2023年上海商学院工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(含答案)

2023A〔有答案〕一、选择题1、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有〔 〕。A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力2、〔 〕不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。A．对时机的追求B．创C．增长D．拼搏3、治理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估量出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为〔 〕决策。A．确定性BC．风险性D．概率性4、归因常常存在各种偏差。当治理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，治理〔 〕。A．表现出自我效劳偏见 B．犯了根本归因错误C．曲解了员工的掌握点 D．犯了假设相像性的错误5、关于打算的实际效果，很多治理学家都进展过认真争论，其根本结论是〔 。A．制定正式打算的组织比不制定正式打算的组织绩效要好B．制定正式打算的组织不肯定就有好的绩效C．制定正式打算会降低组织的敏捷性D．好的打算可以消退变化6、一家公司董事会通过决议，打算在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成根底建设、设备安装、生产线调试等系列工作，〔 〕技术最适合来协调各项活动的资源安排。A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划7、公司产品设计部承受了一项紧急任务，该任务的完成需要进展严密的掌握，同时又要争取时间和速度。在这种状况下，最适合承受哪种沟通网络？〔 〕A．Y式沟通网络B．全通道式沟通网络C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络8、当企业觉察自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践〔 〕。A．社会响应 B．道德准则C．社会义务 D．社会责任9、罗宾斯〔StephenP.Robbins〕概括了治理的四项职能，法约尔〔HenriFayol〕则概括了治理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是一样的，不同的一项为哪一项〔 〕。A．领导B．协调C．掌握D．组织10、〔 〕是第一个将治理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为治理是人类所从事的一种共同活动。A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯二、名词解释11、制造力〔Creativity〕与创〔Innovation〕12、非程序化决策13、SWOT分析14、组织文化15、治理学16、职权〔Authority〕与授权〔Power〕17、跨职能团队18、路径—目标理论三、简答题19、描述全面质量治理。20、比较机械式组织与有机式组织。21、为什么掌握对顾客互动至关重要？22、简述组织内冲突的缘由。23、解释偏向、偏见、刻板印象和卑视之间的关系。24、为什么“敏捷性”对当今的打算技术至关重要？四、辨析题25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的工程小组。26、“随着治理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”27、符合道德的治理主要是为了企业获利。五、案例题28、“假设能再给我一次时机，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是20236月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。199310200平方米的“食品城”，并打出了“品种牌”和“效劳牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货；国营商场效劳质量差，任长旺就强化营业员的效劳意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”199930多家连锁店，成为平顶山一枝独秀的龙头连锁企业。19992月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开头生产月饼。2023年，公司收购平顶山啤酒总厂，开头生产啤酒。从连锁超市业动身，九头崖渐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，很多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城”这一称谓。最初，九头崖收购的一些业务进展很快。20233000万元，20239。20231200万元在中心电视台打广告，在业内6000万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。然而，多元化之路始终坎坷不平。超市业务明显是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有2023年起，九头崖开头缩减业务。用任长旺的说法，就是“自砍四刀”后又“摘除八个毒瘤”。2023年连续发生的“零供对峙大事”和“啤酒涉仿大事”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。326日，平顶山数百家超市供货商聚拢在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下局部门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨，6月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放缺乏的事实。九头崖啤酒公司产能为103万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，根本可判定为入不敷出。九头崖期望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易本钱，但由于超市规模有限，节约的交易本钱格外有限。同时，进展自主品牌销售，不行避开地影响与供给商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加简单，运营本钱反而增加。任长旺一度10070分的事情。但是，当多元化扩张遇到逆境时，他成认“这种想法错了”。〔2023年研〕问题：九头崖公司在扩张中消灭了哪些问题？