供应链管理实务全套课件

项目一典型行业供应链分析与管理实践项目一典型行业供应链分析与管理实践任务一：典型行业的供应链分析任务二：供应链管理内容与实践认识供应链、类型与特征典型行业的供应链分析供应链结构简图

认知供应链管理起源与发展供应链管理范围与目标供应链管理核心理念与运行机制典型案例分析项目一典型行业供应链分析与管理实践项目一任务一：典型行业1任务一：典型行业的供应链分析情景导入：“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”第一步：理解企业的本质与行为绩效

第二步：认知供应链概念及类型特征第三步：描绘供应链结构简图第四步：典型行业的供应链结构分析

[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理任务一：典型行业的供应链分析情景导入：“新能源汽车特斯拉带来2“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”问题思考：1、特斯拉为什么受欢迎？2、为什说特斯拉订单产能提升将带来供应链投资机会？3、什么是供应链？4、特斯拉背后的供应链是什么？到底有那些股市投资机会？“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”问题思考：3一、供应链中企业的本质（1）企业的营利性(2)企业的实体性(3)企业的生产性(4)企业的契约性一、供应链中企业的本质（1）企业的营利性4(一)企业成长原始动力--利润目标

企业是一种以企业家为中心签约人的赢利性组织,是契约形成和履行过程的有机统一.------------朱卫平<企业家本位论>（１）企业如何持续成长发展?(二)企业成长的灵魂—企业家思考题4：企业如何创造更多利润？有行业？

好产品？研发？人力资源？企业文化？

(

P=V-C)(一)企业成长原始动力--利润目标企业是一种以企业家为5供应链管理实务全套课件6企业成长发展不同阶段管理侧重点

----爱迪思的生命周期模型

孕育期(paEi)婴儿期(Paei)学步期（PaEi)青春期(pAEi)盛年期（PAEi)稳定期（PAeI)贵族期（pAeI)官僚化早期（pA-i)官僚期（-A--)死亡期（----)P-执行（Perform）

A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

（１）企业如何持续成长发展?企业成长发展不同阶段管理侧重点

-7企业成长发展中的动力与阻力---海尔的”斜坡球体理论”企业“不进则退”，只有不断提高竞争能力，克服阻力和惰性，才能生存发展企业成长发展中的动力与阻力---海尔的”斜坡球体理论”企业8企业成长不同阶段的阻力与动力通过创造的成长领导危机

通过指导的成长自立危机

通过分权的成长控制危机

通过协调的成长烦琐公事程序危机

通过合作的成长其他可能危机

组织的年龄组织的规模

组织演变组织变革（１）企业如何持续成长发展?企业成长不同阶段的阻力与动力通过创造的成长领导危机9（2）新环境下，企业成长面临的新机遇与挑战企业发展的机遇与挑战客户对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短“在历史的长河里，还不存在哪一个企业能持续繁荣40年-60年”------石田退三(丰田前总裁

)（2）新环境下，企业成长面临的新机遇与挑战企业发展客户对产品10供应链管理实务全套课件11-新环境下的企业之间竞争形式－－供应链与供应链的“团体比赛”

企业之间的竞争已经由以前的“单打比赛”（自和其它对手竞争)转化成为“团体比赛”，实质是供应链与供应链之间的竞争。“21世纪的企业竞争是供应链与供应链的竞争”

---------马丁.克里斯托弗-新环境下的企业之间竞争形式12供应链管理对企业发展的意义全球经济一体化、网络化，企业要生存发展必须以高效的供应链管理在全球范围内整合优质资源，为客户提供更好的服务。“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争”杰克.韦尔奇-通用集团前总裁供应链管理对企业发展的意义全球经济一体化、网络化，企业要生存13第一步：理解什么是供应链？供应链定义2:是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流等，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链定义1:是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。-------《物流术语》国标（GB/T18345-2001)纳尼！晕！！！第一步：理解什么是供应链？供应链定义2:是围绕核心企业，通过14

”供应链”是什么？

百度百科：供应链的概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。形象的比喻：供应链是一棵枝叶茂盛的大树？供应商、生产企业构成树根；

/wiki/%E4%BB%A3%E7%90%86%E5%95%86则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。”供应链”是什么？百度百科：供应链的概15供应链管理实务全套课件16P&G或其它制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业案例：“宝洁洗发水”上、下游企业P&G或其它塑料制品化工材料Wal-Mart或Wal-M172017年10月13日，国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》首次对供应链创新发展做出了全面部署。

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

政策解读2017年10月13日，国务院办公厅印发《关于积极推进供18供应链的划分原则与类型根据供应链的功能模式来划分有效性供应链vs反应性供应链根据供应链存在的稳定性来划分稳定的供应链vs动态的供应链

依据供应链容量与用户需求的关系来划分平衡的供应链vs倾斜的供应链供应链的划分原则与类型根据供应链的功能模式来划分根据供应链存19“推”供应商财务计划营销计划安全库存手工定单处理物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管理模式简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存安全库存手工定单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用供应商需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向“推式”与“拉式”供应链“推”供应商财务计划物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管20观看视频互动交流谈谈你的理解：什么是供应链？观看视频谈谈你的理解：什么是供应链？21(1)供应链的企业成员之间是相互依存的利益共同体,是合作伙伴关系.

(2)供应链是一种特殊的企业网络;是企业生存发展的商业生态系统,为企业创新和发展提供资源平台.

