2）国内外散热器配套的大型工业企业内燃机制造商动力机械制造商需要安装大功率散热系统的各类工商企业空调制造商（3）散热器分销商、配套商、出口商7/27/2023795、银轮现有主要客户水空中冷空空中冷不锈钢板式铝片式管翅式冷却器总成国内配套厂无锡柴油机东风康明斯玉林柴油机东风柴发厂东风载重车东风轻型车扬州亚星柳州汽车厂杭州汽车厂上海瑞奇江淮汽车厂金龙客车厂宇通客车厂新汽东风柴发厂东风康明斯朝阳柴油机南京依维柯潍坊柴油机潍坊道依茨上海奇瑞柳汽柴发厂珀金斯动力台州福宇扬州通顺青岛东洋上海大众贵航永红富康轿车广州本田玉林柴油机大连柴油机上海柴油机无锡柴油机东风49厂国内配件商配件商配件商配件商国内水箱厂国际配套厂道依茨CumminsHoneywellTermasys台湾PerkinsCumminsBCumminsC菲亚特CMD国际配件商（含出口商）阿联酋FederalGDI中航技浙江公司山东机械热动力中汽凯瑞山东机械上海东风GDIValeoDelphi马来西式亚zkamwahModine全世泰菲律宾Halla以色列---RadicorGDIValeoModine台湾EEL/远华全世泰热动力其它进出口商7/27/2023806、新的重点客户国内配套水空中冷空空中冷不锈钢板式铝片式管翅式冷却器总成柴油机厂内燃机厂汽车厂配套商及其它配件国际配套柴油机厂内燃机厂汽车厂配套商及其它配件7/27/2023817、国内外同行及主要竞争对手

板式管翅式中冷器主要同行国内宁波英特热动力无锡马山和平冷却器厂辽宁瓦房松树汽泵厂山东茬平光华冷却器厂扬州通洋散热器厂宁波申江冷却器厂北京航天大学散热器厂四川南充营山冷却器厂福建内燃机厂青岛东洋散热器公司二汽60厂一汽奥富杉热器有限公司宁波英特热动力公司四川南充营山冷却器厂上海通力公司济南水箱厂山东鲁美公司潍坊散热器厂、潍坊水箱厂扬州群发散热器厂温州机车部件厂济南汽车部件厂国外叛国纳德—郎公司美国德—哈里逊公司美国摩汀公司法雷奥Tramspro（GDI）Honeywell主要对手主要对手辽宁瓦房店松树气泵厂无锡马山和平冷却器厂宁波英特热动力山东茬平光华冷却器厂叛国纳德—郎公司美国德—哈里逊公司山东茬平光华冷却器厂二汽60厂一汽奥富杉热器有限公司质量对手青岛东洋散热器公司规模对手青岛东洋、东风汽车散热器、一汽奥富散热器、潍坊水箱厂、上海通力价格对手发展中国家竞争对手一汽奥富杉热器有限公司温州企业竞争焦点更高质量更低成本产品开发技术创新银轮必须再创优势。7/27/2023828、未来对手＆伙伴：全球散热器十强公司名称主要产品市场份额（%）产量（万套）销量（万套）销售金额（万美元）1LongManufacturingConcentric,Plate,StackPlate20.020001400145002DelphiHarrisonPlate14.31200100095703ValeoEngineCoolingPlate,StackPlate,Donut11.490080092004NinppondensoConcentric,Plate,StackPlate11.2100078060845CalsonnicConcentric,Plate,StackPlate10.080070053556BehrHeatTransferPlate,StackPlate,Donut5.745040042807MandoClimateControlConcentric,Plate,StackPlate5.545038523878ModineManufacturingConcentric,Plate,Air-to-OilBrazed,Donut4.334030049509AKGofGermanyAir-to-OilBrazed,B＆P3.93002701100010ThermalDynamicAir-to-OilBrazed,Plate,Fin＆Tube2.120015023402002年统计资料7/27/2023839、未来对手＆伙伴：全球汽车热系统商公司名称主要产品销售金额（万美元）1德尔福集团发动机及热能管理系统241882伟世通公司发动机管理系统、燃油系统169453日本电装公司热能系统、动力控制系统162504曼格纳国际公司发动机、变速器105005德纳公司传动系统、发动机77126法雷奥公司热能系统、变速器73457AG采埃孚集团变速器、离合器55008赛胜布德汽车公司动力系统、传动系统53479考索尼克堪塞公司空调、发动机冷却系统363210三菱电气公司括发动机管理系统、传动系统300011博格华纳公司变速器、发动机和传动系统265212霍尼伟尔公司涡轮增压器、制动系统260013伊顿公司增压器、货车变速器250814康明斯发动机公司柴油发动机209315维纳斯塔国际公司货车柴油发动机161616底特律柴油发动机公司柴油发动机140017泰景索尼公司发动机、变速器、传动系统等140018能源汽车系统公司燃油系统11122001年统计资料7/27/202384三、渠道开发与优化7/27/202385市场容量、市场发展潜力、市场饱和度、市场集中度、产品利润率、产品销量、产品风险评估因素高成长市场无前途市场垄断市场寡头市场小大大市场容量市场集中度高成长市场无前途市场成熟市场高风险市场大潜在市场现有市场大小成熟市场无前途市场明星市场高成长市场大市场占有率市场成长率大小1、目标市场的评估模式7/27/202386市场覆盖率分销渠道的强度等级新产品可以使用独家经销策略销售速度销量大成本低信誉佳控制力强覆盖率高冲突低合作程度好产品所处的生命周期阶段产品的差异性和定位市场环境企业的实力竞争对手的实力经销商的实力宏观环境的变化设计的目标考虑的因素注意的问题2、销售渠道的设计模式经销商选择的原则能够把分销渠道延伸至目标市场，能够增加销售，能够提高银轮的形象与声誉能够形成分工协作，能够共同获利、共同成长能够形成共同愿望和价值取向7/27/2023873、高效率渠道的建设操作要点（1）直接与大型区域性经销商合作合作，提供差异化产品和服务，建立长期合作关系。（2）在细分市场直接与维修商、品牌经销商建立业务联系。（3）聘用拥有目标市场业务关系的业务人员。（4）加强市场推广活动，坚定合作伙伴信心。（5）制定开发目标，制订针对性策略，开发甚至争夺大型目标顾客。7/27/202388必须持续不断地激励中间商，促使其不断地开发市场。激励措施较好的折扣优惠的信用政策优先供应权等级的提升参股优先权建立紧密的上下游关系，构建渠道壁垒4、销售渠道成员的有效激励7/27/2023895、与龙头汽配企业合作的优缺点（1）如果选择汽配行业分销的龙头，它们拥有完善的销售网络，管理较为成熟，市场影响力大，行业地位高，可以有效帮助公司提升形象和业绩。（2）这类分销商具有较强的实力，对银轮的产品、质量、技术、价格和服务等方面具有很高的要求。（3）双方合作条件比较苛刻。7/27/202390指标产品销售利润率销量关联度市场占有率人气资源整合能力品牌影响力机油冷却器（不锈钢）√√√√√√√机油冷却器（铝）√

√

√√

管翅式√

√

