4-组织与环境教学课件

4组织与环境21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。25、人生归有道，衣食固其端。4组织与环境4组织与环境21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。25、人生归有道，衣食固其端。第四章组织与环境本章教学目标、重点、难点及方法教学目标掌握环境的含义及分类能针对某一特定企业的一般环境、特殊环境和内部环境进行简要分析能识别出影响某特定企业的不确定性环境因素掌握环境分析的一般方法：SWOT分析法、波士顿矩阵法掌握组织与环境的关系了解环境与组织战略的关系了解环境与组织文化的关系本章教学目标、重点、难点及方法教学方法团队学习法团队成员由6-8名学生组成，教师提前1-2周布置学习内容，团队学员共同承担学习任务，形成有组织的分工与协作，资源共享，以完成教师规定的学习任务。目的旨在锻炼沟通能力、自主学习能力、资料查阅与梳理能力、团队协作能力；培养团队精神。小组讨论法小组成员由6-8名同学组成，教师提前1-2周布置讨论主题，讨论结果制作成电子版，课堂进行演示和发言，由老师和学生进行随机提问；持不同意见者进行补充发言。目的旨在锻炼学生的逻辑思维能力、随机应变能力、分析问题解决问题的能力、决策能力及演讲能力。本章教学目标、重点、难点及方法教学方法案例分析法案例分析的最大特点在于其实践性较强。教师提前1-2周布置案例，分组讨论后以小组为单位提交分析结果，课堂进行案例讨论和答辩。目的旨在训练学生以案例中的角色去思考问题、发现问题、处理复杂的实际问题的能力。实地调查法以小组为单位，小组由6-10名成员组成。利用周三下午全校无课时间，依托亲属或朋友关系，去本市企业进行实地调查和研究，提交企业实训报告。以此为基础，编制第一手的综合实训案例。目的旨在锻炼学生调查问卷设计能力、与企业访谈沟通能力、挑战自我和超越自我的能力；以及克服困难的精神。本章教学内容

环境分析环境概述组织与环境关系理论与实践专题组织与环境关系环境含义环境特征环境构成一般环境分析特殊环境分析环境对组织的影响组织对环境的反应环境与文化环境与战略全球化环境案例研讨与实训

内部环境分析环境分析步骤与方法引例巴黎迪斯尼的失败

1955年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放；1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌；1982年，占地200英亩的“东京迪斯尼”成功开放；20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，94年底累计亏损达20亿美元。位于法国巴黎的欧洲迪斯尼乐园宣布，到2002年9月，公司的亏损金额已达56亿欧元，约合66亿美元。

引例巴黎迪斯尼失败之原因

迪斯尼公司的预测：预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人。且欧洲人比美国人有更长的假期，美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，

管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。认为游客们一般得住上三至四夜。认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。引例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化;公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。

结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店、自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。引例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。没有考虑旅游汽车司机的休息需求；没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。

致使法国农民就将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。引例思考与探究？欧洲迪斯尼乐园失败的内外部因素有哪些？

缺少跨文化知识为什么会增加企业的经营风险？为什么不同国家经济、法律、对外政策的差异会影响企业跨国经营的风险？如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？相信你们有自己的思考能力和总结能力！第一节环境概述环境含义管理学界对组织环境的定义尚未统一，但并不冲突。加雷思·琼斯（GARETHR.JONES）等人对组织环境的定义：

“是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的一系列因素和条件的组合”。

斯蒂芬·P.罗宾斯的观点：

“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”托马斯·卡明斯等人认为：

“组织的环境是指任何组织之外的直接或间接影响组织绩效的事务”

赵锡斌:“所谓企业环境，是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”本课件定义：环境是指与组织活动有关的各种内外部因素的组合。

环境特征

现代组织环境的主要特征表现为以下几点：1、整体性和综合性2、复杂性3、不确定性和动荡性识别环境的不确定性程度美国学者邓肯提出，可以从两个不同的层面来确定组织所面临环境的不确定性程度：