企业核心能力上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品

供应链中的企业成员功能及合作关系(1)供应链的企业成员之间是相互依存的利益共同体,是合作伙伴22供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应商、生产商、分销商、零售商、最终用户、物流商原材料、半成品、最终产品商流、信息流、资金流、物流、单证/票据流采购、生产、运输、仓储、配送、销售运动主体状态形式“供应链”的理解与思考供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制23供应链中的物流企业？供应链中的物流企业？24一张“供应链结构简图”直观理解“供应链”一张“供应链结构简图”直观理解“供应链”25供应链业务流程图消费者零售商订单批发商订单生产商Factory订单原料供应商

Vendor订单物流商1-N物流订单物流订单商业银行运输运输派送收入销售收入其他收入支出收入采购成本运输成本销售成本管理成本支出收入采购成本运输成本销售成本生产成本管理成本支出收入采购成本运输成本销售成本生产成本管理成本销售收入其他收入利润利润利润需求端供应端采购端分销端供应链业务流程图消费者零售商订单批发商订单生产商订单原料供26

供应商

(供应的来源)

制造商

（实现生产过程)服务与支持

批发商

零售商（实现销售过程)顾客

（需求的来源)产品与服务的流向用户需求与设计等信息流向供应链

27描绘供应链网络结构简图供应需求核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：描绘供应链网络结构简图供应需求核心企业供应商供应商的供应商分28供应链网络层级结构图核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n供应链网络层级结构图核心企业供应链中的成员企业n23121129供应链结构与响应时间关系图供应链结构与响应时间关系图30第四步典型行业的供应链结构分析一、汽车供应链结构分析（一）汽车全球供应链的形成与发展第四步典型行业的供应链结构分析一、汽车供应链结构分析31（二）汽车供应链的利益分配及影响因素

全球大型汽车制造商是汽车供应链的领导者，也是最大的收益者。关键零部件垄断供应商也能够获得独立的有利地位。而发展中国家的本土企业即使成功嵌入汽车全球价值链国际分工体系，也被锁定在进入壁垒低、利润低、竞争激烈的生产环节生存与发展空间受到制约。（二）汽车供应链的利益分配及影响因素全球大型汽车制造商是汽32（三）全球汽车供应链的发展趋势（1）汽车整车等战略环节趋于寡头垄断结构。（2）关键零部件供应商所在环节行业结构也趋于集中，附加值不断提高。（3）供应链企业之间关系越来越复杂。（4）规模化、集群化发展趋势（5）业务外包，物流专业化趋势（三）全球汽车供应链的发展趋势（1）汽车整车等战略环节趋于寡33“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”问题思考：1、特斯拉为什么受欢迎？2、为什说特斯拉订单产能提升将带来供应链投资机会？3、什么是供应链？4、特斯拉背后的供应链是什么？到底有那些股市投资机会？“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”问题思考：34特斯拉背后的供应链课堂动动手：请尝试画出特斯拉的供应链结构示意图特斯拉背后的供应链课堂动动手：35特斯拉带来的供应链投资机会特斯拉带来的供应链投资机会36社会观察：72小时“模具保卫战”

----手机供应链遭遇最严酷寒冬

模具保卫战

风波起于10月8日，华为、中兴一级供应商、深圳龙岗明星企业——福昌电子在工厂内张贴出《关于公司放弃经营及涉及员工权益的通告》，宣布公司因资金链断裂，决定即日起停止生产、放弃经营。

宣布倒闭之时，福昌电子尚有3800名员工约2000万薪酬尚未结清，也没有留下任何经济补偿方案，除此之外，福昌还拖欠数百名供应商约3亿元货款。10月8日深夜至10月11日深夜，福昌电子三个工厂内上演“模具保卫战”。据记者了解，福昌电子三个工厂内有上百名供应商24小时看管模具，5个工厂大门处停放了50多辆供应商车辆随时待命。“只有保住模具，才能拿到货款；拖住中兴、华为，引起政府注意，帮我们解决问题。”这是多名供应商抱定的主意。最终，10月11日晚间，供应商代表与中兴、华为以及龙岗街道办事处达成《关于华为、中兴取回委托代管模具及货款监管相关事项的协议书》：供应商同意华为、中兴于10月11日取回模具的10%，其余模具依法处理。作为条件，华为、中兴将于10月30日前将其对福昌电子公司的约5000万元未付货款存入指定账户。社会观察：72小时“模具保卫战”

----手机供应链遭遇最严37[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理案例分析要点：(1)苹果公司成功的原因有哪些?(2)为什么要精简供应链，苹果公司是如何做到供应链的极简主义?(3)苹果公司为什么要构建全球化供应链生态系统?（4）请绘苹果iPhone手机供应链结构简图，你认为供应链哪些环节的企业利益比较多？（5)苹果公司推行“供应链战略”有哪些创新，请举例说明。[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管38观看：乔布斯如何改变世界视频

观看视频讨论:

(1)乔布斯具有那些超人的企业家素质特征让你心动?(2)乔布斯与苹果公司的成长发展的关键性事件有那些?(3)乔布斯对苹果公司的产品创新及的影响?观看：乔布斯如何改变世界视频

观看视频讨论:39苹果战略竞争武器：主控供应链国外媒体Businessweek对苹果的供应链进行深入分析，看苹果如何利用和调整供应链让自己处于有利的竞争位置.苹果已经建立了一个封闭的生态系统，它控制着整个供应链，从设计阶段开始至到零售店的销售

在iPhone4和iPad2推出的时候，苹果就买下了许多供应商以及组装时候要用到的机器和设备。他们几乎占尽了竞争对手需要的相同的资源。

采用这样的策略苹果既能保证产品供应，降低产品价格，同时还能限制竞争对手的选择。据HTC某前任经理，2010年iPhone4发行之前，HTC基本无法从供应链获得他们所需要的产品，因为供应链已经被苹果占尽，无暇顾及其他商家。

苹果战略竞争武器：主控供应链国外媒体Businesswee40揭秘苹果供应链真面目

揭秘苹果供应链真面目

41资料来源：meshtopology的博客iPhone成本组成

根据iSuppli的报告iPhone4所有零部件成本只有187.51美元，其市场零售价格为600美元．零部件支付的一大块资金流向了芯片、处置器和闪存等关键部件供给商。