自有品牌销售给九头崖与供给商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响？九头崖的扩张承受了哪种类型的一体化进展战略？九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借鉴意义？六、论述题29、论述监控和测量组织绩效的工具。参考答案一、选择题1、【答案】A【解析】强制权力〔coercivepower〕是指领导者实施惩罚和掌握的权力。对于领导者的强制权，下属会可怕由于不听从而导致的不良后果。治理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者安排给他们不快活或不宠爱的工作。2、【答案】D【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、共性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：①对时机的追求，追求环境中尚未被人们留意的趋势和变化；②创，包含了变革、革、转换和引入产品、效劳或方式；③增长，不满足于停留在小规模上，期望企业能够尽可能的增长，员工舍命工作。3、【答案】C【解析】依据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。4、【答案】B【解析】A项，自我效劳偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，根本归因错误表现为对别人的行为做出推断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相像性表现为信任别人像自己一样。5、【答案】B【解析】在打算与绩效的关系方面，迄今为止进展了大量的争论。虽然对组织绩效的争论说明，制定打算的组织对绩效的影响通常是乐观的，但是不能说，有正式打算的组织总是比那些没有正式打算的组织绩效更好。从这些争论中，得到的根本结论有：①一般来说，正式的打算工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他乐观的财务结果。②打算工作的质量以及实现打算的适当措施，通常要比打算工作本身对绩效的奉献更大。③某些对正式打算工作的争论说明，正式打算并不必定地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了治理者的选择并减弱④打算与绩效的关系还受到打算的时间构造的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式打算工作。6、【答案】B【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定工程的活动挨次与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使治理者对生产力量进展打算和掌握；C项，PERT是利用网络分析制定打算以及对打算予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源安排，因此应使用负荷图。7、【答案】B【解析】按沟通网络的根本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位公平，合作气氛深厚，成员满足度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节约时间。8、【答案】C【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其期望员工遵守的道德规章的正式陈述，是削减模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。9、【答案】A【解析】罗宾斯将治理的职能概括为打算、组织、领导和掌握四大职能；法约尔概括的治理的职能包括：打算、组织、指挥、协调和掌握。两者相比较，治理的打算、组织、掌握三项职能是一样的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。10、【答案】B【解析】亨利·法约尔被称为过程治理之父，他第一个将治理定义为一组普遍适用的职能，他认为治理包括以下五大职能：①打算；②③指挥；④协调；⑤掌握。二、名词解释11、答：制造力〔creativity〕是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的力量。一个有制造力的组织能够开发独特的工作方式或者颖的问题解决方案。创〔innovation〕指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为的有用的产品、过程或程序的力量。当治理者谈及实施组织变革以使组织更具制造力时，通常意味着他们想要激发和促进创。12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、构造不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是常常发生的，缺乏准确牢靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的阅历也缺乏。这种决策在很大程度上依靠于决策者的学问、阅历、洞察力和规律思维力量。13、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、时机和威逼，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。SWOT分析包含外局部析和内局部析。外局部析即对组织外部环境进展分析评估，觉察环境中的时机和威逼；内局部析即对企业自身的既定内在条件进展分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。分析中，Sstrength〔优势〕，Wweakness〔弱〕，Oopportunity〔时机〕，Tthreat〔威逼〕。其中，S、W是内部因素；“能够做的”〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的”〔即环境的时机和威逼〕之间的有机组合。SWOT分析后，就要利用分析结果制定适宜的战略，战略要达成以下目标：①利用组织的优势和外部机遇；②阻挡或避开组织的外部威逼；③弥补关键劣势。14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为标准和思维模式的总和。〔1〕〔2〕

组织文化的根本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。组织文化的特征主要有：①成员的全都性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤掌握；⑥风险承受度；⑦酬劳标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。〔3〕