1、环境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面2、环境复杂性程度：简单——复杂层面环境不确定性评价矩阵稳定（静态）不稳定（动态）复杂简单复杂程度环境变化程度低—中程度不确定性：有大量环境因素，且不相似；要素维持不变或缓慢变化。高不确定性：有大量环境因素且不相似；要素常变化，不可预测。低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。高—中程度不确定性：环境要素少且相似；要素常变化，不可预测

小故事森林遇虎

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”21世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生，贵公司为何得以高速成长？”突然被问及此问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎么办？”年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说：“当然要打伞了！”“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经营走上轨道的要诀！”松下说。……多年以后，松下仍这么想：“只要懂得下雨时打伞，就不会被淋湿。”

这是顺应环境的态度，也是企业发展的要诀。一个管理者，必须明确环境的重要性，了解环境研究的意义。管理故事—下雨就要打伞

环境类型与构成

管理环境外部环境内部环境一般环境(宏观环境)特殊环境(任务/产业环境)物质环境文化环境政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N顾客、竞争者、供应商、政府及公众群体组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为准则。组织内部的资源拥有情况和利用情况。

环境结构示意图国内对组织环境的定义决定了环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。内部环境特殊环境一般环境PESTN五种力量第二节环境分析一般环境分析与管理特殊环境分析与管理内部环境分析与管理环境综合分析的一般步骤与方法一般环境分析与管理（PESTN）政治法律环境（P）※政治环境政治制度政党和政党制度政治性团体国家的方针政策政治气氛

1、政局的稳定性对组织产生重大影响2、组织必须了解国家和政府禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，以保证企业的经营活动既符合国家利益又有利于自身发展。政治风险分析成为跨国公司环境评价中的一个重要方面。

一般环境分析与管理※法律环境法律规范和制度法律执行法律遵守和法律意识—不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。—必须了解东道国关于消费者保护、信息与标识、就业与安全、工资与保险等种种法律。一般环境分析与管理经济环境（E）经济结构（核心是产业结构）经济发展水平经济体制经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策）经济环境对组织的影响：1、经济因素对组织具有重大影响，经济景气状况会影响供给。2、经济繁荣使组织易于获取资源；相反，经济萧条则限制组织获取资源。

一般环境分析与管理社会文化环境（S）※社会环境社会秩序社会中的权力与结构人们的生活方式人口状况（人口规模、素质、结构、人口政策）工作方式

1、社会的不同多源于社会结构的不同；2、管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应，并能相应调整自己的行为方式。

一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好!一般环境分析与管理※国家文化环境哲学宗教语言文学艺术—国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的经营活动也会产生至关重要的影响!1、不同国家的文化差异很大；2、国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式，影响组织的商业模式。

3、管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！名家经典霍夫斯泰德(GeertHofstede)的民族价值观维度霍夫斯泰德对IBM公司遍布40个国家的员工进行研究后发现：影响组织和员工之间工作关系的4个维度的民族价值体系，后补充1个（长期导向与短期导向）。（1）大权力距离与小权力距离；（2）不确定性容忍与不确定性规避；（3）个人主义和集体主义；（4）男性化和女性化；

霍夫斯泰德根据民族价值体系对10个国家的排序

国家权力距离不确定性规避个人主义男性化奥地利7725

哥斯达黎加82109法国3247

原西德8553印度2963

日本5171墨西哥1482

瑞士1010310泰国4698

美国6814备注：

1=最大权力距离（强调职位和级别、集权）；10=最小权力距离1=最高不确定性规避（愿意承担风险)；10=最低不确定性规避1=极端个人主义（关心自己、任务比关系更重要）；10=极端集体主义；1=极端男性化（很有进取心，强调成功和金钱）；10=极端女性化

组织要想在其经营的国家获得成功，就必须了解这些国家的社会或民族文化。

一般环境分析与管理科技环境（T）社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策—科学技术变化的总体速度大大加快；—社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；—信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。管理者要想使自己的组织生存和发展，就必须对科技环境的变化作出快速反应