大多数电子元件供应价格很低苹果公司为iPhone4的资料来源：meshtopology的博客iPhone成本组成42任务一：典型行业的供应链分析情景导入：“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”第一步：理解企业的本质与行为绩效

第二步：认知供应链概念及类型特征第三步：描绘供应链结构简图第四步：典型行业的供应链结构分析

[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理任务一：典型行业的供应链分析情景导入：“新能源汽车特斯拉带来43任务二：供应链管理与实践案例情景导入：“这是一个供应链管理者的伟大时代”第一步理解供应链管理的起源与发展

第二步供应链管理内涵、管理范围及目标第三步供应链管理的核心理念与运行机制拓展阅读：“香港利丰集团的全球供应链管理模式”–-赚取“零售价里的软三元”

“全球供应链与耐克公司的高速发展”

[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理任务二：供应链管理与实践案例情景导入：“这是一个供应链管理44任务一

典型行业供应链总体分析情景导入：“这是一个供应链管理者的伟大时代”

——CSCMP会长兼首席执行官1、为什么供应链很重要？2、什么是供应链管理？3、供应链管理的意义？4、你的感想。。。。谈谈你的理解：这是供应链管理的伟大时代？任务一典型行业供应链总体分析情景导入：“这是一个供应链管45管理是什么？

管理就是管人，理事，让人做事并取得成果。

管理职能包括计划、组织、领导、控制四个方面，协调是管理的核心。什么是供应链管理？供应链管理（SupplyChainManagement），就是对“供应链”进行管理！供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。管理不是目的，不能为了管理而管理！

管理是一种手段，管理效果取决于管理者的水平！第一步理解供应链管理的起源与发展管理是什么？管理就是管人，理事，让人做事并取得成果。

管理46供应链管理的发展的四个阶段

美国供应链管理发展阶段的管理特点第一阶段（

理论提出）“供应链”系统分析第二阶段（萌芽阶段）企业内部外部集成第三阶段（

初步实践应用）消除冲突提升“供应链整体竞争力”第四阶段（

快速发展）建立合作伙伴关系、供应链合作JIT、TQM的实践供应商-买方-客户合作伙伴关系的重要性供应链管理的发展的四个阶段美国供应链管理发展阶段的管理特点4719世纪：60年代：计算机-----（IBM）70年代：个人电脑----（苹果）80S：互联网90S：万维网（百科全书，搜索引擎）2000：社交网（FACEBOOK，qq,微信)2010年代：智能手机---移动互联时代未来…….？？？？环境一直在变：在变化中还用同样的方法做事，很难有更好的结果。----香港科技大学沈教授19世纪：环境一直在变：在变化中还用同样的方法做事，很难有更48供应链管理兴起的历史背景

全球化、互联网背景下的顾客需求特证产品寿命周期越来越短产品品种数越来越多交货期越来越短用户的期望越来越高新的竞争环境对企业管理模式的影响增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动每个业务领域都直接面临众多竞争核心竞争力业务外包增大企业的行业风险垂直分工与供应链合作供应链管理供应链管理兴起的历史背景全球化、互联网背景下的顾客需求特证49供应链管理发展的两大推动力：

“现代管理理论”和“新一代信息技术”供应链管理技术发展路径演变图供应链管理发展的两大推动力：供应链管理技术发展路径演变图50观看视频互动交流1、怡亚通是中国第一家上市的供应服务企业，它的广度供应服务包括什么内容？2、怡亚通为什么要构建O2O供应链商业生态圈？3、谈谈你对怡亚通380深度分销平台、星链云商、星链微店、O2O终端互动媒体平台、供应链金融服务平台的认识和看法4、怡亚通的供应链生态圈战略是否能成功，谈谈你的看法微视频：1-1怡亚通供应链生态圈的打造观看视频1、怡亚通是中国第一家上市的供应服务企业，它的广度供51供应链管理领域—业务简图第二步供应链管理内涵、管理范围及目标供应链管理领域—业务简图第二步供应链管理内涵、管理范围及52供应链管理的内涵供应链管理的内涵：供应和需求之间的管理

----海格物流董事长梅春雷卖方品牌制造商经销商进出口商电商买方零售商分销/经销商网店集团采购进出口商个体消费者数据协同PMS商品及价格管理DMS渠道管理CRMSRM生产管理/品质管理MarketingPlaceOMS全渠道订单管理进出口代理、采购、销售执行对帐结算支付供应链金融从订单到物流任务PO→SO

