ERP理念培训讲义2

ERP理念培训讲义主讲人:李建启2007.061理解ERP实施:人的因素最重要.理念是根本,软件只是载体.感觉到的事物,不一定能够理解他.只有理解了,才会接受他.只有理解自己是受益者才能成为有力的支持者2培训----培训----还是培训实施ERP工程，要“始于培训，终于培训，始终培训〞.对于首次导入ERP的企业来说,严重的错误就是在没有进行初始教育,就选择软件.3ERP—企业各部门的一把手工程技术问题比较容易解决人们思想中的因循守旧,是信息化最大的障碍任何计算机系统员都不可能使系统在企业中运行起来.只有用户(管理者)才可以做到.ERP:理解他!掌握他!实践它!4ERP是什么？ERP是企业资源方案EnterpriseResourcePlanning结合工艺设计、工程系统、集团化企业管理的软件系统。5ERP产生的背景如何满足多变的市场需求如何准确及时地做出客户承诺如何处理紧急的客户订单如何保持均衡的生产方案和活动如何准确及时地了解生产情况如何管理供给商制造业悖论：一些难解而又必须解的问题6ERP产生的背景如何防止物料短缺如何防止库存积压如何提高产品质量如何降低产品本钱如何真正发挥财务的监控和分析作用如何使各部门能以统一的观点和共同语言来处理问题。制造业悖论：一些难解而又必须解的问题7ERP产生的背景市场需求总是多变的但人们总希望方案是稳定的仓库积压着几百万库存却还时时出现物料短缺职能不同的部门，往往有着相互矛盾的目标共同的追求：最低的库存，最短的生产周期，最低的本钱，准确的交期！营销部希望有较高库存来满足客户需求，而财务部却不这么认为。制造业悖论：一些难解而又必须解的问题8ERP产生的背景只要生存就必须重复答复的4个问题：制造业的通用公式1.要制造什么产品?2.要用什么来制造?3.我们库存有什么?4.还需要或准备什么?制造业的根本方程：A×B－C＝D生产方案(MPS)物料清单(BOM)库存数据生产和采购需求MRP9ERP产生的背景制造业的核心:

解:

A×B－C＝D早期:MRP看着一种计算机技术共识:利用计算机技术,提高企业管理水平制造业的根本方程：A×B－C＝D10ERP产生的背景库存管理难题:多存物料肯定会占用资金.少存物料又担忧影响生产和交货.买多了,不会有人提意见.买少了,一定会有人指责.ERP能做什么?

㈠.解决物料短缺与库存积压的库存管理难题11ERP产生的背景呆滞料产生的原因:买多了没人去查,即使查也算不清面对动态的生产过程和复杂的订单,手工计算是非常困难的.ERP能做什么?

㈠.解决物料短缺与库存积压的库存管理难题MRP:在正确的时间以准确的数量得到需要的物料12ERP产生的背景以客户需求和节奏来驱动生产ERP能做什么?

