可愿性分析可行性分析

可愿性分析可行性分析第1页，课件共69页，创作于2023年2月第1节愿景体系一、愿景二、使命三、战略目标第2页，课件共69页，创作于2023年2月第1节愿景体系愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。企业需要将愿景注入员工的思考、观念、人格及行为当中，应该让员工认为愿景高于一切。一、愿景（一）愿景的界定第3页，课件共69页，创作于2023年2月一、企业愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的企业愿景更是如此。二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单的说法是“我们想要创造什么”。四、拥有企业愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。（二）为什么要建立企业愿景第4页，课件共69页，创作于2023年2月一、企业愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的企业愿景更是如此。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。AT＆T借由全球的电话服务让全世界互相通讯福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习二、为什么要建立企业愿景第5页，课件共69页，创作于2023年2月二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现他们最明显的特征是具有企业愿景与目的。（二）为什么要建立企业愿景第6页，课件共69页，创作于2023年2月三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单的说法是“我们想要创造什么”。

1961年，肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那就是：在十年内，把人类送上月球，这个愿景引发出无数勇敢的行动。（二）为什么要建立企业愿景第7页，课件共69页，创作于2023年2月从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代第8页，课件共69页，创作于2023年2月从战胜竞争者的角度陈述耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈第9页，课件共69页，创作于2023年2月从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛第10页，课件共69页，创作于2023年2月从内部改造的角度陈述通用电气公司，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司第11页，课件共69页，创作于2023年2月举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略

法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。全新也应当拥有明确的、量身定做的远景第12页，课件共69页，创作于2023年2月13狭义与广义定义狭义定义生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务广义定义经营娱乐帮助改进办公效率改进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活二、使命第13页，课件共69页，创作于2023年2月二、使命（一）企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。社会责任的承载客户需求的满足行业发展的引领或坚守企业员工和利益攸关者的承诺与利益保护（二）企业使命的内容第14页，课件共69页，创作于2023年2月

沃尔玛公司（Wal-Mart）“我们存在的目的是为顾客提供等价商品——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标第15页，课件共69页，创作于2023年2月

默克公司的使命“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作第16页，课件共69页，创作于2023年2月 使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。 二者的联系和区别在于： （1）对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。 （2）使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。 比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。愿景与使命的区别与联系第17页，课件共69页，创作于2023年2月三、战略目标一、战略目标的涵义所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。第18页，课件共69页，创作于2023年2月MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%使命、目标、战略、行动之间的关系第19页，课件共69页，创作于2023年2月第2节企业社会责任目前国际上普遍认同的企业社会责任(Corporate

Social

Responsibility）概念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。企业的责任除了为股东（stockholder)追求利润外，也应该考虑相关利益人(stakeholder)的利益中国企业的社会责任，还应与“和谐社会、以人为本、主流高端”等有机结合起来。第20页，课件共69页，创作于2023年2月销售商社区政府公众企业的利益相关者股东员工顾客供应商第21页，课件共69页，创作于2023年2月古典观：企业管理人员的责任是在游戏规则允许的范围内，为股东赚取尽量多的利润。当企业管理人员按照社会责任来考虑采取行动时，他就在浪费其他人的钱。企业的基本任务就是提供产品和服务获取利润，当它这样作时，就是为社会做出了重大贡献，事实上，也就是已经承担了社会责任。

——密尔顿·弗里德曼企业为什么要承担社会责任？第22页，课件共69页，创作于2023年2月社会经济观赞成企业承担社会责任的理由：增长长期利润、承担道德义务、塑造公众形象、符合股东利益、创造良好环境大多数研究表明，在社会参与与经营业绩之间有正的相关关系，没有确凿证据表明公司的社会责任行动会影响其长期经营业绩

——RobbinsandCoultar,1996第23页，课件共69页，创作于2023年2月

企业利用社会资源（土地、人力、环境、资金、物资）通过生产过程向社会提供产品和服务，获取价值，维持生存与发展。企业是社会的构成细胞，社会的良性发展，需要企业承担社会责任。第24页，课件共69页，创作于2023年2月企业经营组织，尽管要追求经营利润最大化，但是，在现代社会或者说在当今国内社会，企业已经不能作为一个纯粹意义之经济组织存在了。本来，经济活动就是“嵌入”社会结构之中的，而企业也只能存在于社会背景之内，企业是社会之中的企业，也是社会当中的主体，完成了纳税任务以后，并没有充分完成其应尽的社会责任。企业担当社会责任，这是社会的期望或者是周围大多数人的期望。企业在社会当中的影响越来越大，担当的社会责任就越来越重。第25页，课件共69页，创作于2023年2月有一种观点认为，中小企业就不用承担社会责任了。事实真如此吗？我们看到的矿难、苏丹红、医药食品问题等等，还有现在香港对中国很多水产品，一律停止入境。有好多企业为什么会轻易就崩溃？就因为这些企业根本没想到社会责任。这说明了什么？说明企业的社会责任对企业的核心竞争力非常重要。社会责任的意识、义务、行动和措施等，在企业的管理当中必须要有所体现，在企业的战略决策中要体现，这和企业的发展息息相关而并非可有可无企业社会责任，已经成为一个国际的产物，从欧盟到美国都在讲。如果中国企业不跟上潮流，在国际贸易的合作中就会受到质疑，甚至为交易对方所排斥。从国际化的角度看，中国企业也必须把社会责任作为自己的发展目标。第26页，课件共69页，创作于2023年2月法律责任：遵守国家法律条文和政府规定伦理责任：对员工、顾客、供应商、销售商保持正义、公平、公正经济责任：使利益相关者，特别是股东的财富/价值最大化慈善责任：回馈社会，为人类进步、社会发展、生活改善尽一份力量；对当地社区作一份贡献企业应承担哪一些社会责任？第27页，课件共69页，创作于2023年2月第5章可行性分析第28页，课件共69页，创作于2023年2月一、行业和产业的边界