组织文化的功能主要有：①自我分散功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我连续功能；⑥鼓励功能；⑦辐射功能。4〕

塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④稳固落实；⑤丰富进展。15、答：治理学是以各种治理工作中普遍的治理原理和方法作为争论对象，承受归纳法、试验法、演绎法为争论方法的一门学科。治理学的价值主要表达在：①治理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要治理；②工作的现实，要么成为治理者，要么成为被治理者；③作为治理者的嘉奖〔例如制造工作环境来帮助人们在工作中发挥最正确力量，支持和鼓舞他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等〕和挑战〔完成困难的工作，与各种各样的人打交道〕。16、答：〔1〕职权是指某个治理职位本身所具有的公布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的治理者，在赐予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。〔2〕授权是指在肯定的条件下，上级将自己的局部职责和相应的权力授予给下级，最终考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干预，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保存有肯定的指挥权和监视权，而下级对上级负有报告状况和完成任务的责任。〔3〕名词。

职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚拢到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。抱负状态下，用以分割职能的人为界限将会消逝，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯进展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并供给必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标全都。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。依据路径—目标理论，领导者的行为被下属承受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为将来满足的手段。三、简答题19、答：全面质量治理是一种治理哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进展市场争论、设计、生产和效劳，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。它专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。全面质量治理的根本观点①亲热关注顾客。顾客包括购置该组织产品或效劳的外部顾客，以及组织内彼此接触和效劳的内部顾客。②关注持续改进。质量治理是一种承诺，即永不满足。“格外好”并不是足够好。质量始终可以被改进。③强调程序。质量治理强调工作程序，从而使产品和效劳的质量获得持续改进。④改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织供给的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何快速地对埋怨作出应对，接听时有多么礼貌，等等。⑤准确的测算。质量治理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进展比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消退导致这些问题的根源。⑥员工授权。质量治理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量治理打算中，团队作为授权载体获得广泛使用，以觉察和解决问题。全面质量治理的特点①治理的内容是全面的，即不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量；②治理的范围是全面的，从产品的设计、制造、关心生产、供给效劳、销售直至使用的全过程，均需把好质量治理关；③治理的人员是全面的，企业的全体人员都是质量治理的参与者，因而全面质量治理是一种全员的质量治理方法；④治理的方法是全面的，全面质量治理并没有固定不变的治理方法，而是依据不同的状况敏捷地承受不同的治理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化科技手段和技术改造措施等。20、答：〔1〕机械式组织和有机式组织的概念①机械式组织〔或科层组织〕机械式组织，是一种僵化和严密掌握的组织设计，具有高度特地化、刻板部门化、清楚的指挥链、狭窄的治理跨度、高度集权化和高度正规化构造的组织。②有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，松散和敏捷的程度高，不具有标准化的工作和规章条例。〔2〕机械式组织和有机式组织的区分机械式组织和有机式组织是两种截然不同的组织构造类型，其区分主要有：①构造特征不同。机械式组织带有官僚行政颜色，坚持统一指挥，有一条正式的职权层级链，每个人会受上级的严格掌握和监视。而有机式组织具有高度的适应性，是低简单性、低正规化和分权化的，是一种比较松散的构造，能依据需要快速作出调整。②工作方式不同。在机械式组织中，任务被划分为独立的专业化局部，而在有机式组织中，员工围绕共同的任务开展工作。③职责范围不同。在机械式组织中，职责范围受严格准确限定，而在有机式组织中，职责范围在相互作用中不断修正。④职权等级和程序不同。在机械式组织中，有明确的职权等级和很多程序规章，而在有机式组织中，职权等级和程序规章很少。⑤有关工作的学问及对任务的监控不同。在机械式组织中，有关工作的学问及对任务的监控集中在组织上层，而在有机式组织中，有关工作的学问及对任务的监控分散在组织之中。⑥沟通方式不同。在机械式组织中，强调上级对下级的纵向沟通，而在有机式组织中，强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。⑦协调和掌握不同。在机械式组织中，协调和掌握倾向于承受严密构造的层级组织〔如职能型组织〕，而在有机式组织中，协调和掌握常常依靠相互调整和具有较大敏捷性的组织系统〔如矩阵型组织〕。21、答：掌握对顾客互动至关重要。与其他领域相比，顾客效劳可能最简洁理清打算与掌握之间的联系。假设一家公司将客户效劳作为其目标之一，就能快速清楚地通过顾客对效劳的满足度来了解该目标是否实现。