医院品管圈活动讲课(解析部分)课件

品管圈的基础知识与实践（解析部分）品管圈的概念与目的品管圈的概念与目的品管圈的概念与目的概念：同一工作现场且工作性质相类似的基层人员组成小团体（5～10人），自发地进行品质管理活动，该小集团成为品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）。

作为全面品质管理的一环，圈员们在自我启发下，或用各种品质管理手法，全员参加，对自己的工作现场不断开展持续改善的活动，成为品管圈活动。目的：提高质量，降低成本，增加效率，提高每一位现场人员的工作水平。推行品管圈的意义推行品管圈的意义1、对于医院的效益全面提升医疗质量在品管圈活动中发掘人才培养员工的“问题意识”，使其善于发现问题节约医院成本改善员工人际关系，提高工作士气提升员工满意度提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑降低人员的流动率推行品管圈的意义2、对于患者的效益医疗质量提升后病患可享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程。3、对于参与者的效益（1）圈员有机会接受系统培训，学习新的品管圈知识以及计算机软硬件应用，自我增值。（2）圈员意见被重视，增强自信心。（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅。（4）大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度。推行品管圈的意义品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤1.品管圈成立的基本情况2.活动前期--计划(plan)3.活动中期--实施(do)+确认(check)4.活动结束--处置(action)品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标

准

化10.检讨与改进有效果计划

Plan实施

Do确认

Check处置Action无效果品管圈活动的基本步骤解析的内容解析的内容依“现状把握”找到的特性,列举出所有可能发生的原因。从要因中追求真正原因。辨明影响度并表示真因。解析的内容何谓原因、要因与真因?

原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。解析的内容问题的结构有如冰山解析的内容解析常用方法解析常用方法系统图法关联图法特性要因图法解析常用方法系统图法系统图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「系统图」，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为「系统图法」系统图法制作步骤：1.选取最重要的议题2.持续追问：我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？”3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务(手段)。4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。系统图法未熟读內容漫不经心沒有交谈沒有耐心格式不清楚漏写说明不清楚填写疏忽产业不同效率低沟通不良未依规定资料不齐方法不一致承办人文件流程合理人工数审查时间長系统图法注意事项：1.注意目的与手段之相呼应2

.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；3.针对改善对策可以进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑；系统图法关联图法关联图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。关联图法制作步骤：1.搜集广泛的情报，以作为关连图绘制之基础。2.寻找原因、重要项目。3.掌握根本要因。4.接成因果关系，制成关连图。5.修正关连图形。关联图法

病人太多环境嘈杂有人插队工作忙问题复杂等待时间长病人情绪差无能力解答药师不耐烦咨询不满意业务不熟悉关联图法特性要因图法特性要因图法定义：当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图型,这些图型称之为特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称『鱼骨图』或『因果图』。结果原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8大家好我是小鱼儿特性要因图法考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策要因分析原因追求型特性要因图对策研拟对策追求型特性要因图为何门诊药房发药会出错如何让门诊药房发药不出错特性要因图法何时使用特性要因图？如何制作特性要因图

决定大要因。4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、

材料(Material)、机器设备(Machine)

。决定中小要因。选出重要的原因。为何门诊药房发药会出错人员方法材料机器设备其他中骨小骨列出问题。特性要因图法一、决定问题点（主题）二、收集语言资料：

（1）10-15秒思考

（2）1-10张卡片或小便签纸三、确认语言资料

（1）逐一确认每个idea,可删去完全相同者并

随时增加新idea。

（2）归纳每个idea四、整理成要因特性图五、圈选重要要因特性要因图法小骨集约法注意要点大要因通常代表是一个具体方向。中要因通常代表的是一个概念、想法。小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。绘制大骨与中骨,以60°为原则,把要因写在各骨的未端,易整理，易看懂。特性要因图法脑力激荡或集体思考,致力于愉快的推动.原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日.鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因（选80%重要性者）.先投票选要因，再依实际查核找出真因.绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者。特性要因图法注意要点：表示要因特性要因图法真因验证真因验证1、现场验证现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。2、现场测试、测量现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。3、调查、分析对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。验证方法：真因验证1、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素就是指活动圈乃至企业都无法采取新的对策。“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。验证步骤：真因验证3、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响，就“承认”它是主要原因。如数据表明该因素对问题影响不大，就不承认该问题为主要要因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查，再确认。真因验证验证步骤：1、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问题影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。

2、末端因素要逐条确认（对鱼骨图中的小骨逐一确认），以免漏掉主要原因。3、现场测试、测量的数据要具有代表性，取平均值，不要收集一次就做结论。总之，确认必须要活动圈成员到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。注意事项：真因验证杏心圈上期活动杏心圈上期活动降低门诊药房调配差错发生率杏心圈上期活动制作鱼骨图实例--杏心圈解析杏心圈上期活动方法设备材料其他人员数量错撕错标签配方人员没有自查药品规格不熟悉设备材料其他方法人员拿错药加错药药品规格不熟悉包装相似成份相同、厂家、规格或剂不同方法设备材料其他人员分错篮配方人员没有自查成分相同、厂家、规格或剂型不同包装相似提炼要因加错药包装相似药品规格不熟悉拆零药品归错位配方人员没有自查一次性调配多张处方发药只对标签，不对处方成分相同，厂家、规格或剂型不同杏心圈上期活动解析之要领解析之要领1.列出现状把握之个大问题点。2.将各大问题点解析其要因。3.要因需反复深入分析，直到找出源流。4.圈选出重要要因。5.依需要验证真因。解析之要领

确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好基础。解析之要领谢谢！

自贡市第一人民医院

急诊科文光珍2014年12月品管圈(QCC)基础知识一、品管圈(QCC)的含义

品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6-10人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。

二、品管圈的基本思考方向

我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果

所有参加者都可以获得以下的好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。三、品管圈的由来

1、美国的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。2、日本品管圈的沿革

（品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

QCC辅导流程模式及主要输出内容

1、组圈2、活动主题选定，制定活动计划

3、目标设定4、现状调查，数据收集5、数据收集整理6、原因分析7、对策制定及审批

8、对策实施及检讨

9、效果确认，并进行成果比较10、标准化及活动检讨与改进1、组圈品管圈的组成：1、辅导员+圈长+圈员2、圈名+圈徽+圈规+圈歌（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈。2、活动主题选定，制定活动计划

（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

脑力激荡法脑力激荡法

又称头脑风暴法(BrainStorming，BS法)或智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)

。是指无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。是一种激发性思维的方法。甘特图简介甘特图，也称为条状图(Barchart)。是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。3、目标设定

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。

4、现状调查，数据收集

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5）本阶段使用查检表。特性要因图即鱼骨图

鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。鱼骨图基本结构

5、数据收集整理

（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。柏拉图又称主次因素分析法、帕累托图法（Pareto）、排列图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。

直方图

直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所示。

6、原因分析

（1）在圈会上确认每一关键项目。（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

7、对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

7、对策制定及审批（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。系统图

系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。8、对策实施及检讨

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。9、效果确认与成果比较

（1）效果确认分为总体效果及单独效果。（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。9、效果确认与成果比（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。（2）制作成果比较的图表，