√√空-空中冷器√√√√√√√水空中冷器√√√√√√√冷却器总成√√√√√√√6、产品（组合）对渠道吸引力评估模式7/27/202391生命周期主流价格策略按竞争策略修正导入期去脂价格政策渗透价格政策一步到位，低价撕开市场成长期维持或缓慢降价按客户心理价位及竞争状况定价与市场地位和营销策略有关成熟期低成本价格策略其它价格政策差异化价格政策按季节、采购量和支付手段等定价或优惠声望价格政策形象产品定高价特价促销政策对某一特定产品定超低价外部要素产品生命周期价格弹性竞争状况（公司及产品的行业地位）渠道政策法规内部要素市场目标成本结构营销组合产品在公司定位决定产品价格的要素7、价格政策要素7/27/202392价格政策采购价格销售价格销售价格体系原则及制度统一制订事业部经营行业及市场变化可由分销商制订零售价大客户价分销价8、价格体系及结构7/27/2023939、主流渠道及客户突破与巩固策略--加强主流渠道市场信息系统收集整理--聘用拥有主流渠道业务的销售人才--强化业务部门的客户管理开发能力对客户分类管理并确立考核导向向重点市场派驻骨干人员明确市场开发目标直接接触目标客户--应用电子商务对需求快速反应--提供差异化，专业化的服务快速交货信息提供、反馈售后服务--利用收购方式加速业务拓展--合理的组织形式以保持灵活性和主动性--绩效考核与管理导向--有效的激励机制--对待市场信息的重视程度--大量优秀的供应商与产品优良的性价比--差异化、专业化服务的强化提升--必要的人才准备和资金支持与主流客户建立业务关系的策略成功条件与资源要求7/27/202394评估要素销售配额完成情况回款的情况平均存货水平向客户交货的时间和速度售后服务对损坏和遗失品的处理促销和培训计划合作情况市场调研与信息反馈调整时机客户的采购方式重大发生变化市场扩大新的竞争者进入公司策略、产品重大变化保持渠道系统的活力10、经销商的动态评估志调整策略优胜劣汰，吐故纳新7/27/202395四、营销突破策略7/27/2023961、基本策略（1）迅速帮助企业建立制造力优势，以成本领先战略实现全球扩张。（2）打破垂直配套和配件分销壁垒，直接争夺订单。以足够订单实现与产能平衡及良性互动，达到成本领先战略的良性循环。（3）加强品牌建设，让更多的同业和终端用户了解银轮、认可银轮，形成良好知名度、美誉度和忠诚度，支撑优势产品销售，支撑产品线扩张，支撑销售价格，降低进入成本，借品牌的力量巩固地位，加速成长。（4）充分发挥情报的作用，增加争夺订单的机会，增强计划的准确性，从而进一步扩大销售、控制库存、降低成本，提高营销绩效。7/27/2023972、目标市场策略（1）目标市场区域市场欧美日等汽车产业发达、汽车需求大、存量高的市场。中国、东南亚及俄罗斯等具有高成长性的新兴市场。行业市场导入期、成长期产品：配套市场，由配套市场渗透配件市场。成熟期产品：配套与配件市场并举，偏重配件市场。衰退期产品：配件市场。（2）目标客户厂商：需要散热系统的主机厂、汽车厂及工商企业。销售商：配件商、维修服务商7/27/2023983、品牌策略（1）以实力树品牌，以品质和市场地位树品牌。（2）以合作伙伴的口碑树品牌，以成功的合作榜样树品牌。（3）以充分告知终端消费者有关银轮产品的价值，充分验证银轮产品的价值，形成消费信心，树立品牌形象。7/27/2023994、市场竞争策略（1）明确目标顾客，关注顾客需求。（2）顾客满意，成本领先。（3）把握先机，情报先行，不打无准备之仗。（4）随时准备打价格战，决不轻易打价格战。7/27/20231005、市场扩张策略（1）扩张方向增加配套厂、分销商数量扩大市场区域增加每个客户的采购量延长产品线（2）市场支撑因素品牌及市场基础品牌影响力客户群体渠道网络顾客满意度及口碑开放组织平台与管理系统7/27/20231016、产品与业务组合模型（1）组合最优化准则不仅要优化静态组合、动态组合，而且要优化静态与动态组合的关系（2）静态业务组合准则：充分发挥优势产品/业务潜力利润最大化、市场最大化、竞争力最大化（3）动态业务组合准则：中长期竞争力最大化主要业务：实现现金流和利润最大化，以奠定未来发展的经济和市场基础战略业务：培育新的主导产品，确保持续增长。新兴业务：培育新的利润增长点，开发未来的市场机会。