POManagement物流计划与控制SO→DOLOMS物流执行TMS/WMS/FMS/CBS……现场管理车辆/司机/监理/报关/仓管/分拣/快递…供应链管理的内涵供应链管理的内涵：供应和需求之间的管理卖方品53供应链管理涉及的领域供应链管理应涉及六大领域：需求管理、计划、订单交付、物流管理、采购供应、逆向物流。也可以将供应链管理细分为：基本职能领域和辅助职能领域。基本职能领域主要包括：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等辅助职能领域主要包括：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等供应链管理涉及的领域供应链管理应涉及六大领域：需求管理、计划54从公司的实践来看，供应链管理的具体管理活动面临主要决策内容：（1） 供应链网络结构的优化与设计(全球节点企业的定位、资源的集成、控制和评价)（2） 供应链关系协调与合作管理（3）供应链管理策略抉择(不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略)；（4）供应链需求管理与商业模式创新；（5）供应链采购与供应管理（战略性供应商的伙伴关系发展）（6）供应链的产品设计、计划于精益生产管理、（7）供应链的订单交付与库存管理(时间压缩、运输、物流、包装、过程跟踪、库存控制等)（8）供应链的风险管理；（9）供应链的绩效评价与激励机制；（10）基于现代信息技术应用的供应链运营流程优化（11）供应链金融（企业间资金流、汇率、成本等问题)；（12）基于行业客户特征的供应链整体解决方案（13）基于电商平台的供应链创新创业项目商业化供应链管理管理决策内容从公司的实践来看，供应链管理的具体管理活动面临主要决策内容：55三、供应链管理总目标供应链的企业，通过供应链管理可以提升核心竞争力，体现在“ＴＱＣＳＦ”五个主要方面形成比较优势（竞争优势）：T－时间；Q－质量；C－成本；S－服务；F－柔性．企业实施供应链管理的益处：(1)使总成本下降(2)企业的按时交货率提高(3)订货一生产的周期缩短(4)供应链中企业的生产率提高(5)其他益处三、供应链管理总目标供应链的企业，通过供应链管理可以提升核心56第三步供应链管理的核心理念与运行机制一、供应链管理的核心理念：1、系统集成思想通过各种管理手段与机制把具有独立决策权的分散组织成员，集成为一个有机整体，共同实现整体利益最大化目标2、以客户为中心让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标3、“双赢”合作竞争理念合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统，组成动态联盟。彼此信任、互相合作、共同开拓市场、追求系统效益的最大化、最终分享节约的成本和创造的收益。4、基于现代网络信息技术供应链管理战略是现代网络信息技术与战略联盟思想的结晶，高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础。第三步供应链管理的核心理念与运行机制一、供应链管理的核57供应链管理的运行机制(1)合作机制(2)决策机制(3)激励机制。(4)自律机制供应链管理是通过合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足客户需求、使客户满意以及留住客户等功能目标，并进而实现供应链管理的最终目标：社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一。供应链管理的运行机制(1)合作机制(2)决策机制(3)激励机58观看视频互动交流1、视频中提到全球供应链管理的四个要素（4P）：Product、Presence、Peopel、Process分别指什么？2、全球一体化供应链对于提升顾客满意度、分享知识、预测未来、共享数据等的价值3、人才是供应链管理的核心要素，如何实施有效的人才战略，提升员工满意度和忠诚度？4、全球范围内不同部门员工的高效协作非常重要，如何实现？谈谈你的看法微视频：1-2咖啡全球供应链的思考观看视频1、视频中提到全球供应链管理的四个要素（4P）：Pr59推动供应链管理的主导企业类型(1)制造企业为主导（２）零售企业主导（３）第三方物流企业主导推动供应链管理的主导企业类型(1)制造企业为主导（２）零售企60

知名企业的供应链管理成功实践推动了SCM的应用发展：

国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链管理实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。DELL“直销模式”颠覆了整个PC产业供应商工厂仓库零售商店消费者DELL供应商供应商消费者传统厂商的供应链DELL的直销模式的供应链主机显示屏知名企业的供应链管理成功实践推动了SCM的应用发展：D61供应链管理实务全套课件62观看视频和业界资讯互动交流1、谈谈利丰集团的发展历程、管理层为什么高度重视“零售价的软三元”？2、利丰的供应链管理具有快捷、全球化和创业精神，它的核心管理思想和竞争优势是如何形成的？3、视频中，利丰供应链拓展亚洲市场，立足快速消费品提供什么样的供应链服务标准？4、利丰供应链为客户提供哪些定制化设计和增值服务?

5、随着电商业务的迅猛发展，利丰供应链新增了哪些业务满足电商发展需求，业绩如何？6、看了利丰供应链的介绍，你愿意成为公司的员工吗？谈谈你的看法和感受微视频：1-3创造创新供应链—利丰供应链宣传片观看视频和业界资讯1、谈谈利丰集团的发展历程、管理层为什么高63香港利丰集团案例分析香港利丰集团案例分析64香港利丰集团案例分析利丰的全球网络1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的转变，从传统的采购代理到供应链管理商2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务能力，同时高位进入新的业务领域1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在香港交易所成功上市香港利丰集团案例分析利丰的全球网络1906年利丰成立于广州，65供应链管理实务全套课件66案例分析

问题讨论1.你对利丰案例最感兴趣最受启发的问题。2.供应链管理怎样帮助利丰从一个外贸代理行发展为跨国贸易公司?3.分析利丰供应链管理中最成功的战略联盟。4.如何从利丰案例中理解各种类型的战略联盟？5.利丰在供应链管理中如何“外包”？如何理解“外包”是供应链管理的不可或缺的内容？6.利丰供应链管理还存在哪些不足？如何改进?案例分析

问题讨论1.你对利丰案例最感兴趣最受启发的问题。67利丰集团运用供应链管理的概念经营出口、经销批发和零售三大核心业务利丰集团利丰贸易主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司等提供高增值采购服务。其出口贸易经营范围包括产品设计、原材料采购、统筹生产、物流、融资等，主要出口市场为美国、欧洲和日本，采购业务网络遍布全球利丰经销在亚太区分销世界各地品牌的快速消费品、医疗产品、家电及汽车零件等，为客户提供经销批发、商务拓展、制造加工和物流配送服务。业务网络遍及韩国、菲律宾、马来西亚、泰国、印度尼西亚、中国大陆、中国台湾和中国香港利丰零售两家零售连锁店：OK便利店（在香港创业板上市）玩具反斗城与和记黄浦合作的店中店：$8利丰国际利丰旗下负责风险投资、业务并购的业务单元。围绕利丰供应链管理的能力为核心，主要投资方于需要利丰贸易提供采购服务的公司；根据全球范围内业务拓展的产品、地域、客户、原材料需要开展并购投资业务利丰集团运用供应链管理的概念经营出口、经销批发和零售三大核心68利丰集团的组织架构利丰集团利丰贸易有限公司利丰经销有限公司利丰零售有限公司利丰国际投资公司利和经销英和国际玩具反斗城利亚零售有限公司ProductNetworkAsia金巴莉公司莱特贸易公司英和商务利联仓行斯林百兰BrandLifestyle利丰集团的组织架构利丰集团利丰贸易有限公司利丰经销有限公司利69利丰集团的主要股权关系二战后，公司另一位创始人李氏将股份卖给了冯氏家族家族其他无意经营生意的成员委托J.P.Morgan成立了一支家族基金来和冯氏兄弟共同打理业务冯国经及家族成员冯国伦J.P.MorganTrustCompanyKingLunHoldingsLimited50%50%利丰（1937）

