绩效奖金管理办法-绩效奖金设计全套方案及绩效管理操作指导手册

绩效奖金管理办法（完整版）目前最前沿的绩效资金管理制度资料目录TOC\o"1-5"\h\z第一部分绩效奖金体系设计的整体思路 1一、绩效奖金体系的基本思想 1二、绩效奖金激励的基本策略 1三、绩效奖金激励的基本原则 1第二部分绩效奖金设计方案 3一、绩效奖金管理总则 3（一）目标 3（二）核心内容 3（三）原则 3（四）适用范围 3二、绩效奖金管理的组织 3（一）绩效奖金委员会 4（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效奖金管理的职责 4三、职系职级划分 4（一）职系职级划分的目的与意义 4（二）职系划分 5（三）职级划分 6四、绩效奖金结构 6五、绩效奖金系数以及岗位绩效奖金归级 7（一）绩效奖金系数的确定 7（二）岗位归级 7（三）员工工资计算公式 9六、员工绩效奖金定级办法 9（一）现有岗位员工绩效奖金定级办法 9（二）新员工定级 10七、岗位工资调整管理办法 10（一）整体调整（需向邮政集团申请） 10（二）员工岗位变化发生的岗位工资调整 11（三）根据绩效考核结果进行的岗位工资调整 11（四）随员工经验、学历变化而进行的岗位工资调整 11八、绩效奖金日常管理 11（一）绩效奖金计算及支付时间 11（二）绩效奖金支付的相关规定。 12（三）福利与补贴 13九、附则 13第33页共52页第一部分绩效奖金体系设计的整体思路一、绩效体系的基本思想1．引入多职位体系的宽带绩效奖金管理理念，结合市场绩效奖金水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效奖金标准；2．建立绩效奖金动态管理机制，为员工绩效奖金水平提供多层次、多渠道的发展空间。二、绩效奖金激励的基本策略公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效奖金策略初步建议如下：对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平参照人才市场中的平均市场绩效奖金水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。三、绩效奖金激励的基本原则激励性绩效奖金要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效奖金产生如下图所示的四种激励效果。公司业绩（收入、利润等）增加员工收入（业绩薪酬等）增加正激励效果2正激励效果1负激励效果1负激励效果2公司业绩（收入、利润等）增加员工收入（业绩薪酬等）增加正激励效果2正激励效果1负激励效果1负激励效果2绩效奖金激励的基本原则公司的业绩增长（高于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工可以取得高于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金，如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2），公司业绩增长越多，员工获取的业绩绩效奖金就越多；公司的业绩降低（低于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工将取得低于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金），公司业绩降低越多，员工获取的绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效奖金体系中则一定要避免。员工的业绩绩效奖金增长率与公司业绩增长率的关系的选择。高激励性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率高（如上图中的正激励效果曲线1）。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（核心员工，以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于XX其他员工来讲，以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。