1．何谓行业？行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。

马克思把社会分工分为三种形式：一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等）特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）汽车行业第1节行业环境分析第29页，课件共69页，创作于2023年2月2.如何界定行业？

定位于行业分工定位于行业在工业生产总过程中的位置生产工业最终产品的行业生产各种工作母机的行业生产胚料、零部件、元器件的行业生产原料、动力的行业定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）劳动密集型行业资金密集型行业技术密集型行业定位于行业内部的企业数量结构二、市场需求和供给分析第30页，课件共69页，创作于2023年2月三、产业生命周期

行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业行业演变的三大趋势：行业兴衰更替加速化第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）行业高度分化与整合趋势投入期成长期成熟期衰退期第31页，课件共69页，创作于2023年2月迈克尔·波特对于管理理论的贡献

迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。第3节行业竞争分析第32页，课件共69页，创作于2023年2月五力作用模型现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型（增加）：其他利益相关者第33页，课件共69页，创作于2023年2月产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量第34页，课件共69页，创作于2023年2月五种力量会导致的竞争结果

新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失第35页，课件共69页，创作于2023年2月一、行业新加入者的威胁一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正常利润。新加入者会一直想要加入到该行业，直到该行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者会对行业内现有企业产生威胁。但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者就难以进入该行业，加入者的威胁就小。第36页，课件共69页，创作于2023年2月进入威胁取决于进入成本，而进入成本又取决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进入者的预期反应。进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征所决定。现有企业的预期反应是战略性的，是现有企业针对进入所采取的行动和反应。第37页，课件共69页，创作于2023年2月市场壁垒

规模经济产品差异资源要求与规模无关的成本优势政府管制第38页，课件共69页，创作于2023年2月规模经济规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈U型。规模不经济规模经济产量Q单位成本CX：经济规模第39页，课件共69页，创作于2023年2月例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每家企业只有一家工厂），经济规模（X）为500万吨，行业总需求为2300万吨。目前，行业总需求（2300）万吨高于总供给（4*500万=2000万吨），供不应求，现有企业将赚取高于正常利润。请思考潜在进入者的选择？第40页，课件共69页，创作于2023年2月潜在进入者的选择有两种可能：以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应将会提高到2500万吨（5*500万吨）。如果行业总需求不相应的增加，仍为2300万吨，则供过于求，行业中所有企业（包括现有企业和新进入者）的利润都将下降到低于正常水平。以低于经济规模的水平（如200万吨）进入，此时行业总需求(2300万吨)仍高于总供给（2000+200=2200万吨），现有企业仍可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于现有企业，极有可能陷入亏损。第41页，课件共69页，创作于2023年2月产品差异产品差异意味着顾客相信某些企业的产品是独特的。差异化的产品通常体现为特定的品牌。顾客往往忠诚于一定的现有品牌，这种品牌的认同和顾客忠诚的建立是一个缓慢的、代价高昂的过程。同时，与产品差异相伴的转换成本通常也难以克服，新进入者必须花费大量的资金用于产品开发、广告、分销渠道的建立等。新进入者在相当长的一段时期内，将不得不承认缓慢的收入增长、较高的成本和较低的利润甚至亏损。第42页，课件共69页，创作于2023年2月资源要求成功的进入一个行业所需的财务和其他资源要求越高，符合条件的进入者就越有限。制造工厂和设备、原材料采购、营销活动等都需要大量的资本投入。巨大的资本需求会带来财务和融资的压力，特别是由于新进入者面临更多的不确定性，融资成本可能也会高于现有企业。缺乏新行业中足够的人力资源、客户资源也会形成进入障碍。第43页，课件共69页，创作于2023年2月与规模无关的成本优势专利和专有技术有利的原材料渠道有利的地理位置分销渠道的获取第44页，课件共69页，创作于2023年2月政府管制政府往往对事关国际民生的行业（如金融、通讯、能源、交通、医药）、公用事业（如广播、水电、公交）及对财政收入有重要意义的行业（如烟酒）实行严格的许可和准入制度。第45页，课件共69页，创作于2023年2月现有企业的预期反应进入会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成损害，现有企业势必作出反应。如果预期现有企业会容忍进入，或者只对进入进行消极对抗，将会鼓励进入者的进入。如果预期现有企业很可能会迅速采取报复手段，如降价、加大广告力度、推出新产品、改善服务等，则潜在进入者将会慎重考虑，甚至决定不进入。第46页，课件共69页，创作于2023年2月二、现有竞争者之间的竞争行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也是对企业最重要的威胁因素。企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减少利润。第47页，课件共69页，创作于2023年2月行业竞争程度加剧的行业特征