有限公司利丰零售

有限公司100%100%100%利丰

有限公司34.14%1.71%1.74%2.46%利丰(经销)有限公司利和经销集团

有限公司Li&FungGeminiLimited76.02%49.28%51.12%20..29%利亚零售

有限公司55.6%上市公司资料来源：利亚零售2004年报，利丰年报，利和经销年报利丰集团的主要股权关系二战后，公司另一位创始人李氏将股份卖给70利丰贸易是香港利丰集团中历史最悠久和最重要的部分，也是集团业务的核心利丰贸易（即利丰有限公司）主要从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品利丰不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增殖多元化组合，包括市场研究、产品设计开发、原料采购、工厂选择、物流送达及融资等服务，帮助顾客降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值利丰没有自设的工厂，而是通过与位于全球的7500家供货商进行紧密合作，满足客户的要求；利丰贸易在40多个国家和地区设有67个采购办事处，雇用了5700多名员工利丰贸易营业额和利润保持持续增长，2001年营业额为43亿美元；在大中华地区的贸易采购额为18亿美元，其中纺织品6亿美元；2004年利丰贸易的营业额达59.71亿美元利丰贸易的客户包括Gymboree、Abercrombie&Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、Rebook、可口可乐、Esprit、Debenhams等利丰贸易是香港利丰集团中历史最悠久和最重要的部分，也是集团业71利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节利丰贸易涉及环节资料来源：利丰有限公司2004年报利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节利72冯氏集团的上中下游完整供应链冯氏集团的上中下游完整供应链73北美和欧洲是利丰贸易的主要市场，产品仍然以成衣为主资料来源：利丰有限公司2004年报北美和欧洲是利丰贸易的主要市场，产品仍然以成衣为主资料来源：742004年利丰营业额达471.71亿港币，净利润率增长为行业领先的3.4%资料来源：利丰有限公司2004年报2004年利丰营业额达471.71亿港币，净利润率增长为行业75利丰（贸易）有限公司的股权结构资料来源：利丰有限公司2004年报利丰经销和零售业务并未纳入利丰集团上市业务体系内利丰（贸易）有限公司的股权结构资料来源：利丰有限公司200476供应链管理实务全套课件77利丰贸易业务经过近１００年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理利丰创造的附加值1906年现在采购代理采购公司虚拟生产无疆界生产整体供应链管理竞争不激烈，能够获得１５％左右的佣金自然增长竞争压力零售商／客户影响力日益强大，竞争激烈，利润空间不断被压缩，平均利润水平不到２％获取更高的利润空间通过全球范围内比较竞争优势，以卓越的设计、高水准的质量和及时地送达提供给客户其他中间商无法提供的产品和服务，收取６－１２％的佣金，高于同行３－５％资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；www.Lifung.com利丰贸易业务经过近１００年的发展，从传统的采购代理转型为整体78利丰行的扩张模式—

通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张利丰行的年销售额[单位：亿美元]利丰行的主要并购活动+22%p.a.在80年代末，

利丰行即建立专门的风险基金，

进行企业的购并与合作1990年购买美国的企业工装制造商Cyrk30%股份，1996年出售1995年购并英之杰采购服务公司，帮助利丰行扩大了在欧洲及美国的客户群1999年购并Swire&Maclaine(太古股份)公司及Camberley公司，

利丰行进一步扩展了其在欧洲及美国的客户2000年并购Colby集团控股公司利丰行的扩张模式—通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张利792001年利丰贸易的采购分布2001年利丰贸易的客户构成利丰贸易利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消费品资源利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的地区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的供货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间2001年利丰贸易的采购分布2001年利丰贸易的客户构成利丰80

利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作前期工作设计管理后期工作质量控制测试利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其中的2500家供货商工作得非常积极原材料和其他部分的生产管理生产

供应链管理：利丰贸易的盈利模式

——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商30%-70%的产能利丰公司在香港地区进行高附加81利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力产品开发产品设计消费者需求供

应

链

管

理原材料采购选择生产商生产监控办理出口文件安排出口运输办理清关手续安排客户当地运输供

应

链

融

资融资融资融资融资供

应

链原材料供应商工厂航运公司空运公司批发商进口商零售商消费者品质检查利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络82利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例缩短交期措施降低成本措施纺纱订单成衣生产运输织布染整辅料生产时间五周前两周三周出运前五周确定所有订单细节基于长期的信任，

能够预订未染的纱预订织布及染整的产能，

出运五周前确定织染的细节定制辅料将面辅料同时运至工厂将订单分给多家工厂同时生产集装箱不必等到全部装满出运而是顺序去各家工厂装箱，

满载后运到客户的配送中心在韩国购买价格低廉的纱

把纱运到台湾织染

在大陆采购辅料把面辅料运到泰国生产成衣集装箱到各工厂分批装运，

满箱后出运，

从而减少等待拼箱的成本提高灵活性回应速

度小批量生产最小订单量不投资而通过控制工厂30%~70%的产量，

达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www.Lifung.com利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外83通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”中国香港制造组装中国内地衣外层韩国标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子中国香港拉链日本衣内层中国内地衬里中国台湾产品设计中国香港通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无84供应链管理实务全套课件85供应链管理实务全套课件86供应链管理实务全套课件87原料和生产费用一元产品设计