第二部分绩效奖金设计方案一、绩效奖金管理总则（一）目标结合XX的行业特点和企业特色，建立适应现代企业管理的绩效奖金体系，进一步完善激励机制，达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。（二）核心内容绩效奖金等级：建立宽带绩效奖金体系，明确各职位序列和等级；绩效奖金水平：根据员工的岗位、经验、学历等因素确定员工的绩效奖金水平；绩效奖金结构：不同职系员工的绩效奖金结构中固定以及浮动部分的组成比例不同；奖惩与激励：奖金、绩效奖金调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩；本方案将重点对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效奖金体系的设计。（三）原则1．总量控制，鼓励创造增量（1）工资总额控制在收入的一定比例范围内，使公司具有持续发展能力。（2）绩效奖金总额的调整要参照公司效益增量情况，在完成目标效益的情况下，可以对公司工资总额进行调整。（3）在公司控制工资总额的情况下，鼓励各部门提高人均劳动生产率。2．体现公平（1）员工绩效奖金水平与外部市场绩效奖金的差距要符合公司确定的绩效奖金原则和绩效奖金政策。（2）绩效奖金水平应充分体现不同岗位价值的差别和同一岗位上不同员工能力的差别。3．体现激励（1）绩效奖金分配与业绩考核的实际结果相结合的原则。（2）绩效奖金分配与工作性质相结合的原则。4．简单可行简化和统一公司的绩效奖金体系，使得绩效奖金方案具有较强的可操作性。（四）适用范围适用于公司所有在职员工。二、绩效奖金管理的组织建议成立绩效奖金委员会，制定高管绩效奖金福利政策；同时建立以经理办公会为领导、各部门责权利相匹配的中层及以下人员绩效奖金管理组织体系。（一）绩效奖金委员会1．人员组成（1）绩效奖金委员会由公司高管组成；（2）绩效奖金委员会成员任期与公司高管任期一致。2．职责（1）根据行业绩效奖金水平及公司经营状况，拟定公司绩效奖金激励规划；（2）审定绩效奖金激励方案，报邮政集团批准后实施；（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效奖金管理的职责1．人力资源部（1）人力资源部负责中层及以下级别员工绩效奖金激励调整方案的拟定及实施；（2）根据公司年度经营计划拟定工资总额预算；（3）拟定各部门工资总额预算；（4）负责绩效奖金的日常管理工作。2．计划财务部（1）提供绩效奖金福利相关数据；（2）绩效奖金的发放；（3）按照国家有关政策的规定处理、缴纳个人所得税、住房公积金等事项。3．各部门（1）根据个人考核，对月奖金、季度奖、年终奖进行二次分配；（2）在工资总额预算的范围内，部门经理制定员工工资调整建议，经主管领导审核后报经理办公会审批，交人力资源部备案。三、职系职级划分（一）职系职级划分的目的与意义规范公司的职系职级体系有利于绩效奖金体系的规范化管理，方便公司针对不同的岗位序列（职系）采取不同的绩效奖金策略；规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效奖金定级标准，以使绩效奖金定级更加科学；规范公司的职系职级体系便于公司绩效奖金与市场同类岗位序列绩效奖金水平的对比，以保持公司各岗位序列绩效奖金水平的合理性和竞争性；规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效奖金结构，从而实施不同的激励措施；规范的职系职级体系为员工的发展（晋级、晋职、岗位轮换等）提供清晰、明确的发展通道。（二）职系划分根据不同岗位之间的差异性和相似性，结合XX的实际情况出发，将公司现有岗位划分为五大职系，即：管理职系、营销职系、技术职系和支持辅助职系、劳务派遣职系。四大职系涵盖的岗位一级职等范围如下表所示：职系职级包含岗位职位序列管理职系管理一级总经理、书记S4～S1高级资深经理S5～S2副总经理、副书记、（纪委书记）、工会主席S6～S3中心主任、资深经理S7～S4管理二级中心副主任、部门经理（主任）、（工会副主席）S12～S6高级业务经理S14～S8部门副经理（副主任）S16～S10中心下属部门经理、监察室主任、离退休办主任、战略研究室主任、审计室主任S16～S10业务经理S16～S10管理三级经理助理、资深主管、（中心部门副经理）S20～S14一级主管（市场调研主管、资源计划主管、生产主管、计划协调主管、战略管理主管、财务主管、会计主管、管理会计、绩效奖金考核主管、人事主管、工会干事、综合主管）S24～S17二级主管（计划统计主管、核算主管、财务主管派驻、劳动关系管理主管、材料采购主管、质量管理主管、法律事务主管、发运主管、项目管理主管、综合统计主管、纪检员、治安管理主管、文件档案主管）S26～S19管理四级三级主管（车辆管理主管、综合业务主管、邮品管理主管、票品管理主管、国际发运主管、综合档案主管、纪检员）S28～S21管理五级一级专员（市场调研专员、策划创意专员、会计、出纳、综合秘书、审核业务、报关员、招投标管理员、绩效奖金考核专员、人事培训专员）S35～S25二级专员（维修保洁专员、资料管理员、资料信息管理员、印制业务员、加工业务员、行政助理、文印）S39～S29技术职系技术一级资深技术类岗位（总审核师、开发设计总监）S17～S8技术二级开发设计主管、编审主管、项目策划主管、高级设计、高级编审S25～S16技术三级中级技术类岗位（常规创意设计主管、年礼创意设计主管、大客户创意设计主管、技术