7/27/2023102销售利润率关联度销量人气成交率市场占有率资源整合力品牌影响力现有主力产品低高评估方法1、最低值法2、加权值法3、关键指标法增加新产品或与相关产品配套组合高低低低高高7、借助多元化强化专业竞争力产品与业务多元化组合评估模型7/27/20231038、营销管理的推进策略（1）挖掘潜力，增强品质和成本优势从销售总公司而言，重点是在提高服务品质、令顾客满意，提升品牌形象，维持较满意的销售价格的同时，降低运营成本。包括：市场宣传推广成本、组织运营成本、客户开发与维护成本、新产品入市成本、储运与库存成本，以及货款回笼/结算成本。（2）市场扩张先突破配套，再突破配件。先突破国外，再突破国内。先欧、美、日市场，再发展中国家市场。优先利用已有客户的渠道资源突破配件市场，再建立直营渠道。（3）产品和技术提升先做精现有产品和成熟产品，再向新技术、新产品拓展。7/27/2023104五、竞争致胜策略7/27/20231051、竞争的准则（1）竞争的目的迅速做强做大，迅速成为世界级供应商。培育更强的核心竞争力，掌控更多的资源，拓展更大的成长空间（包括市场和企业能力），实现可持续发展。实现股东、企业、员工、客户共同成长。（2）成败的最终判断是否符合企业的战略目标？是否有利于实现战略目标？是否有利于企业生存、盈利、成长？7/27/20231062、竞争的对象（1）自己企业的最终竞争者是自己，只有不断进步，不断超越，才能实现愿意景。（2）直接竞争对手定位、产品、目标市场、营销策略和实力相近的同业。（3）赶超对象实力更强大的国际大企业。7/27/20231073、竞争的实质与关键（1）竞争前提有明确的企业目标和战略。准确的市场情报和竞争对手情报。战略情报、战术情报（3）考验的实质：企业的能力战略管理能力经营决策能力目标和计划管控能力团队的凝聚力事务执行能力（4）成败检验的标准：顾客满意度市场的争夺客户订单的可持续性客房户口碑（5）结果期望：进一步发展的能力人才、技术、产品、市场、渠道和管理7/27/20231083、竞争策略（1）产品力、品牌力、渠道力竞争力主，价格竞争为辅。（2）以提高老客户采购量和配套比例为主，新客户开发为辅。（3）以保持主力产品的规模与成本优势为主，以争取新产品的优势为辅。（4）以同步开发、同步供货、优质服务为主，产品竞标为辅。（5）策略竞争为主，情报竞争为主，价格拚杀为辅。7/27/20231094、直接和间接替代对手策略（1）背景产品成熟，技术、制造和设备门槛，毛利高（45%以上），价格竞争空间大。配套与分销门槛者是为了保护是暨得利益。（2）目标成为全球最大的成熟的汽车散热器产品制造商和服务商。（3）前提把品质和成本做到国内甚至全球最佳水平。（4）直接替代直接替代配套商原来的生产制造商。（5）间接替代替对方贴牌生产，只收回加工成本+微薄利润，使其获得更高回报。目的是消灭其大规模、低成本制造能力和服务能力。必要时可以帮助其开拓其它产品或转型。或结成其它战略联盟。7/27/20231105、大品种与小品种的经营差异化策略（1）背景品种少难满足顾客多样化需求，满意度将降低，不利公司发展。品种多，每个品种生产和销售规模差异巨大，直接影响成本和效率必须策略地均衡顾客满意度、效率和效益。（2）大小品种策略大品种是公司销售额和利润的主要来源，但竞争激烈，客户要求高。因此，要重点倾斜资源，保证产品竞争力。大品种以占领市场、通过规模获取利润，实现市场和利润最大化。大品种可以直接根据市场需求预测制订生产和销售计划。（3）小品种策略小品种以满足顾客多样性需求、提高顾客满意度为目的。以订单安排生产。在保证质量的前提下，可以定较高的价格。7/27/2023111六、产品销售策略7/27/20231121、板翅式散热器策略（1）支柱产品，优势产品，当前主要现金与利润的来源。（2）在产能、成本和品质下功夫，与更多主机厂配套，规模获利。