各级采购

仓储运输线

订单处理

批发经销

零售三元利丰“软三元”利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取「软三元」多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步；利丰发现︰一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至10美分，是十分不容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务

原料和生产费用一元产品设计各级采购仓储运输线订单处88根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式：

——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”原料采购产品设计生产计划选择制造商生产监管品质检查出口文件办理货运组装分销物流管理市场推广／销售／客户服务收益风险／责任简单代理商增值代理商贸易供货商虚拟生产商利丰“无烟工厂”为客户提供的服务包括了１５个制造价值链环节中的１０个利丰角色低高小大根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式：

——“为每一个订单89利丰贸易独特的运作结构：像大公司一样思考，像小公司一样行动冯国经主席冯国纶董事总经理行政主管刘世荣（软产品）执行董事陈浚霖（硬产品）产品级别经理其他软产品级别经理其他软产品事业部经理其他软产品事业部经理硬产品级别经理硬产品事业部经理财务总监萧启鎏国家经理（主管各地办事处）办事处经理普通员工（根据分公司需要调配）财务及会计部门电子数据处理部门（计算机系统支持工作）行政及人事部门事业部的船运员工及其他员工事业部的品质监控员工：品质监控经理品质监控主管高级品质监控员品质监控员事业部的贸易员工：产品经理高级采购员采购员助理采购员事业部经理利丰贸易有６０多个部门业务事业部共有１００多个业务小组，每个小组服务于若干固定的客户利丰贸易独特的运作结构：像大公司一样思考，像小公司一样行动冯90通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工员工职级贸易员工职级名称1994年离职员工人数（任何原因）1995年3月1日的各职级人数b1994年人员流动率近似值（%）S123455A5B6A6B78集团主席董事总经理执行董事主管（产品组别经理）事业部经理部门经理产品经理高级采购员采购员助理采购员采购文员00311264571114195204113337871071791402311260.00.09.129.729.942.139.781.482.645.576.9没有职级4n.a.n.a.总数865848.3（平均值）从１９９４年员工流失率统计可以看出，一线团队中掌握核心客户资源的经理层流失率并不高；底层业务人员的流动较高通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工员工职91以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的灵活性客户品牌管理小组板样制造生产质量保证产品设计开发信息科技财务管理采购物流航运生产主管行政总监采购经理销售主管每个部门经营２０００万－５０００万美元的业务目前利丰贸易大约在全球有300名客户，其中前五名客户的订单额占到总营业额的46%(1996年)部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的92利丰集团的供应链构成ConsumerDemand消费者需求Marketing,Sales,市场推广、销售、客户服务CustomerServiceDistribution&LogisticsManagement分销及物流管理ShippingConsolidation货运组装ExportDocumentation出口文件的办理QualityAssurance品质检查ManufacturingControl生产监管ProductDevelopment产品设计RawMaterialSourcingProductionPlanning生产计划原料采购FactorySourcing选择制造商利丰利丰集团的供应链构成ConsumerDemand消费者需求93利丰经销1998年并购英之杰，进入分销领域利丰集团以贸易为核心，向零售和经销领域扩张，打造供应链的上游、中游和下游构筑协同竞争优势利丰贸易1906贸易中间商1937采购公司1996供应链管理商物流支持物流支持供应链管理供应链管理业务演进业务支撑以与业内领先企业合作的形式进入零售终端，拓展供应链的末端环节1985合作OK便利店利丰零售2002合作玩具反斗城2002开设“$8”店中店利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼、Levi’s、Canon、RoyalVelvet生产并销售相关产品，寻找新的业务模式和利润增长点利丰经销1998年并购英之杰，进入分销领域利丰集团以贸易为核94从利丰集团在供应链管理上的实践经验，可以为供应链管理归纳出以下七点︰以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能通过快速地响应市场的变化，满足消费者需求，亦可以减少滞销及供货不足的风险强调企业的核心业务，在供应链上定位，将非核心业务外判。企业必须集中资源强化主业，建立核心竞争力各企业紧密合作，共担风险，共享利益。供应链上各企业除了追求自身利益外，还应该一同追求供应链整体竞争力不断对供应链上的工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和改进，提升供应链的整体效率利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实时反馈和配合缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地响应瞬息万变的市场，减少存货积压及大幅割价促销的风险通过企业合作和流程的重新整合减省在采购、库存、运输等环节之间的成本。从利丰集团在供应链管理上的实践经验，可以为供应链管理归纳出以95利丰贸易的外联网与内联网功能图利丰贸易的外联网与内联网功能图96利丰对于自己成功因素的总结在世界各地奠定的市场地位及灵活调度的优势卓越的采购业务和业绩良好的客户关系快速有效的进军新市场的能力(通过并购实现地域、业务和客户范围的快速扩张)善于运用协同收益的商机和新业务来创造价值（目前的新业务指品牌特许权业务）企业的业务不应再局限于只是做「内贸」或「外贸」。做内贸还是外贸应该是每个企业在商业决策时的自然选择。真正的内外贸一体化的关键，其实还是企业面对全球市场，科学决策，灵活调配、不断开拓以寻找新的商机的问题从利丰的业务观察，其经验是充份利用自身优势，不断从不同的市场及资源内寻找商机，充份体现内外贸交叉和合并运作的灵活性利丰对于自己成功因素的总结在世界各地奠定的市场地位及灵活调度97