可以通过效劳利润链的概念来理解治理者如何掌握顾客效劳的目标和呈现给顾客的实际结果。效劳利润链的概念效劳利润链〔serviceprofitchain〕是从员工到顾客再到利润的效劳顺序。依据这一概念，公司的战略和效劳传递系统影响着员工如何与顾客互动，即员工在供给效劳时的效率和质量。员工效劳的效率和质量水平会影响顾客对效劳价值的认知。当效劳价值高时，会对顾客满足度有乐观影响，从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。效劳利润链对治理者的启发治理者应通过努力建立企业、员工与顾客之间长期的互惠关系来提升客服质量，方法是营造一种可以使员工供给高质量的效劳并使员工信任自己可以供给顶级效劳的工作环境。在这样的效劳环境中，企业鼓励员工供给优质效劳，员工努力满足顾客，再加上组织供给的效劳价值，提升了顾客满足度。而且当顾客获得高水平的效劳价值后，他们会变得忠诚而成为回头客，这最终提升了组织的增长率和利润率。22、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成局部。导致组织冲突的缘由①沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误会及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不全都。沟通不良是产生这种冲突的重要缘由，但不是主要的缘由。②构造差异。治理中常常发生的冲突绝大多数是由组织构造的差异引起的。由于分工造成组织构造中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈浩大、愈简单，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不全都，人们在打算目标、实施方法、绩效评估、资源安排、劳动酬劳、奖惩等很多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织构造本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，很多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少治理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位治理者都会常常面临同事或下属之间的冲突。③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不一样的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也简洁导致某些冲突的发生。有效的组织冲突治理①组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，治理者应对工作中需要协调的问题不断地进展修正，努力避开因日常琐事产生冲突。②制定规章和标准的工作程序，以有效地掌握冲突。例如，在解决冲突初期，削减冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调整。③为了得到高质量的策略和解决方法，治理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使治理者面对其过去始终无视的问题，并促使他们进展革。从组织构造上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。④对需处理的冲突妥当地选择处理方法。常用的五种冲突的治理技巧如表13-4所示。冲突的治理技巧23、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致全部不正确的推断和态度。个人偏向对人们对待和应对多样性的方式的影响主要表达在：〔1〕

偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或推断。〔2〕

刻板印象。偏见的主要缘由是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来推断这个人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是错误的。卑视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公正的方式对待特定群体的成员。卑视的类型主要有：卑视政策或行为、性骚扰、愚弄和污辱、排斥和粗鲁。有意或无意的卑视都可能对员工造成严峻的负面影响，治理者需要强有力地开展工作以消退不公平的卑视。24、答：当今的治理者是在动态、简单的环境中进展打算的，面临着各种严峻的挑战。工程排程应当保存某种程度的敏捷性，否则一次最稍微的延迟都会耽误整个工程的完成时间。假设组织的打算缺乏敏捷性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有效完成。在当今动态简单的组织环境中，要使打算变得更加有效率和有效果，敏捷性是至关重要的。当今适合环境的打算技术包括工程治理和情景打算，两者都强调敏捷性。工程治理强调敏捷性工程治理的过程具有敏捷性，治理者可以通过工程进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。工程治理过程还可以在线实施，由于有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包掩盖了工程治理的方方面面，包括从工程会计和评估到工程排程，再到故障和缺陷追踪。情景打算强调敏捷性情景是对将来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的状况开发情景可以看作是制定一种权变打算，也就是说，假设该大事发生，那么则需要实行这些相应的行动。对于企业来说，制定情景的目的不是设法推测将来，而是要通过为各种不同的特定状况设计出潜在的解决方案，从而削减不确定性。制定情景的过程可以使公司高层治理者从不同的角度重思考企业环境的本质。情景打算有利于企业应对环境的不确定性，具有敏捷性特点。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的工程小组。矩阵型组织的具体内容如下：定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统穿插形成的复合构造组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项特地任务〔如产品开发〕而组成的工程系统。工程系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，依据工作的需要，从各职能部门抽人参与，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局动身，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。