！科技环境思考？信息技术对人们的生活方式、企业的生产方式和沟通方式有何影响？国家的科技体制和科技政策对企业有何影响？一般环境分析与管理自然环境（N）自然资源（资源禀赋状况）生态环境地理位置—自然资源是许多组织经营所不可缺少的；—对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；—技术的进步可降低对自然资源的依赖

一般环境因素的作用点

一般环境因素的作用点：特殊/产业环境所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效；一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求的影响表现出来。一般环境因素评审需弄清的几个问题：哪些一般环境因素影响本企业战略的制定？哪些因素对本企业在目前和未来几年中最为重要？一般环境因素的性质是什么？即：未来环境变化的不确定性有多严重？不确定性的来源是什么？如何处理这些不确定性？组织一般环境方面的案例我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。特殊环境分析与管理特殊环境（任务环境、产业环境）：（1）顾客（2）竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）（3）供应商（4）政府与公众等特殊利益群体特殊环境分析与管理顾客

顾客含义：购买组织产品或服务的个人或单位。

—顾客作为组织产出的接受者是至关重要的，顾客是组织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。

—顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。

顾客分析内容：顾客需求（现实的、潜在的）；顾客需求结构；顾客购买力；顾客对价格的敏感性；买卖双方的讨价还价能力思考：顾客对组织的影响体现在哪些方面？顾客需求研究顾客价格研究特殊环境分析与管理竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）

竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客群体提供产品或服务的其它组织。竞争者之间的对抗是管理者必须应对的最具潜在性威胁的因素。竞争者的分类：

行业内现存的竞争者；潜在竞争者；替代品制造者

何谓替代品？—产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。

如何区分竞争者？

※

A公司是可口可乐公司；

※

B公司是百事可乐公司；

※

C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场；

※

D公司是一家饮品综合性生产企业；

※

E公司是一家非碳酸饮料生产企业思考：竞争者对组织的影响体现在哪些方面？

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者对手的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.判断竞争者的反应模式。竞争者的类型从行业的角度来看，企业的竞争者有

1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。

2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。

3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

从市场方面看，企业的竞争者有

1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。

品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。

2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。

3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。

4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。

从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有

1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。

2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。

3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。

4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。

综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

供应商

供应商含义：向组织提供资源投入的单位。

供应商分析内容：

※供应商供应能力能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务？※供应商讨价还价能力供应商集中或垄断程度？是否存在其他供应渠道？※供应商创新能力

思考：1供应商对组织的影响主要体现在哪些方面？2制造商与供应商之间的买卖关系为何会转向战略合作关系？

结合整个供应范围定位和制定战略。根据市场环境对采购项目的影响将采购物资分为4类：

（1）战略项目（A类）：在采购数量上占25%，但价值却占采购总价值的60%~70%，应该与该类物资提供商建立战略联盟关系。

（2）量大项目（B类）：采购数量占总量的70%，价值却占总价值的20%，应该以汇总形式采购为主。

（3）非大项目（C类）：采购数量占总量的5%~10%，价值与采购数量匹配，为10%左右，应简化订单流程。

（4）瓶颈项目（D类）：此类物资量少，技术复杂，应该单独对待或寻找替代品。

1）供应商的分类按供应商的销售额和多样化进行衡量：

专家级供应商：生产规模和经验丰富，在广大市场有很强竞争力。

集成/成套级供应商：灵活但增长潜力有限，限于本地市场销售。

行业领袖：产品品种多，财务善好，有国际竞争力。

脆弱型供应商：财务状况不太良好，但属可培养、兼并的对象。2）未来供应商分析

依照下面几个关键问题分析

1、谁是我们的供应市场的领导者？2、我们目前打交道的供应商是否是合适的？3、他们的竞争性如何？4、公司会有什么风险？

供应商的评估与选择1）实力（占评估总分的权重为15%，以下类推），包括：技术、技能、容量、竞争力。

将不同商家从研究和开发、新产品研制、公司可以利用的资源、多处工厂、成本控制、下包管理、计划灵活性（紧急状态）、后期工作集成度、创新性（产品，过程）等方面进行比较。2）合作/服务意识（10%）：即响应速度。