（3）配套市场与配件市场并重，追求市场份额最大化，巩固和提高市场地位，实现利润最大化。（4）发挥制造潜力，扩大外协，建立联合销售网络，迅速占领市场。7/27/20231132、中冷器策略（1）明星产品，未来几年主要现金与利润的来源。（2）虽非银轮的强势产品，但市场及技术门槛不高。（3）利用目前市场的价格空间以较低价位入市，迅速做大，以建以规模建立市场与品牌地位。（4）以产品和技术升级作为竞争的后备力量，建立和巩固成本优势，以此确保市场地位。7/27/20231143、冷却器总成策略（1）虽然已经形成较大的规模，盈利能力也相当不错，但主要市场在国内，扩张困难。（2）以积累扩张能力为下，积极研究从技术、产品、成本等练好内功，提高潜在竞争力。（3）一旦机会来临迅速扩张。7/27/20231154、管翅式散热器策略（1）继续强化品质和成本管理，形成更强的成本优势，借助全球采购直接对国外生产商进行替代，占领需求巨大的全球市场。（2）以国际市场的影响力和技术能力，整合国内主机厂、整车厂的配套生产商或供应商，从而实现国内市场的初步垄断。（3）灵活运用资本和其它利益纽带，建立联盟关系，加速扩张。7/27/2023116经营绩效提升指引第四章7/27/2023117一、市场导向机制的实现

7/27/20231181、市场导向机制的关键（1）建立以客户为中心的核心价值观。（2）建立以信息、事实和目标判断行为价值的市场导向机制。（3）建立营销计划工作体系（4）制定强有力的内部营销训练计划。（5）建立年度优秀营销计划评选制度。（6）从以部门为重点转向以过程和结果为重点。（7）通过业务流程重组，不断优化业务与管理过程。7/27/2023119散热器趋势市场容量消费主体、购买决策及行为特点散热器分销商主流产品、价格及生产商竞争对手/产品分销渠道和终端的情况专业能力：产品、推广、销售与售后服务能力与其他厂家合作情况销售政策实力、信誉与口碑与银轮合作的意愿银轮文化的认同度产品、价格、质量和技术情况等销售网络市场重点（客户、地域）售后服务实际销量宣传推广策略对分销商的政策行业概况分销商竞争对手对产品、价格和质量的反应对售后服务的满意程度对各种宣传推广方式的态度可能的潜在需求客户外部信息内部信息2、经营信息的动态获取信息来源：各级机构全体人员、分销商、专业机构订单销售额（产品、客户和区域等）价格存货水平应收账款应付账款7/27/2023120市场反馈的信息包括在整个营销活动过程中，这些信息对公司具有重要的价值。不断改进市场信息反馈和情报收集的质量与数量，将明显提高公司竞争力。信息的来源销售人员中间商客户信息的内容产品或服务公司形象竞争者市场变化宏观环境变化沟通良好、反应快速的市场信息反馈系统训练和鼓励销售人员发现和报告新情况鼓励批发商、零售商和其他中间商把重要的市场信息或情报报告给公司从专业机构购买所需要的关键信息直接进行必要的市场调查具体措施3、优化市场情报的方法途径7/27/2023121基本信息内容订单销售额（产品、客户和区域等）价格存货水平应收账款应付账款发现重要的机会和隐藏的问题，强化市场导向的功效。内部报告系统的核心，是由订单到货款回收的循环。分析4、销售报告系统的价值7/27/2023122二、目标管理的实现模式

7/27/2023123强化计划执行力度的因素执行能力很强的组织制定激励作用强的营销政策资源配置到计划执行的关键环节建立有效的流程与监控评估体系为营销部门建立良好的协调环境对经销商和零售商给予有力支持计划执行控制手段年度计划控制（市场机会评估、市场份额评估、资源支持评估，销售费用/销售额评估、客户评分卡分析，利益相关者评分卡等）。盈利能力控制（费用支出/分摊等）。效率控制（人员、广告、促销和分销渠道等）。战略控制（市场导向的有效性和组织适应性等）。