㈡.解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾结果是需求多的时候全体员工加班24H不休息也生产不出足够的产品需求少的时候员工没活干设备闲置由于产能和资源限制,结果将是灾难性的13ERP产生的背景ERP系统化的主生产方案功能ERP能做什么?㈡.解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾可以应对多变的市场,均衡的安排生产14ERP产生的背景要提高市场竞争力就要迅速响应客户需求,按时交货ERP能做什么?㈢.对客户的供货承诺将做得更好__ATP缺乏主生产方案对正在生产和随时的变化很难及时反映各部门信息不畅承诺只能凭经验做出15ERP产生的背景手工管理很难做出准确的供货承诺ERP能做什么?㈢.对客户的供货承诺将做得更好ATP主生产方案:(可以得到)客户需求可否按时满足在一定时间内可承诺的数量简单的理解:库存50,生产中250,已接单未出货120.那么ATP:50+250-120=18016ERP产生的背景通过ERP所有部门和人员执行着一份统一的方案人们不是整天忙于对出乎意料的情况做出紧急反响而是按部就班的,有秩序的执行方案ERP能做什么?㈣.ERP可以提高质量并降低本钱工作态度工作士气工作质量提高17ERP产生的背景传统企业强调分工因此更注重部门利益ERP能做什么?㈤.ERP:改变企业中部门的“本位观〞并非一个一个部门的组合！现代企业强调流程和整体也就是“团队〞18ERP产生的背景ERP能做什么?㈤.ERP:改变企业中部门的“本位观〞ERP强调整体观功能覆盖市场预测生产方案物料需求能力需求库存管理车间管理产品销售财务活动19ERP产生的背景ERP能做什么?㈤.ERP:改变企业中部门的“本位观〞ERP：一体化的系统销售生产财务工程技术库存管理采购高度的资源共享，各系统均在统一的数据环境下工作ERP：企业共同的语言20ERP产生的背景ERP能做什么?㈤.ERP:改变企业中部门的“本位观〞ERP：使企业消除了对人的依赖“依靠能人和经验的作法〞以统一的工作准那么、工作规程标准人们的行为方式以工作流程的观点、方式运营和管理企业21ERP的开展生产方案的合理性本钱的有效控制设备的充分利用准时的交货作业的均衡安排库存的合理性财务的及时分析1.制造业管理者的挑战22ERP的开展研究最多的便是「库存管理」原材料不能及时供给材料不配套库存积压资金周转期长1.制造业管理者的挑战23ERP的开展库存管理实质是一个大量信息处理问题只求大概差不多的方法是经不起实践考验的传统理论:减少库存就会降低供货率MRP:降低库存的同时,提高供货率1.制造业管理者的挑战24ERP的开展物料因需求而存在2.物料管理客户需求采购生产销售必然是流动的物料不流动积压\浪费物流形成形成25ERP的开展物料管理目标降低库存保证需求2.物料管理相矛盾MRP的任务:就是处理这一矛盾没有MRP缺料变得很正常?26ERP的开展2.物料管理库存量没什么危险嘛暗礁27ERP的开展库存是〖众弊之源〗物流“第三利润源学说〞1970年西泽修物流“黑大陆学说〞1962年彼得.得鲁克物流“冰山学说〞西泽修2.物料管理28ERP的开展

库存掩盖的问题永远不会自行消失计划不周设计不合理设备故障培训质量问题职责不清供给商选择不当变更不合理2.物料管理库存“冰山学说〞不合理库存29ERP的开展库存是〖众弊之源〗解决方法：领导下决心降低库存、暴露问题实施ERP：问题不会被隐藏2.物料管理30ERP的开展40年代：订货点法〔平安库存法〕60年代：时段式MRP70年代：闭环MRP80年代：MRPⅡ90年代：ERP21世纪：ERPⅡ3.MRP开展的五个阶段31ERP的开展功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务32ERP的开展库存补充原那么设定「平安库存量」(订货点)，低于订货点那么发出请购订货点法〔平安库存法〕库存量时间T订货点最高库存平安库存采购周期生产周期发出请购到料入库现正使用的方法!33ERP的开展几个假设产生的问题1.各种物料并不是独立的需求一个产品的物料组成会有很多2.物料消耗并不是连续发生的产品的需求并不是连续的3.库存消耗完后并一定要立即填满有些物料可能一年中只订货2次订货点法〔平安库存法〕库存量时间T订货点“何时订货〞是催货的产物“何时需要〞物料才是问题的根本!34ERP的开展根据主生产方案.物料清单.库存记录.产生物料需求方案并按时区做出分析,自动计算订货数量和时间.时段式MRP问题点:只局限于物料需求方面35ERP的开展

物料需求方案MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？有什么？是什么？36ERP的开展生产能力方案车间作业方案采购作业方案纳入MRP运算闭环MRP主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层资源清单库存记录产品配置潜在客户关键工作中心〔瓶颈工序〕37ERP的开展MRPⅡ逻辑流程图实现:各系统有机的结合起来资金流与物流信息集成统一的数据环境具有模拟功能,为高层领导提供决策决策层