将不同商家从供应商管理层的承诺、质量反应速度、销售服务、行政服务、商业道德、对问题反应、组织结构、对改进工作的兴趣、对防范问题。3）质量（15%）：包括效率、产品设计。

将不同商家从拒收、质量保证程度、下包商管理、ISO9000、ISO14000、反应时间等方面进行比较。4）时间（10%）：包括交货期及是否准时到货。

将不同商家从按时到货、供货周期、JIT、推向市场的时间等方面进行比较。5）成本/价格（50%）：包括设计费、制造费、维护费。

将不同商家从最小总成本、降低成本计划方面进行比较。

最后从这5方面得出总结果，并进行列表。

政府与公众等特殊利益群体

特殊利益群体是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等;虽然没有像政府那么大的权力，但同样可以对各类组织施加重大影响。

企业与政府之间的关系、企业在公众等利益群体中的形象都会影响到企业的经营与发展!名家经典：波特的五种力量模型

替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等利益群体潜在的进入者替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁管制舆论威胁西南航空公司的5-force分析供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS购买者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。

特殊环境分析案例讲解

江中健胃消食片是如何进行品牌定位的？1997年销量达1亿多元后就一直无法突破。

2002年以后销量激增；2007年江中健胃消食片销售突破9.5亿元，持续3年位居国内OTC药品单品销量第一。问题：江中健胃消食片是如何突破多年的销售瓶颈的？

环境状况：2002年，健胃消食片的“国家中药品种保护”即将被终止（即国家不再限制其他制药企业生产健胃消食片）对手：西安杨森的吗丁啉吗丁啉第一个通过大众传媒广告宣传“消化不良找吗丁啉帮忙”

；但知名度极高销量却停滞不前？对手：武汉健民的健胃消食片

成美公司对行业环境的分析：发现消化不良用药市场的行业集中度并不高，明显不符合市场成熟的一般规律；发现一些没有品牌的“淘汰产品”，如酵母片、乳酶生、多酶片等销售数量惊人；发现消费者的认知中仅有一个强势品牌吗丁啉，没有明显的第二品牌、第三品牌。进一步证实了消化不良用药市场远未成熟。发现

消化不良患者用药率低，需求未被满足；儿童市场用药率低的情况尤为突出。发现了吗丁啉在消费者心目中是一个治疗较严重病症的胃药药品；消费者认为消化不良是“常见的小毛病”的超过50%。

消费者认为，胃炎或胃疡溃才叫“胃病”，“消化不良”则是另一种“病”。

结果：发现助消化药市场存在巨大的空白；成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用药”。用一个产品覆盖所有的目标人群。内部环境分析与管理内部经营条件人力物力财力(资金实力、融资能力)技术信息管理状况内部环境分析与管理组织文化组织文化含义：被组织所有成员所共有的核心价值观、信念、共识及行为规范的组合。组织文化的三个层次：精神文化、制度文化、物质文化组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！思考：为什么组织文化会构成一个企业的核心竞争能力？案例：星巴克的组织文化环境综合分析的一般步骤

一般环境评审一般环境性质分析产业环境分析组织竞争地位分析识别关键机会与威胁＊找出影响企业发展的关键因素＊找出对未来起决定作用的关键因素＊识别影响因素的不确定性程度＊识别一般环境的作用点＊识别产业环境中的关键因素及不确定性程度＊内部环境分析＊BCG矩阵＊SWOT分析环境综合分析的一般方法SWOT矩阵BCG矩阵(波士顿矩阵)SWOT分析矩阵

※组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。

※SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)、外部环境机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字头的简称。