有效的执行与控制是实现计划的关键1、营销计划的执行与控制7/27/2023124销售目标分解销售目标分解成月、季计划将计划分解到各分公司、各办事处和销售人员资金计划分解费用计划及回款计划分解到月、季将计划分解到各分公司、各办事处和销售人员管理分解区域市场分析、厂家协调、争取公司资源支持及坏件退换的责任落实到各分公司推广分解产品专题研讨、销售人员指导、产品促销计划等落实到各分公司通过层层分解的目标与计划体系，结合流程化操作与报表制度，实现授权管理、过程监督。通过规范的例会制度，及时发现和解决经营管理中存在的问题对照岗位职责和工作目标，每周总结，每月考核，每季末位淘汰。2、引导、控制与授权管理的实现7/27/2023125分公司管理协调销售推广的整合资金的快速周转----加快回款时间----金额尽可能高提高信息的准确性----报表制度执行----报表抽查----市场情况跟踪----重要客户跟踪银轮相关部门协调推广方案实施。产品及时准确入库、配送。保证客服信息、维修资料等及时、准确反馈。与各个层面的有关人员加强沟通，以求得支持。财务部门协调及时核对资金往来--事业部已回笼资金--事业部已支付货款--分公司占用资金--产品库存--事业部资金余额--分销商抵押金余额申请资金--事业部预算内申请--额外借款--分销商押金返还催收分公司的回款3、事业部的关键业务管理模式事业部之间的协调原则：资源共享，优化流程，提高整体绩效。7/27/2023126三、核心流程

7/27/20231271、新业务展开流程市场论证产品论证厂家论证销售测试业务规划经营计划采购计划销售计划推广计划立项批准资源落实项目引进项目执行日常管理人员培训市场启动7/27/20231282、项目经营计划制订与实施管理流程提出目标确认目标确认关键明确条件形成计划分解计划产品部分公司办事处个人/客户计划执行年季月周实施方案跟踪监督动态评估滚动预测逐周修正周目标分类日报分类周报相关预测循环改善过程7/27/20231293、面向消费者的大型宣传促销流程终端促销方案执行导购/展示方案销售计划促销方案采购计划人员培训货物准备现场准备资料派送、现场展示、导购特价促销、买赠促销全省/跨省媒体宣传总主题预告阶段性活动宣言产品介绍价格介绍服务介绍活动硬广告活动盛况报道现场采访报道更大力度硬广告区域城市同步宣传城市1…………城市n主题活动阶段循环其它宣传促销配合7/27/2023130四、经营管理决策工具

7/27/20231311、三个基本竞争策略竞争优势类型广义目标整体业界价格较别家低差异性被顾客认同成本优势策略差异化策略以企业的广泛市场为目标，经过评估，采用较别家价格都低的策略，建立市场竞争优势，取得最大市场份额和最稳固的市场地位，以规模成本—效益实现良性循环。以不同的产品品质、系列、通路、维修服务等受业界内多数顾客认同，建立起较优势的竞争地位。集中策略狭义目标特定部分将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场，以争取竞争优势的策略在特定市场内建立价格优势地位以取胜在特定市场建立起差异化优势取胜价格—集中差异化—集中7/27/20231322、策略分析的“五力模型”原理：分析业界结构—业界获利能力—企业获利能力此模型由M.E.Porter提出新加入之业者卖方/供应商买方/消费者同业竞争者敌对关系强度替代品卖方的交涉能力买方的交涉能力新加入之威胁替代性产品服务之威胁7/27/20231333、五力模型解析（1）新加入者的威胁其威胁取决于可能性及时机；新加入者的威胁越大，竞争将会越激烈；行业进入障碍越小，退出障碍越大，风险越大，竞争越激烈。（2）替代品的威胁替代品若价格及功能都优于本公司产品，将构成很大威胁。（3）买方的交涉能力如果买方批量集合购买、或者是同业都可以制造的无差异化产品时，买方的交涉能力越强。此即买方交涉能力强于本公司所在行业的交涉能力。（4）卖方的交涉能力当卖方在少数企业中居于领导地位，或本公司属业界并非卖方重要顾客时，或者卖方所供应产品属于买方所属行业的必须品时，则卖方交涉条件强于本公司。（5）同业竞争者的敌对关系