计划层

执行控制层宏观微观可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计经营规划业绩评价领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统38ERP的开展MRP→MRPII→ERPERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)信息集成解决的问题管理思想39ERP:企业机制的转变市场部门知道正在生产什么,生产部门也了解市场需要什么.㈠.市场销售工作的转变传统管理:承诺20天交货无法交货订单增加客户需求能否满足?何时满足?不清楚40ERP:企业机制的转变ATP:可承诺量问题营销部门往往不愿意提供预测未能事前方案好,事后经常修改接受订单就会立即影响到ATP,手工很难做到营销人员对ATP不理解,对生产方案不相信,久之不用㈠.市场销售工作的转变销售方案生产方案生产完成营销部物控部生产部解决ATP问题建立部门互信41ERP:企业机制的转变生产管理的困境㈡.生产管理的转变每天都会有大量问题存在:我们可以提前发货吗?为什么对客户效劳不能更好些为什么有这么多加班,我们需要增加人力吗?为什么库存如此高,而且还有那么多废品.有大的订单增加我们还能满足需求吗?42ERP:企业机制的转变生产管理的困境㈡.生产管理的转变销售部门批评生产部门不能按时完成任务生产那么抱怨市场预测不准,接单不负责,使他们来不及生产财务部门批评库存太多,本钱混乱,没有可靠的数字(其他部门没有数据因此无可奈何)工程部门认为生产组织混乱生产那么抱怨工程变更和新产品引入使他们手忙脚乱43ERP:企业机制的转变生产管理的困境㈡.生产管理的转变生产部门一方面做出的承诺无法实现,而另一方面,生产部门也不相信方案,因为方案经常变.因此最终结果是:抛开这些数字自行判断管理ERP:走出困境,实现生产管理专业化44ERP:企业机制的转变ERP:为生产管理专业化提供了工具㈡.生产管理的转变生产部经理如果心中无数,只能被动的承诺某些紧急任务.方案和借口不同,因完成紧急任务而影响其他,解释只能被视为借口.MRP改变影响控制范围,提供了“如果…..将会…..〞一类的问题,应对生产中永恒的变化.45ERP:企业机制的转变MRP:可以预见物料短缺㈡.生产管理的转变因此:生产不会忙于补救糟糕的方案不是等物料短缺发生时才发现不会出现拿着缺料单紧急催料ERP:将生产从应付可能出现的物料短缺和能力的被动局面中摆脱出来生产直接管理者:有时间思考.监督和现场管理46ERP:企业机制的转变采购难题:提前期综合症㈢.采购管理的转变MRP之前:预测会有错误,方案也会改变生管无法作出未来需求承诺(准确的方案)供给商那么已习惯订单日期并非真正的需求日期我们对供给商抱怨越多,说明我们自已的方案差解决方法→物料需求方案→?采购方案?47ERP:企业机制的转变ERP：供给链管理模式㈢.采购管理的转变给定的交货方案就是有效的需求日期如果供给商发现不能按时交货，应提前发出通知，否那么“沉默即是认同〞结果：供需双方取得信任48ERP:企业机制的转变ERP：供给链管理模式㈢.采购管理的转变降低“采购本钱〞重要的是与供给商明智的合作零库存管理：如“寄售〞供给链管理：并非价格越低，供给商越多越好49ERP:企业机制的转变㈣.财务管理的转变ERP：实现生产管理系统与财务系统的统一.ERP：要求准确的库存记录保证了库存数据的准确性.ERP：要求标准的处理流程发挥了控制作用.提供决策模拟：预期收入，预期利润，本钱费用.50ERP:企业机制的转变㈤.工程技术管理的转变有效的控制工程变更新产品的引入控制,记录产品的开发过程利用ERP方案获取需要的物料很容易的得到产品结构的准确数据使工程部与其他部门紧密合作并更好的做好产品的标准化工作ERP:不仅提供了新的工具,也提供了新的责任!51ERP推进步骤㈠．成立工程小组㈡．确定工程负责人㈢．成立工程指导委员会㈣．专家指导㈤．教育培训㈥．实现根本MRP㈦．实现闭环MRP㈧．实现财务管理与生产管理集成及模拟功能错误的选择:计算机系统员,外来人员,兼职人员,无管理经验人员.一般是总经理非常重要!!!小范围试点操作确定工艺路线,能力清单52ERP不成功的原因本质上都是人的问题㈠.根底数据不准确:库存,BOM,工艺路线㈡.企业员工对ERP缺乏主人翁精神和感情㈢.缺乏可行的方案,时断时续,拖延而失去热情㈣.关键岗位人员流动㈤.不愿意放弃原有已成习惯的工作方式㈥.教育和培训缺乏.㈦.高层领导不重视.PE的重要性只有技术人员在实施如果是领导岗位,问题将十分严重不了解带来不使用只口头支持,根本不过问,完全不参与.ERP优先级:如果人人都忙于原有工作实施将遥遥无期53ERP不成功的原因ERP的实施和应用需要做大量深入细致的工作改变人的思维和行为方式是一个没有终点的过程原有的思维失败实施参谋：必须从管理的角度向企业提供效劳重要管理就是决策，而科学决策是以数据为依据.ERP提供决策，不了解如何做出决策.54物料主文件物料清单(BOM)工作中心工艺路线方案参数库存信息供给商与客户主文件工作日历系统根底数据管理重中之重55根底数据管理——物料主文件物料代码是物料的标志，是计算机唯一识别数据物料代码是电脑化管理的根底物料编码原那么：每项物料均有惟一的物料代码由物料代码产生物料属性〔主文件〕物料清单物料主文件物料编码物料分类/类型仓库运行会计科目56根底数据管理——物料主文件主文件：物料类型作用：说明库存物料的形成(来源)