课堂讨论：（１）如何运用所学，绘出丰田汽车的供应链结构简图进行分析？

（2）丰田是凭什么击败底特律的美国军团？典型案例：“丰田借供应链管理

击败美国汽车军团”课堂讨论：典型案例：“丰田借供应链管理

击败美国汽车军团98供应链案例之丰田汽车公司供应链案例之丰田汽车公司供应链案例之丰田汽车公司供应链案例之丰田汽车公司99JIT透视丰田生产方式，会发现两位位杰出的人物：丰田喜一郎——1927年完成了“即时到位”的生产思想和方法，JIT的基础大野耐一——看板方式，实际上就是丰田喜一郎率先倡导的“JustinTime”这一理念的具体体现。供应链案例之丰田汽车公司2.1JIT生主方式JIT透视丰田生产方式，会发现两位位杰出的人物：供应链案例之100

表：新供应商及新技术开发方案供应链案例之丰田汽车公司1.2新供应商及技术开发方案

表：新供应商及新技术开发方案供应链案例之丰田汽车公101图1：服装供应链的流程分析服装供应链有四种主要类型的企业：

（1）单纯的生产加工企业

（2）自有品牌的“虚拟企业”

（3）供、产、销一体化的企业

（4）服装贸易公司二、服装供应链的总体结构分析图1：服装供应链的流程分析服装供应链有四种主要类型的企业：二102典型案例：ZARA的极速供应链供应链管理实务全套课件103“三位一体”的产品设计“垂直整合”的协作生产“一站式”的购物环境产品设计与开发采购与生产物流配送专卖店直销“掌控最后一公里”的物流10~15天每周至少两次Zara模式全程供应链管理模式产品设计与开发采购与生产专卖店直销物流配送“三位一体”的产品设计“垂直整合”的协作生产“一站式”的购物104小米手机供应链特点：一，品质要好；二，价格要低100亿元！小米拿下首单新经济企业供应链金融资产支持证券小米转型过程中不得不面对的是供应链的问题，2017年上半年一度有四个月手机处于严重缺货状态，部分产品品质问题频发，这样的背景下，雷军亲自接管了小米的供应链管理工作小米手机供应链特点：一，品质要好；二，价格要低100亿元！小105任务二：供应链管理与实践案例情景导入：“这是一个供应链管理者的伟大时代”第一步理解供应链管理的起源与发展

第二步供应链管理内涵、管理范围及目标第三步供应链管理的核心理念与运行机制拓展阅读：“香港利丰集团的全球供应链管理模式”–-赚取“零售价里的软三元”

“全球供应链与耐克公司的高速发展”

[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理任务二：供应链管理与实践案例情景导入：“这是一个供应链管理106项目一典型行业供应链分析与管理实践项目一典型行业供应链分析与管理实践任务一：典型行业的供应链分析任务二：供应链管理内容与实践认识供应链、类型与特征典型行业的供应链分析供应链结构简图

认知供应链管理起源与发展供应链管理范围与目标供应链管理核心理念与运行机制典型案例分析项目一典型行业供应链分析与管理实践项目一任务一：典型行业107[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理案例分析要点：(1)苹果公司成功的原因有哪些?(2)为什么要精简供应链，苹果公司是如何做到供应链的极简主义?(3)苹果公司为什么要构建全球化供应链生态系统?（4）请绘苹果iPhone手机供应链结构简图，你认为供应链哪些环节的企业利益比较多？（5)苹果公司推行“供应链战略”有哪些创新，请举例说明。[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管108第一个苹果诱惑了夏娃，第二个苹果砸到了牛顿，第三个苹果在乔布斯的手中。。。商界经典案例

：乔布斯与苹果公司的传奇故事商界经典案例：乔布斯与苹果公司的传奇故事109《时代》乔布斯特别纪念版：14张图片解读传奇《时代》乔布斯特别纪念版：14张图片解读传奇110[趣味竞赛1-1]供应链“信息传递“”游戏

步骤一：前期准备：（3-5分钟）（1）物品材料：扑克牌一副，白字与字条若干。（2）班级分组，每班分四组，每组8-10人，选出一名组长和一名监督员（监督其它组）。步骤二：供应链组建（5-10分钟）

（1）所有组长到前台，统一由教师给每组随机抽签分配产品（汽车、服装、手机）。

（2）每组组长与组员沟通，结合产品快速组建一条包括（2-3家）关键物料的供应商，1家品牌制造企业、2家代理商，零售商有市场用户由组长扮演，其它角色安排一名同学扮演，其它同学观摩、协助组长和教师。（3）确定方案后报给老师，经老师同意并备案后，快速纵队按供应链的上、下游依次排列并背向讲台坐好，准备好后组长向老师报告。[趣味竞赛1-1]供应链“信息传递“”游戏步111步骤三：供应链“供求信息”传递游戏（15-20分钟）第一轮竞赛（5-10分钟）：（1）老师或监督员向组长派发扑克牌（或随机摸牌）2张，每张数字代表不同零售商需求量。（2）组长用姿体语言分别传递给2家分销商，分销商用姿体语言向制造商传递自己的需求信息，制造商汇总2家代理商需求信息，并制定生产计划和采购计划，用向姿体语言向供应商分别传递需求信息。（3）供应商明确信息后安排生产，并用便条手写下具体产品名称及数量，签好名快速交付给制造商，制造商根据材料到货情况快速组织生产，并手写便条具体产品名称及数量，签好名快速交付给分销商。分销商汇总交付给零售商。（4）组长及监督员核对结果，结束第一轮计时。[趣味竞赛1-1]供应链“信息传递“”游戏任务一

汽车供应链总体分析第二轮比赛（5-10分钟）：讨论总结，重新调整。开始比赛看那个组最准确又最快。

步骤四：讨论总结（5-10分钟）步骤三：供应链“供求信息”传递游戏（15-20分钟）[趣味112项目二供应链合作关系协调项目一供应链合作关系的协调任务一：牛鞭效应与供应链的失调任务二：供应链合作关系协调认识协调的难题：牛鞭效应