②把常设机构和格外设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和敏捷性，与变化的环境相协调。③在执行专项任务时，有助于专业学问与组织职权的结合。④格外设机构在特定任务完成后马上撤销，可避开临时机构长期化。〔3〕缺点①组织构造简单，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，假设缺乏有力的支持与合作，工作难以顺当开展。③专项任务组织是格外设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被无视，故他们往往缺乏归属感和安全感。26、答：我不同意这种说法。具体缘由如下：使用电脑和软件工具作决策有肯定的局限性，主要是由于其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着很多非程序化决策，那些为解决不常常重复消灭的、非例行的问题所进展的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如产品开发和组织构造调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依靠于决策者个人的学问、阅历、直觉推断力量和解决问题的制造力等。使用电脑和软件工具作决策时必需建立数学模型，而实际工作中很多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际状况有出入。即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的状况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的阅历、阅历、才智、洞察力和直觉推断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的凹凸。27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。符合道德的治理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体缘由如下：符合道德的治理不仅把遵守道德标准视作组织猎取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。符合道德的治理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。符合道德的治理敬重全部者以外的利益相关者的利益，能妥当处理组织与利益相关者的关系，也能妥当处理治理者与一般员工及一般员工内部的关系。符合道德的治理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。符合道德的治理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。符合道德的治理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。符合道德的治理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和耻辱感、内疚感，从而对其行为进展自我调整。符合道德的治理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体〔或大多数〕成员所认同的价值观。综上所述，符合道德的治理局部目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。五、案例题28、1．九头崖公司在扩张过程中至少消灭了如下几个方面的问题：盲目实行综合多样化进展战略，进入自己不生疏的业务领域。19992月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开头生产月饼。2023年，公司收购平顶山啤酒总厂，开头生产啤酒。从连锁超市业动身，九头崖渐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。但由于“超市”概念深入人心，而扩张的业务与公司原有业务关联度不高，公司并没有成功打破原有的市场定位，很多当地人至今仍将九头崖当作超市，这致使扩张之路比较艰辛。与九头崖公司实力不相匹配的巨额广告费支出。对于一家年销售收入只有6000万1200万元在中心电视台打广告有些“疯狂”。巨额的广告费支出明显不能换来销售量的明显提升，也没有使所谓的“明星”业务为公司制造出更多的利润，反而成为公司的负担。没有专注于把“现金牛”业务做大做强，而是进展并不擅长的所谓“明星”业务。超市业务明显是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，但是公司始终没有找准“明星业务”的进展道路，明星还是没有消灭。长期不公平的运营关系，导致公司与超市供给商的关系严峻恶化。九头崖公司没有维护好与供给商的关系，拖欠供给商货款、征收额外费用。2023年326日发生的“零供对峙大事”，平顶山数百家超市供货商聚拢在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下局部门店停业一天。而现代企业的进展要求与供给商建立长期合作的关系，这样才有助于企业的长远进展。啤酒涉仿大事”暴露出啤酒生产入不敷出的状况。20236月初发生了“啤酒涉仿大事”。媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放缺乏的事实。九头崖啤酒公103万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，根本可判定为入不敷出。自主品牌销售策略收效甚微且影响与供给商之间的关系。九头崖期望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易本钱，但由于超市规模有限，节约的交易本钱格外有限。同时，进展自主品牌销售，不行避开地影响与供给商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加简单，运营本钱反而增加。领导者经营理念的错误直接导致战略决策中的失误。任长旺一度认为，假设做好10070分的事情。但是，公司在多元化扩张的过程中逆境重重，最终被迫缩减业务。公司业务扩张后的一系列后果说明领导者盲目向自己不生疏的领域扩张的决策是错误的。2．〔1〕自有品牌销售给九头崖与供给商的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，降低原来送货到超市上架销售的诸如进店费、店庆费等的交易本钱，势必使供给商的业务量缩减，导致供给商利润下降，影响与供给商长期以来建立的良好合作关系。〔2〕自有品牌销售给九头崖与其他超市的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，势必削减原来向各超市发送的货品供给量和品种，给超市生产