自制件 产品 在制品

外购件 原材料 配套件说明MRP处理方法

虚拟件

特征件/可选件

消耗件

非库存件会计科目：总帐科目〔库存值估价〕设置：由方案、生产，财务、设计共同商定57根底数据管理——物料主文件主文件：物料编码1〕物料编码是以简短的字母、数字或符号来代表物料、品名、规格或类别及其他有关事项的一种管理工具。3〕物料编码一物多号或一号多物，遇到这些数据不统一的情况需要部门间协商统一,否那么将造成管理上混乱。物料编码：唯一性(不二义)2〕制定的编码标准应具备标识的唯一性、分类功能、排序功能和特定含义。58根底数据管理——物料主文件主文件：物料主文件的根本内容—1

与设计管理有关的数据物料编码

物料名称图号/配方号重量体积版次生效日期、失效日期成组码工艺路线码59根底数据管理——物料主文件主文件：物料主文件的根本内容—2与物料管理有关的数据物料分类计量单位(库存、采购、销售)、换算系数平安库存量批量、定货策略(批量规那么)有效保存期、最大库存量ABC分类码、循环盘点频率缺省仓库、货位采购员码、采购提前期供给商码批号控制与跟踪库存信息(现有量等)60根底数据管理——物料主文件主文件：物料主文件的根本内容—3与方案管理有关的数据物料类型(包括自制/外购〕提前期、方案期时界日期需求码方案员码产出率(日产率)平安提前期61根底数据管理——物料主文件主文件：物料主文件的根本内容—4与销售管理有关的数据

价目表标价折扣系数销售员码佣金码关键客户促销有关参数62根底数据管理——物料主文件主文件：物料主文件的根本内容—5与产品本钱管理有关的数据标准本钱、实际本钱会计科目与质量管理有关的数据

批号

复验间隔天数

最长保存天数成品率63根底数据管理——物料清单BOM：Billofmaterial是产品结构文件描述从原材料到零件＼组件＼产品的层次关系——即产品的结构〔母件与所有子件的附属关系〕从底层向上逐层建立A001A0