SWOT矩阵内部：劣势外部：威胁内部：劣势外部：机会

内部：优势

外部：威胁内部：优势外部：机会机会威胁外部环境优势劣势内部环境生物制药行业的SWOT分析

强势国家确定为优先发展、重点支持的高新技术产业之一；生物制药业每年保持两位数增长速度，医药工业中资产增长最快的行业，赢利能力较强，市场潜力大；

劣势

生物技术制药企业整体的研发实力不足，创新能力较差，研发资金短缺，新药研发能力薄弱，没有自主知识产权，产业结构尚需调整；生物技术的产业化水平底；市场开拓乏力，产品竞争力弱；行业规模小，重复投资过多，行业无序发展；销售管理模式尚待完善，资金运营绩效表现较弱；现行管理体制有待进一步理顺；企业机制不活，法人治理结构有待健全。机会国外生物制药产业的蓬勃发展必将带动国内生物制药产业的发展；自主知识产权技术及产品是给投资者带来回报的希望所在；模仿性创新。威胁研究开发失败的风险；市场风险，即研制出来的药品适应面不够广泛，或产品寿命周期太短，导致投资难以收回；我国生物制药产品比较低端，非常容易被仿制，因此也就容易造成激烈的竞争和利率的下滑。SWOT分析提供了四种可选的战略。（1）SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会（2）WO战略：利用外部机会改进内部劣势（3）ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击（4）WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析后的策略选择内部优势与劣势战略选择外部机会与威胁优势—S1.较好的发展基础2.上市后的融资能力增强3.行业逐步走向4.国家政策支持5.拥有高素质的员工劣势—W1.缺乏规模经济2.工艺水平和产品质量低和产品竞争力差3.综合生产成本高4.跨国经营经验少5.内部管理水平低机会—O1.全球石油资源量和可开采储量的增加趋势2.入世后中国企业国外享受国民待遇3.国际范围内的合作4.油气勘探新理论新技术的发展5.国内经济预期的较高发展速度SO战略1.积极开展国外油气勘探共享世界油气资源(S1S4S5O1O2O3O4O5)2.国际间的并购、重组,建立战略联盟(S1S2S3O1O2O3O4)WO战略1.技术革新,资本技术引进,改进生产流程,更新生产设备(W1W2W3O3O4O5)2.扩大生产规模,效益最大化与低成本战略(W1W2W5O2O3O4)3.区位战略W1W3W4O1O2O3威胁—T1.WTO后国内市场的进一步开放2.技术更新威胁3.国内油气勘探管理部门职能界定不清4.环境保护标准的提高5.投资风险增加ST战略1.产业结构调整(S1S3S4T1T2T3)2.可持续发展战略(S1S2S5T2T4T5)3.人才战略(S1S5T2T3T4T5)WT战略1.海外扩张,本土化经营战略2.营销组合战略(W4W5T1T2T5)3.塑造核心竞争力战略(W1W4W5T3T4T5)中国石油石化产业SWOT分析图

案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、低成本产品市场需求大3、注重地位与时尚顾客群喜爱的产品市场需求大4.个性化产品需求大5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4S3）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）波士顿矩阵(BCG矩阵)该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，亦称BCG增长率—市场占有率法。BCG矩阵法假定：所有公司都有两个以上的经营单位所组成。由此企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略。BCG矩阵法被作为企业战略评价和选择的分析工具波士顿矩阵(BCG矩阵)

金牛产品在成熟的市场上占有高份额其投资需求下降瘦狗产品在静止的市场上占有率很低，或处于下降的市场中的产品明星产品在高成长率市场上占有较大份额幼童产品处在成长的市场条件下但市场份额还较低低高高低市场增长率市场占有率幼童业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。，放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。第三节组织与环境的关系环境对组织的影响组织对环境的反应环境对组织的影响环境对组织的影响表现为：外部环境是决定组织生存的先决条件；外部环境影响组织内部的各种管理活动；外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。环境对组织的影响效应分为两个方面：有利影响不利影响组织对环境的反应（1）消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。组织对环境的反应（2）积极反应正面适应反应：即企业决策者积极参与环境、适应环境的变化创新反应(反作用)：

即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。组织对环境的积极反应方式（1）选择与控制环境为更好的适应环境可采取如下战略措施：选择适当的经营领域聘请合适的高级管理人员密切监视环境的变化采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力选择适当的经营地域组织对环境的积极反应方