行业中企业数量多且规模相当缺乏产品差异及顾客转换成本低行业需求增长缓慢生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力固定成本及存储成本高竞争者的多样性战略重要性高退出壁垒高第48页，课件共69页，创作于2023年2月缺乏产品差异及顾客转换成本低转换成本与产品差异有直接联系。如果两种产品有较大的差异，当顾客从现在的产品转而使用其他产品时，需要重新投资并花费大量的时间和精力重新培训、学习，这会造成顾客的转换成本。例如：已经在GSM系统上大量投资的中国电信很难下决心转向CDMA。第49页，课件共69页，创作于2023年2月行业需求增长缓慢在一个快速成长的行业中，市场容量不断增大，市场空白点很多，每个企业都有增长的机会。所以企业关注的是如何充分利用自己的资源去满足现有或潜在客户的需求，而不是去挖竞争对手的客户。但是，当行业增长缓慢时，蛋糕很难继续做大，力图增长的企业必须从对手手中抢夺市场份额。第50页，课件共69页，创作于2023年2月生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力在某些行业（如化工、钢铁业）中，由于存在显著的规模经济，生产能力每次只能以大规模增长，这可能会打破原来的供求平衡，造成供过于求，从而带来激烈的价格竞争。在有些行业中，现有生产能力已经过剩，竞争异常激烈。如，国内摩托车的年生产能力已经超过2000万台，还在不断的增加，而年需求量达约在1500万台左右。第51页，课件共69页，创作于2023年2月固定成本及存储成本高在一个行业的成本结构也会对竞争产生影响。如果总成本中固定成本所占比例高，企业将尽力扩大产量以分摊固定成本。即使当需求萎缩时，企业也不愿意减小产量。这主要是因为如果只有一家企业减少产量而其他企业都保持高产量，这家企业将面对很大的成本劣势。对于易腐品、季节品和其他存储成本高的产品，企业常常被迫降价促销以尽快出手。第52页，课件共69页，创作于2023年2月竞争者的多样性一个行业中不同企业的战略目标、拥有的资源、所采用的战略以及依据的文化和价值观各不相同。企业的多样性越大，竞争的多变性和不确定性就越大。行业中常有一家或多家企业采取非传统的战略和竞争行动，从而使行业竞争的可预见性降低，竞争更加活跃。第53页，课件共69页，创作于2023年2月战略重要性高竞争的激烈程度与某一战略的回报大小成正比，某一战略的回报越高，某些企业就越可能采用这一战略，其他企业采取回应行动的可能会越大。如果某一订单很大，而且机会稀少，那么竞争者将会不惜代价拼命去争夺。第54页，课件共69页，创作于2023年2月退出壁垒高有时，即使一个行业的盈利性很低甚至亏损，企业仍会继续留在该行业中相互竞争，这主要是因为退出壁垒和退出成本高，企业别无选择。第55页，课件共69页，创作于2023年2月常见的退出壁垒有：专业资产：只在特定业务上具有价值的资产，如航空业中的飞机；战略相关性：一项业务与其他业务的相互依赖，如共享设施等；情感障碍：如经理对职位变化的顾虑，对员工安置的担忧等；政府与社会限制：政府和公众对就业、地区经济发展和社会安定的关心而对企业关停并转所进行的限制。第56页，课件共69页，创作于2023年2月三、替代品威胁替代品通常是新技术与社会新需求的产物。如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，现有产品就会被替代。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例如，在城市交通中，公共汽车、地铁与出租汽车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。第57页，课件共69页，创作于2023年2月四、购买者讨价还价的能力生产商与顾客之间的关系同生产商与供应商之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相反。供应商希望提供的产品质次价高，而购买者则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易中获得价值增值的多少主要取决于各自实力的大小。第58页，课件共69页，创作于2023年2月高购买者威胁的行业特征购买者数量少，购买量大企业所出售的产品是标准化的产品所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例购买者所取得的利润很低购买者后向一体化的威胁大购买商的行业转换成本低购买商掌握供应商的充分信息销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要第59页，课件共69页，创作于2023年2月五、供应商讨价还价的能力供应商的能力是指投入要素的供应者通过谈判从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的能力越强，对生产企业的威胁就越大。供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。第60页，课件共69页，创作于2023年2月试用波特的“五力模型”进行行业的威胁分析

中国的零售行业已经由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。第61页，课件共69页，创作于2023年2月

据统计，截止2005年12月份，全国千家重点零售企业的零售额同比增长16.33%，零售市场继续保持稳定增长态势。2005年是中国零售业全面向外资开放的第一年，这一年，零售业成为我国经济发展中最快、市场化程度最高、竞争