“啤酒游戏”的启示牛鞭效应的成因与对策认识CPFR的起源与发展CPFR的内容与工作流程实施CPFR的挑战

典型案例分析项目二供应链合作关系协调项目一任务一：牛鞭效应与供应链的113任务一“牛鞭效应”与供应链的失调情景导入：“牛鞭效应对服装行业供应链的影响”第一步：供应链中的“牛鞭效应”及影响

第二步：“牛鞭效应”产生的原因分析第三步：

“牛鞭效应”的解决对策

趣味小游戏：课堂“啤酒游戏”模拟与体验分享任务一“牛鞭效应”与供应链的失调情景导入：“牛鞭效应对服114情景导入：“牛鞭效应对服装行业供应链的影响”问题思考：1、什么是供应链中的牛鞭效应？2、牛鞭效应对服装行业的负面影响？3、服装行业的牛鞭效应产生原因有哪些？4、如何解决（消除或减少）？情景导入：“牛鞭效应对服装行业供应链的影响”问题思考：115“牛鞭效应”又称为“需求变异加速放大原理”。美国供应链管理专家提出“牛鞭效应”(BullwhipEffect)：指需求信息流沿着供应链向上游移动过程中，信息扭曲,导致需求信息出现越来越大的波动的现象．

波动幅度不断加大，形似一条美国西部牛仔所用的鞭子，故而得名“牛鞭效应”。一、“牛鞭效应”是什么？“牛鞭效应”又称为“需求变异加速放大原理”。一、“牛鞭效应116“牛鞭效应”的表现牛鞭效应在如今的供应链无疑是表现得最为突出的。

在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释BullwhipEffect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。“牛鞭效应”的表现牛鞭效应在如今的供应链无疑是表现得最为突出117案例：宝洁发现牛鞭效应

20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的行政人员在对他们最热销的产品——婴儿尿布的销售状况进行例行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人员进一步检查宝洁公司给自己的供应商，发现其波动得幅度变得更大了。经过对相关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象命名为牛鞭效应。案例：宝洁发现牛鞭效应20世纪90年代中期，宝洁公司118供应链管理实务全套课件119“牛鞭效应”的危害（影响）Excessinventories（1）牛鞭效应直接后果是库存积压Increasedproductioncostsandshippingcosts（2）过度频繁的需求变化使企业生产计划变化加剧，增加了供应链的生产成本和运输成本Lostcustomerservice（3）用户需求得不到及时满足，服务水平差Lengthenedreplenshimenttime（4）延长了供应链的补给供货期，容易给人造成需求增加的错觉，使制造商投入的生产能力大于实际需求“牛鞭效应”的危害（影响）Excessinventori120第二步：“牛鞭效应”产生的原因分析（1）供应链存在的不确定性（2）对于需求预测的主观性－－－用下一级的定单量来预测需求（３）批量订货的影响（4）价格波动的影响－－促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应（5)短期博弈的影响（６）提前期的影响－－提前期越长，订货量越大第二步：“牛鞭效应”产生的原因分析（1）供应链存在的不121“啤酒游戏”简介：啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。它模拟一个生产企业和销售某单一品牌啤酒（情人啤酒）的产品供应链系统进行的．参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。在参与角色基本符合实际组织各种功能的一个缩影，从中发现啤酒供应链系统问题之一－－－－“长鞭效应”

体验与反思：

“啤酒游戏”

VS“牛鞭效应”“啤酒游戏”简介：体验与反思：“啤酒游戏”122“啤酒游戏”的供应链模型44444零售商批发商

经销商

工厂用户供应商“啤酒游戏”的供应链模型44444零售商批发商经销123课堂互动体验：“啤酒游戏”简单模型强记百货天虹名典咖啡终端用户（学生，住户等）南山区代理商金威啤酒玻璃制品厂五金制品厂零售商市场需求分销商罗湖区代理制造商供应商其他供应商福田区代理商课堂互动体验：“啤酒游戏”简单模型强记百货天虹名典咖啡终端用124游戏角色设置

游戏操作流程

游戏体验互动反思与总结游戏角色设置游戏125牛鞭效应产生原因引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下游节点之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的行为因素；另一方面是由供应链的固有属性所引起的运作因素。具体的说，主要有如下原因：（1）供应链成员的理性行为（2）需求预测（3）订货提前期（4）企业内部制度安排（5）价格波动（6）短缺时博弈（7）供应链的多层次结构（8）信息的不共享性牛鞭效应产生原因引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下126CausesofBWE牛鞭效应的原因：1.运作因素2.行为因素行为因素运作因素CausesofBWE牛鞭效应的原因：行为因素运作因素1279.Miscellaneousoperationalcauses其他运作因素ImpropercontrolSystem控制系统不合适Numberofechelons供应链层级Multipliereffect乘数效应Lackofsynchronization缺乏同步Capacitylimit能力限制Misperceptionoffeedback反馈误解Localoptimizationwithoutglobalvision缺乏全局视角Companyprocesses公司业务流程9.MiscellaneousImproperco128行为因素behavioralcausesNelectingtimedelaysinmakingorderingdecisions在做订货决策时，忽略时间延迟行为因素1Lackoflearningand/ortraining缺乏学习和训练行为因素2Fearofemptystock规避断货的理性行为行为因素3行为因素behavioralcausesNelect129总结牛鞭效应产生原因影响因素建议的决策措施库存管理和需求预测终端用户需求不可见，多重预测，长提前期信息共享，缩减提前期压缩供应链的流通环节.VMI库存控制，中心化库存控制订单批量高订购费用，满载策略，随机或关联订购EDI及计算机辅助采购，第三方物流，有规律的运转价格波动高低价格策略，运转和购买不同步天天低价策略，定制采购合同短缺博弈比例话的分配方案，无视供应链