职业成就之路：如何建立与成就对应的职位系列

职业成就之路：如何建立与成就对应的职位系列

职业成就可以分为不同的境界，但都是对职业的肯定。通过建立一套与成就阶梯相对应的职位系列，薪酬体系、评估流程和员工培养方案，我们就能把职业开展问题管理起来，形成一条完整的职业之路……

什么是职业开展

职业开展包含三方面内容：

首先，职业开展是任职能力与职业精神的开展。任职能力的开展比拟容易理解：随着能力的提升，员工逐渐从控制一个专业领域的简单流程开展成控制复杂、全面的流程，并且控制的精准度、效率越来越高。职业精神的开展往往是人们容易忽略的问题，为什么有的人在组织中会慢慢“沉淀〞下来？个人因素相当重要。在职业开展过程中，每一次突破都要求你对自己的工作范围做一个较大的拓展，去学习本专业以外的东西，扩张自己的责任意识。同时对自律和表率作用就有了更高的要求。但是很多人往往会因为习惯于处理自己熟悉的事情，慢慢就把自己局限住了。在一个驰名的大型跨国公司就有这样一个例子：一个申请晋升高级项目师职位的申请人，在评审辩论时，评委问：“你如果在同客户交流中发现了一个属于别的部门的商机，你会怎么办？〞申请人答复：“我不对其他部门的业务负责〞。评委就否决了他的晋升。因为作为一个高级项目师，必须扩张自己的责任意识。这就是职业精神的开展。

其次，职业开展指的是职责的开展。随着能力的提升，员工必须肩负起更大的职责。如果仅仅是能力开展了，职责却没有变，这个开展是有限的。譬如一个高级项目师，除了要完成自己的设计任务以外，还必须指导新人，讲授技术培训课程。一个资深项目师不但要负责业务的规划、重大技术工程的管理，还要承当技术队伍的培养与建设。这都是职责上的跳跃式拓展。反过来说，如果公司由于业务的原因暂时没有空缺的高级职位，则即使员工的能力到达了高级职位的要求，也必须等待出现了空缺职位后才能晋升。

最后，职业开展包含了薪酬福利待遇的相应调整。薪酬的调整分为两类，一类是职位变动导致的调薪。职位调整与薪酬调整是同步的。所有任职者都必须按照该职位的工薪规范发薪。另一类是一个年度的渐进调薪，即使职位没有调整，随着任职者绩效水平的提高，还有一个年度渐进调薪的时机。但是这个调薪是可上可下的。就是如果一个任职者的绩效水平下降，他将面临降薪的可能。此外，关于职业开展还包括一些配套的福利待遇政策。示例专门的办公室、停车位、出差补贴规范等等，这类问题需待职位体系步入正轨后一一落实。

什么是职位序列

职位序列是组织内专业相似的岗位汇合。每个职位序列具有独特的任职能力结构，它是职业开展的规范通道。神州数码IT效劳业务的职位体系设计中包含了七个职位序列，分别是：行业咨询序列、工程管理序列、架构设计序列(架构师)、应用项目序列(软件项目师)、系统产品序列(集成项目师)、测试序列和质量管理序列。这七个技术序列的职位承当了神州数码IT效劳业务的所有专业工作。

职位序列内部会按照不同层级设计具体职位。层级设置遵循业内通行的规范，使公司员工的职业开展与行业接轨。为该领域的专业人员提供了很大的开展空间。

职位序列的层级划分

专业人员的职业开展一般可以分为四个阶段。

第一阶段：学习开展。这是专业人员职业开展的初期阶段。一个具有专业知识背景的员工通过不断学习，逐渐掌握各种专门的工具、流程和技能，参与一个专业部门或团队的辅助性工作。这个阶段的员工在高级专业人员的指导下工作，完成目标非常具体、时限较短的辅助任务。虽然还不能独立承当完整的专业任务，但是已经初步确立了自己的专业特色。一个本科毕业生通常需要在这个阶段学习3-5年的时间。

