供应链的资料

供应链第一章供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。注意：它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的企业。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性第二章供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理对所有相关企业采用集成的管理思想和方法强调在企业间建立合作伙伴关系供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制效率型供应链和响应型供应链效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等.响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。主要目标主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链第四章供应链中“需求变异放大”现象供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，亦称“牛鞭效应”。需求变异放大现象的原因需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益大批量订购由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumediscounts)的价格政策曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加下游客户折价销售积压库存，从而冲击产品的市场售价下游客户退货或换货产品逆向物流，增大上游企业的物流系统压力与处理成本上游企业的服务水平下降导致终端客户流失缓解“曲棍球棒”现象的方法天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案双重边际效应（Doublemarginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。物料齐套比率差问题制造商的上游有多家零部件供应商，只有当各零部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件的种类和数量时，制造商才能开展生产，只要有一家供应商延迟供货或是所提供零部件的数量、类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商生产的中断。当出现这种不匹配时就产生了。第五章供应链合作伙伴关系存续期间可能存在的非委托-代理风险有哪些？1、企业间的依赖性增强2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥3、削弱单个成员的市场竞争力建立供应链合作关系的制约因素1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要物流管理与供应链管理的关系物流系统是供应链运作的重要子系统之一，是供应链上物资实现空间、时间位移的重要渠道。供应链上无形的价值流活动附着在有形的物流活动中，并通过物流系统的实物作业实现供应链整体的价值增值。物流管理(供应链环境下）与供应链管理的主要区别1）管理活动涉及的领域不同供应链管理的领域：供应领域、物流领域、制造领域、分销领域、企业关系领域2）管理活动的目标不同供应链管理是为实现不同企业核心业务上的协同，强调整体效益最大化；物流管理是为实现贯穿供应链整体的物流活动的高效、低成本运作，强调对供应链其它子系统的有效支持。3）管理活动一体化的范围不同供应链管理活动的一体化是在供应商、制造商、分销商、零售商之间以及各成员企业内部各部门之间展开；物流管理活动的一体化则是在各成员企业的物流子系统间以及成员企业与第三方物流服务提供商间展开。4）对共同价值的依赖程度不同供应链价值的创造在很大程度上依赖于成员企业间的相互信任、相互合作、互惠互利和共同发展的价值观；物流价值的创造是通过物流系统的高效化来实现。第三方物流的特性对供应链物流管理的影响社会性专业化定制化增值性精益思想的核心－－以较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时在最接近用户的地方，提供给用户确实想要的东西。精益物流的内涵包括1）以客户需求为中心2）对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。4）及时创造仅由顾客驱动的价值。5）一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。精益物流系统的特点（１）拉动型的物流系统（２）高质量的物流系统（３）低成本的物流系统（４）不断完善的物流系统供应链逆向物流系统的提出动因1、降低供应链物流运作成本，提高资源的使用效率(欧洲各国日本)2、提高供应链的市场客户满意度，增强市场竞争力(翻新产品）(美国)第七章VMI实质是将库存决策权委托给了供应方，由供应方代理其下游的客户企业行使库存决策的权力VMI策略下所体现的原则：(1)合作精神(合作性原则)(2)使双方成本最小(互惠原则)VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于如何使双方成本最小的问题。(3)框架协议(目标一致性原则)双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标，并且体现在框架协议中。(4)总体优化原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VIM的思考(见课堂作业)联合库存管理基本思想相邻节点间共同参与、共同制定库存计划，确保对需求的预期保持一致,从而减少整个供应链的衔接不确定性和需求变异放大效应。订单驱动下的采购方式，具有以下特点：(1)供应商与制造商之间建立了战略合作伙伴关系，使得双方的合同手续大大减化，交易成本降低(2)制造计划、采购计划、供应计划实现协调同步化运作，缩短了用户响应时间(3)市场信息在各环节双向流动，使得采购部门能够根据实时信息进行订货计划修正，使订货与需求保持同步。(4)采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作(5)实现面向过程的作业管理模式转变。采购部门起沟通供应与制造部门之间的作用，协调供应与制造关系，不再直接面向货物对象。(6)质量控制由事后控制转变为事前控制。准时采购的基本原则1、恰当的数量2、恰当的质量和时间要保证产品的质量，可以从以下几方面着手：(1)和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，这种合作关系有助于供需双方加强合作的诚意，共同协调解决可能出现的问题。(2)通过提供信息反馈和教育培训支持。(3)参与供应商的产品质量控制过程。3、恰当的地点4、恰当的价格可以从以下几方面来确定价格:(1)采取大宗原、辅、包装材料集中招投标（电子商务环境下的逆向投标）(2)对于质量稳定、价格合理、长期合作的供应商优先考虑(3)通过信息交流和分析，考察供求关系，了解物资价格的变动趋势5、恰当的来源长期稳定的战略合作伙伴关系可以给企业带来的好处有：(1)战略性的伙伴关系，消除了供应过程的各种障碍，为实现准时化采购创造了条件(2)可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险(3)通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力从供应链视角下,如何看待中国的全球采购(自己组织语言)第九章现行生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距1、决策信息来源的差距(多信息源）2、决策模式的差距（决策群体性、分布性）3、信息反馈机制的差距（并行、网络式反馈）4、计划运行环境的差异（不确定性、动态性）用户订单分解的依据用户订单价格/成本比较分析交货期比较分析能力比较分析订单分解决策自制外包实施延迟策略的企业应具有的前提条件1、产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制生可改变产品的容积或重量；2、生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；3、市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。实施延迟的途径1、工艺重构：即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。2、通用化：指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。3、模块化：指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。延迟的类型1、时间延迟：指将商品流(物流)延迟直至接到客户订单时为止。如整车制造和处理过程等到客户对需求数量提出具体要求以后才进行整车生产。2、地点延迟：库存或生产加工地点集中在供应链的上游，以减轻下游的库存压力。如在区域配送中心集中库存，等下游各区域经销点下达采购订单时，再按订单需求量向各经销点配送，以减轻经销点的库存压力。第十章JIT的哲理一、按需生产哲理“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”---如何才能做到呢？二、全员参与管理---一个员工都不能少三、消除浪费哲理追求“零冗余、零停顿、零缺陷”--浪费是可耻的四、“零库存”哲理--“空手道”是一种境界五、不懈追求尽善尽美质量管理--没有最好，只有更好快速响应的内涵在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，以使得整个供应链能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。在零售、分销、生产各环节间开展快速有效的市场信息传导与共享，实现三者间的联动效应，共同围绕真实市场需求提供有价值的商品或服务。快速响应的供应链管理1、流通的管理－－流通时间周期的管理2、产品的快速设计和多样化开发－－零售环节利润流失的主因是顾客买不到合适的、想要的产品3、电子数据交换技术及实施－－信息传输渠道建设实现供应链同步运作的理论基础1、供应链节点企业之间的伙伴关系（战略伙伴）2、供应链运作的集成（系统集成）(1)企业内部集成与企业内部同步运作(2)企业外部集成与供应链同步运作3、供应链的同步运作（协同商务）(1)降低供应链运作的总成本(2)供应链同步运作可以缩短整体响应周期(3)供应链同步运作可以提高企业适应不确定性环境的能力案例题:P