2023年有机组织的领导力

有机组织欧I领导力

许多企业的高级执行官并不具有变革的主线原因。

后工业时代的组织机构，要么完全没有领导力；要么在组织内部存在着一种健康的领导力生态系统。

我们生活在一种巨变的时代，被束缚在新旧两个世界之间。属于旧世界的工业时代，充斥着永无止境

的物质进步和机器影像；而新的世界仍未可名状，不管人们怎样称呼新的世界-信息时代，系统时代，或

者后工业时代-它都将与前一种世界大不一样样。在一种有限的星球上无休止地保持物质产品日勺增长，是

一件不现实的事情。人们也不也许在一种不停拥挤的、不知怎样相处的世界中，毫无控制地膨胀人口，永

无止境地消耗资源。工业时代给人们带来的影响是：物质极大满足，伴伴随僵死的官僚机构、流水线似的

工作和教育，以及一种永远处在躁动不安的隔离的生存方式。

自然界一直处在循环运转当中，而工业时代，从总体上看，是一种线性发展过程：获取，制造，废弃。

自然界形成的是多元化，而工业时代制造的是原则产品，同步彻底从生理和文化上根除多样性。自然界重

视方式、措施，其成果自然应运而生；工业时代则重视成果，由成果导出所需的方式、措施。

未来的社会是什么样子的？它怎样塑造未来的时代？它带来什么样的机会？新的生活方式又是怎

样？人们无法回答这些问题，不过，每个问题都值得深思。

一种社会的习俗根植于社会各组织部门的制度中，并伴随这些组织的发展而发展。这就是为何要在这

些商业、教育、政府以及社会服务部门的运转方式上进行变革，以及为何领导力，即变革的原动力，是如

此至关重要的原因。

推进变革

推进变革是人们对当今领导者的真正期待。不过，假如将领导者定义成高级经理人，这种观点便导致

企业不停寻找英雄式的首席执行官-这种英雄式的人物能给股东带来丰厚的回报，又能鼓励那些不愿变革

的员工，同步还勇于作出棘手的决策。

不过，这种在某些组织中盛行的思绪果真是变革的关键吗？人们能否将注意力从锲而不舍地寻找英雄

式领导者的想法，转移到根据各自组织的特点将组织建设成一种不停适应环境、不停再创新的组织上？

不过，英雄式领导者的雄才伟略常常得不到实行。相反，人们将继续按照习惯行事。那些基层人员不

会有什么创新思想，由于他们谨小慎微，不愿冒险。由于人们忙于互相竞争以取悦上司，也无暇顾及发明

新产品或新方案，来满足客户的需要。新的危机必然随之而来，组织又开始了新的一轮寻找英雄式的领导

者。成果，寻找英雄式领导者的神话，导致了组织上层自我强化、恶性循环式的戏剧性改革，从而在组织

内部形成对领导力的恐惊和克制，逐渐导致新一轮的危机和对其他更具英雄色彩的领导者的渴求。

崇尚以英雄式领导人物来推进变革的思绪，对于那些不愿变革日勺机构而言，确实不失为一种成功之路。

实际上，光靠一种人的力量，很难找到一种更好的方式来真正实现这些既定目的。从长远看，组织最终所

付出时代价无法估计：组织危机四伏，内部组员受到持续压力，组织绩效长期平庸，并再次证明一般人对

于变革无能为力。

新思维

尽管我们生活在不停变化的世界之中，可我们却需要通过不停努力来变化拒绝变革的组织。大多数领