第二阶段：独立工作。这是专业人员职业开展的中级阶段。此阶段的员工已经熟练掌握了完成专业任务所必备的知识、经验和技能，能够独立承当专业任务。对一个软件项目师来说，此时他已经对行业、客户、软件项目、内部管理都有了比拟全面的理解，能够独立进行应用软件的构建、设计、测试并且同客户进行有效的沟通，他们仅在完成特殊的、复杂任务时才需要更有经验人士的指导。他已经成为一个典型的、独立工作的专业人。不仅如此，他具备了在本事域独立探索、开展的能力。他将在实践中逐步学会处理更复杂的、特殊的困难任务，积累更丰盛的经验。一般来说，经过5-7年的时间，就能够渐渐开展到职业开展的第三个阶段——指导他人。

第三阶段：指导他人。这是专业人员职业开展的高级阶段。经过多年的专业实践，员工已经掌握了丰盛的专业经验，在专业工作的各个环节都已经应付自如，高效精准。这时他们已不仅仅局限在完成个人任务的层面了，他们一般通过指导他人来完成一般性的任务。他们的主要精力放在处理特殊的、复杂的具有前瞻性的专业任务。在一个IT应用软件开发工程中，典型的格局就是工程经理组织几个高级项目师分别带着自己的专业小组承当几个大的应用模块开发以及质量测试工作。高级项目师除了承当最复杂、风险最大的开发工作以外，他还要指导自己的小组成员，并且与其他小组相互协调。除此之外，高级专业人员还必须在组织内分享自己的知识和经验，承当一定数量的专业培训工作。随着专业工作的深入和实践范围的拓展，一个高级专业人员渐渐掌握了通过规划和领导部门的专业开展来推动公司业务开展的一整套思路和伎俩。这样，他就逐渐开展成为这个领域内的专业带头人。

第四阶段：领导创新。这是专业人员职业开展的资深阶段。到达资深阶段的专业人士已经攀登到了专业职位的高峰，你也可以称他们为主任项目师甚至总项目师。与高级专业人士相比，资深的领域专家开始关注专业的全局问题。他能够居高临下俯瞰整个业务的专业队伍、专业能力、专业流程……他要用前瞻的眼光来规划、管理这支专业力量，一方面管理这支队伍的专业梯队建设，另一方面规划这支专业力量的开展，更好地支持整个业务的开展。示例一个本部的工程总监，他的着眼点已经跳出了单个的工程。他开始关注整个本部的多个工程的统筹工作，着力推动本部工程管理系统的建设和改良，以及工程管理人员的梯队建设。

职位晋升是如何实现的

在某个职位上，员工有一个从初入者到熟练者、绩优者的成长过程。这是职位内的“量变〞开展过程。在这个过程中，若一个员工的能力、业绩和薪酬逐步提高。当薪酬增长到绩优者区段后，如果该员工仍不考虑自己的职位晋升问题，则即使综合考评成绩年年得A，工薪增长也将停止。因此一般员工到了这个阶段就会考虑职位晋升问题。这是个“质变〞过程。

对于提出职位晋升申请的员工，其晋升与否由三个因素决定：首先，该员工必须接受资质评估，通过晋升评审，这就是所谓“评聘分开〞。然后，该员工当年综合考评成绩必须到达B或者A；最后，总经理根据业务需要择优聘任。

制度不能取代对话

职位管理制度是个死框框，它自己转不起来。需要用对话来推动。我们容易犯的错误就是用发文、用规章制度取代对话。事实上所有这些制度和原理都必须通过经理向员工传达。公司对员工开展的关注绝对不是用文件来体现的。它只有通过经理的行为、通过经理人对员工开展的发自内心的关注才能赢得员工的支持。

在传达这个关注的过程中，经理人必须注意克服一些错误观念——职业开展决不仅仅是评职称、涨工资。如果还在这个境界