同业多而且规模相似，则市场密度大，业绩成长慢，竞争较激烈；业界固定资产越大，敌对关系越明显；不易退出之产业，竞争激烈的产业，敌对关系越明显。7/27/20231344、市场的机会与威胁（1）每个事实必须评估是机会或威胁，能发挥对手未具备的优点者即机会。（2）每个机会都有成功要素，能否把握取决于是否事先掌握变化、作好准备。（3）每个企业都有其固有的特殊能力，只要在成功关键要素上运用得比别人好，就有更大的成功机会。寻找成功要素与企业的特殊能力匹配的业务。改变企业的特殊能力以便与成功要素相适应。面对事实，探讨背景及深层原因，不要急于下定论。从不同角度理解和分析，寻找其对企业有利的一面，以及把握的方法。市场现状公司的优点与弱点寻找SKF公司特有能力发现市场机会重新解释环境建立/设计竞争优势7/27/20231355、市场竞争策略选择模型竞争地位竞争对抗策略适用策略策略主题基本策略方针策略领域策略准则领导者扩大市场规模维持市场占有率扩大市场占有率市场占有率利润声誉全方位型策略（正统做法）经营理念（以顾客机能为中心）扩大周边需要同质化不以价格竞争最佳市场占有率挑战者与领导者针锋相对在薄弱处侧面攻击游击：对弱小者攻击，以壮大自己市场占有率与市场领导者的差异化策略（非正统做法）包括顾客机能与本身（对企业领导者）上述以外的策略（市场领导者无法做到的）追随者追随领导者利润模仿策略通俗性理念（物美价廉等）观察并迅速模仿和挑战者的策略利基者寻找空白市场建立差异化集中化策略利润声誉制品/市场特定化策略包括顾客机能、本身能力及相关市场取得在特定市场内居小领导地位的策略7/27/20231366、低成本优势策略之运用要诀实施要件应即早投资，全面作好大规模生产经营准备；在攻进市场之前先要有亏损的心理准备，以较具杀伤力的价格迅速取得市场占有率，达到规模经济。获得高占有率后即大量生产销售使价格再下降。将累积盈余作进一步投资，以保持久价格领先优势。进入良性循环，领先地位日益巩固，竞争门槛提高。成本优势策略的良性循环图412投资+低价格政策利益与持续优势之保持争夺并保持市场占有率利用盈余再投资，进一步扩大规模降低成本籍规模之经济性保持低价格3单位固定资产、生产、管理、营销及采购成本之下降7/27/20231377、生命周期不同阶段的产品营销策略导入期成长期成熟期衰退期特征销售量低急速成长低成长下降收益负达到高峰下降下降资金流量负开始转正正开始转负竞争企业几乎没有增加,共存共发展多（共同推动市场，形成特色竞争）减少（敌对者出现与激烈市场占有率竞争）行销策略行销目标扩大市场渗透市场维持市场占有率确保体系正常运转行销支出高高下降中低行销重点认识产品产品名称/品牌培育品牌专卖权选择市场及目标顾客目标顾客改革者/先导消费者大众大众/重复消费者保守型顾客产品策略基础开发生产扩大差异化生产缩小，产品改良通路策略共同/限定扩大通路重点化选择/限定价格策略高略低最低上升中沟通策略启蒙/认知功能价值强调特征实用价值效果衰退7/27/20231388、定价策略之运用模型价格的意义表示商品的价值直接产生收益直接告知消费者决定购买的手段决定产品价格的要素外部要素产品生命周期价格弹性竞争状况（包括公司及产品的行业地位）通路有关规定内部要素市场目标成本结构行销组合产品在公司定位生命期主流价格策略按竞争策略修正导入期去脂价格政策渗透价格政策一步到位，低价撕开市场成长期维持或缓慢降价按顾客心理价位及竞争状况定价与市场地位（如市场领导者、挑战者、追随者和利基者）及营销策略有关。成熟期低成本价格策略其它价格政策差异化价格政策按季节、现金、购买量等定价或奖励