导者在方略上存在着一种基本的失误：一直视组织为一台缺乏生命、冷冰冰的机器，从未意识到所需变革

的组织是一种有机体。

作为工业时代的产物，人们无法说出机器的影像对人们世界观的影响究竟有多大？人们把领导者说成

是推进变革的人，仿佛他们是在操作一台粗笨的机器。实际上，正如阿里・德赫斯(Arie

deGeus)在《长寿企业》一书中指出的：社会将企业当作是一台挣钱的机器，它为股东所拥有。

一般地，企业中有规划者和创立者，他们创立了企业正规的体制和程序；一种活生生的有机体则与此

相反，它进行自我塑造。理所当然，机器般的企业不会自我变化-这也就是为何需要领导者来推进它变革。

非企业的组织也存在着同样的问题。例如，工业时代的学校明显地将工厂流水线的生产模式照搬到学校教

育中：每个人都同步、同龄入学和毕业，每个人的学习进程都同样。那些学习进程稍慢的学生，便会被老

师贴上“学习能力低下”的标签，一般这些人会从教学流水线上被淘汰下来，以便给那些学习进程较快的聪

颖孩子让道。

因此，将组织(包括企业和其他组织)看作有机体，需要人们转变观念，需要新的准则和新的思维方式。

领导力

领导力是共同生活、工作在一起的人类团体共创美好现实的整体能力。换言之，领导力将生命与活力

注入一种组织中，可以给人们以鼓励。缺乏了这种活力与生命，任何真正的新事物都无法出现。

人类团体共创美好现实的朴素概念，将那些被人们看作是具有完全不一样领导风范的不凡人物的特质

统一起来-诸如，政治人物像林肯、甘地，企业领导者如小托马斯・华生（IBM企业）、西奥多・威尔（美国电

报企业），艺术和科学界的先驱人物如毕加索、莎士比亚和爱因斯坦等。显然，上述人物中许多人从未

在任何组织的最高层任过职，但仍然被广泛地视为领导人物。

这个简要定义同步指出，个体与团体之间互相影响的关系。上述人物都是他们那个时代的产物，并凭

藉他们的灵感在各自领域发明了对后世有着不凡影响的一系列理论、思想和措施。

领导力是调感人们的积极性去发明的艺术-尤其是发明某些具有深远影响的事物。只要这种积极性存

在，人们便会愈加忙碌，更有成就感，更富发明力。

创新张力

领导者通过创新张力来调感人们的积极性。

在1983年由彼得・德鲁克主持召开的一种高级管理研讨会上,一位首席执行官问德鲁克领导力是什么，

德鲁克回答道，”领导力就是远景。“确实，很难想象，没有远景的多种组织，怎样共同发明新现实？远景

并非一种新词，远景意为人们追求、发明的未来景象。《旧约•箴言》说：“没有远景，就没有但愿不过,

很难将《旧约》中一条格言当作是管理方面的时髦说辞。

发明的过程同样存在于所有经理人、从业者、专业人员的行业领域里。无论从事何种行业，人们对自

己能在此行业做出一定奉献都会有爱好。

领导力蕴含着一种远景以外的力量。如同马丁・路德•金所说：”正如苏格拉底认为在人们的思想中需要

建立一种张力，以便每个人都能从虚构的神话和半真半假的谎言的束缚中挣脱出来那样，人们必须在社会

中建立某种张力，以便协助人们从偏见和种族主义的I黑暗深渊之中解脱出来。”

金所说的张力并不单单从远景中来，它同步也来自于现实。金以他的那个“梦想”而著称,而他从甘地“将

现实戏剧化”的思想模式中汲取了许多战略思想，这就是创新张力原则。领导者通过引导、扶植创新张力

来鼓励员工，通过培养责任感来实现梦想，并做到实事求是。

假如远景一直保持不变，只有一种方式来释放创新张力，那就是努力实现远景目的。

每逢创新张力受到某种潜在破坏时，领导力就被减弱了。有两种方式会导致这种成果：一是人们并不

乐意或者是没有能力宣传梦想；二是人们面对客观现实终日无所事事，尤其是人们还欺骗自己说理想与现

实差距不远，而事实并非如此。两种方式都是组织中的陈腐思想，都是因恐惊、压力和力不从心所致。

变革园地

远景和现实这两个端点已为领导者的工作划定了一种十分清晰的领域。当领导者投身于巨大变革的I启

蒙和扶植工作之中时.，他们更应像园丁，而不是操作重型设备的工人。

园丁并不会乞求他们所播下的种子成长。园丁懂得一颗种子有自然生长的潜质，同步他也懂得这种潜

质并不是他所能左右的。园丁懂得种子只有通过与周围环境的互相作用才能生长。自然万物总是由小至大

生长发展，，并且在某些特定的）时段内，大多数的成长和发展过程都不为人所知。

领导力的第一原则是懂得万物成长过程中自我增进的规律。假如没有这种互相增进作用，变革将只会

吸取力量，而无法产生力量。这就是为何许多具有变革动力的人总是发现他们虽竭尽全力推进改革，但最

终还是以失败而告终的原因之所在。

人们需要以园艺家细心照顾秧苗的态度，关注外界原因：合理运用有限的条件-水、温度、阳光以及

泥土养分等，这一系列日勺原因都能影响到种子区J成长。只有在排除了一切不利原因之后，种子的成长潜力

才能发挥出来。

所有有效的领导方略，归根结底便是扶植、促成组织生长的原因并消除限制组织生长原因的过程。有

效的领导者不“推进”变革，而是参与到变革过程中去，并减少那些限制变革的原因。

变革之舞

什么样的自强作用能促成变革？什么样的限制作用会阻滞变革？这是两个关键的问题。只有理解这些

互相作用力，人们才能明白有效的领导者真正应当做些什么，以及为何这样做。

组织有3种基本的自我增进成长过程。大多数领导者试图用已获得的企业成果，作为增进自我成长的

第一过程。已获得的企业成果是指由创新实践所产生的效益。当变革者获得重大成果时，他们的创新思想

就更具可信度，更能激发他人致力于实践这些创新思想。这是新措施或新思想传播的原动力。但任何重大

成果都不也许在一夜之间发生。新的能力需要培养，新的尝试需要实践，一般需要6个月到1年甚至更长

时间，才能产生实质性变化。并且，创新原因以外的J许多其他原因的影响，将使得衡量企业变革的成果变

成没故意义。

第二条成长过程是通过不停提高个人绩效来推进改革。人们在亲身经历了与他们自己有关的变革后，

会愈加尽心尽责。人们尤其爱惜他们曾经同舟共济、培养互相信任、建立共同远景和聆听对方心声的工作

环境。在这种环境下，人们会坦诚相待，将问题摆在桌面上来处理。当形成这种工作环境后，人们会变得

更有热情，并乐意为此后的变革承担更多的责任。

第三，人们在很大程度上也受其他部门同事的行为所左右。为何某个部门经理会试行其他部门的方

案？一般老板并未指派他去试行这些方案，只是由于这位经理理解那个部门的每个人并信任他们，或是由

于这位经理看重这些人所获得的成果。当更多的人参与某项变革时，这项变革的I实行就会越来越深远地触

及这些人的非正式关系网，传播面也就越来越广。假如人们热衷于获得个人绩效和企业成果，那么他们的

这种热情就会伴随关系网的扩展而传播开来。这种部门之间非正式的传播渠道，而非行政上的管理层级，

在许多大型集团的组织中都是传播新思想的基本途径。

对于领导者而言，重要的是要认识到通过不停提高个人绩效和以非正式渠道建立起来的关系网来推进

变革影响力，要比通过由不停增长的企业成果推进变革愈加紧捷。

不过，这些自我加强的成长过程只是故事的二分之一。正如商业历史学家ArtKleiner在《异教的年代》

中指出的，组织变革中最明显的特点是新思想常常不仅没有被传播开来，并且还使它们的拥护者陷入困境。

大多数变革者在这种状况下都倡导愈加努力地去推进变革，同步尝试克服那些拒绝变革的原因。很少有人

意识到自己正处在限制成长的过程之中。这种限制成长的过程是变革过程中的挑战，分为如下3大类：推

行变革时所碰到的挑战；维系变革所碰到的挑战；再设计和再思索所碰到的挑战。

所有这些挑战对成长的过程均有明显的牵制作用。其中某些牵制作用自身就足以限制变革。大多数变

革的组织要么忽视，要么天真地认为这些力量不会影响到他们的变革热情。那些想要实行真正变革的经理

人必须注意，作为领导者，要想成功地进行变革，就必须要付出时间，得到协助；改革措施必须与工作有

有关性，并要身体力行。假如人们没有时间去实践某些好的革新想法，或在实践这些想法时没有得到任何

协助，或者无法与他们自己的I重要业务结合起来，那么光有好的革新思想是没有任何用处的。

假如个人和团体均有极其强烈的变革愿望，那么认识限制变革原因的关键便是深入探究现实。这是热

情高涨的变革者常常碰到的一种盲点。他们行动起来如同一种对种子有绝对信心的园丁，却完全忽视了限

制种子生长的外部条件。

团体领导力

假如只注意到变革中的J个别限制原因，就会使其他限制原因所引起的某些弊端凸显出来。就像一种只

注意浇水而忽视了土壤养分的园丁同样，越注意浇水就会使土壤贫瘠问题显得越严重。

这就是为何团体领导力如此重要的缘故。不一样的限制原因所引起的）不一样挑战，需要不一样类型的

领导人来处理。研究发现，如下3种类型的领导者必不可缺：基层经理，组织内部联络人，高级执行官。

他们各自饰演着重要的角色，且互相依存。

基层经理在创新中非常关键。由于只有他们能处