管理主管、业务翻译）S30～S19技术四级初级技术类岗位（开发设计员、中文编辑、英文编辑、常规策划设计员、年礼创意设计员、大客户创意设计员、网络管理专员、系统管理专员）S37～S26营销职系营销一级高级营销类岗位（销售管理主管（区域经理）、策划创意主管、市场推广主管、大客户开发与管理主管）S27～S15营销二级中级销售类岗位（常规客户主管、年礼客户主管、进口业务主管、策划推广主管、出口销售主管、外事业务主管、常规项目协调主管、年礼项目协调主管、业务开发主管、题材审核主管、业务服务主管、大客户项目协调主管）S31～S18营销三级初级营销类岗位（常规客户专员、年礼客户专员、大客户专员、年礼项目协调专员、进口业务员、出口业务员）S40～S28支持辅助职系支持辅助一级一级支持辅助职系（票务库管员、邮品库管员、综合业务员、房屋管理员、办公用品采购员、储运管理员）S42～S32劳务派遣专业类业务档案员、资料整理员、出入库帐务员、生产统计员、业务员P10～P1服务类车队司机、个性化邮票服务中心司机、值班员、维修工、保洁员（行政部、个性化邮票服务中心）、收发员P15～P6（三）职级划分1．职级划分原则（1）管理职系分为五级39等，高层对应管理职系1级；中层对应管理职系2－3级；基层对应4－5级；（2）技术职系分为三级30等；（3）营销职系分为三级26等；（4）支持辅助职系分为一级10等；（5）劳务派遣职系分为二级15等；四、薪酬结构1．员工总薪酬＝基础工资＋绩效奖金（月绩效＋年绩效）＋工龄工资＋补贴＋福利2．为保证方案平稳过渡，因此本方案保持员工现有工资不变作为基础工资发放。3．绩效奖金分为两部分，月绩效奖金（70％）＋年绩效奖金（30％）3．工龄工资＝司龄×10元；4．补贴以及员工福利保持现有制度规定不变。五、绩效奖金系数以及绩效奖金归级（一）绩效奖金系数的确定绩效奖金系数的考虑因素如下：幅度：根据本地区以及同行业绩效奖金系数确定公司的最高绩效奖金系数和最低绩效奖金系数，两者的差就是绩效奖金幅度。级差：确定最低系数后，采取2~4％作为系数级差。同时为保持级差的整体性，因此在一定层级范围内级差保持不变。根据公司制定的绩效奖金策略对局部某些等级的基准绩效奖金系数进行调整，最终确定各绩效奖金等级的绩效奖金系数。绩效奖金系数参见《岗位绩效奖金系数归级表》（二）员工绩效奖金计算公式六、员工绩效奖金定级办法在确定了每个岗位在公司统一的绩效奖金体系或职系职级职等体系中的位置后，需要确定每位员工具体的绩效奖金等级。在同一岗位上员工由于经验、学历的不同，其薪资水平应有所差别。员工薪资定级就是根据影响员工个人薪资水平因素的评价结果，确定员工在薪资等级表中的具体位置。（一）现有岗位员工绩效奖金定级办法1．定级因素及权重定级要素经验学历权重60％40％2．员工绩效奖金定级评价因素的评价标准定级评价因素评价标准备注经验超过基本要求8年以上100分超过基本要求3~8年（含8年）80分超过基本要求3年以内（含3年）60分低于基本要求1年以内（含1年）45分低于基本要求1年以上30分人力资源部计算学历超过基本要求一级以上100分超过基本要求一级80分符合基本要求60分低于基本要求30分人力资源部计算3．评价结果与绩效奖金调整的关系各因素的评价或评分主要是基于员工实际情况与岗位基本要求的比较，高于岗位要求的分值较高，低于岗位要求的分值较低。具体分值与评价对应关系见下表。序号综合得分绩效奖金等级换算190（含）－100分上浮二等275（含）－90分上浮一等360（含）－75分基准绩效奖金445（含）－60分下调一等545分以下下调二等（二）新员工定级新员工在试用期，工资定级定到该岗位工资等级的最底等级；试用期满后，员工工资等级原则上定在该岗位的最低级别，可以根据部门经理的考察期考核建议，确定员工工资级别，报主管领导和人力资源部审核。七、岗位工资调整管理办法（一）整体调整（需向邮政集团申请）1．原则（1）公司收入上涨幅度不低于6％，公司整体绩效奖金水平上调，上调额度由经理办公会确定；（2）公司收入上涨幅度在3％（银行存款利率）与6％之间，不予调整；（3）公司收入上涨幅度低于3％，公司整体绩效奖金水平进行下调，下调额度由经理办公会确定。2．绩效奖金调整每年3月份，根据公司上一年度的经营业绩，由绩效奖金委员会确定本年度公司工资水平整体调整政策。人力资源部与计划财务部协同实施。3．调整项目员工工资总额。（二）员工岗位变化发生的岗位工资调整1．纵向岗位调整（1）如果员工在同一职系中向上调动，工资等级就近就高套入新的岗位工资等级中；（2）如果员工在同一职系中向下调动，工资等级按照新的岗位基准等级套入；（3）如果员工在同一职系中平行调动，工资等级不变。2．横向岗位调整如果员工岗位在不同职系之间调整，工资等级按照新的岗位基准等级套入。（三）根据绩效考核结果进行的岗位工资调整1．调整原则为了激励员工不断提升工作业绩，将部门年度绩效及个人绩效与员工月发工资调整相结合。2．调整思路（1）员工年度考核为优（比例不超过10％），岗位工资上浮一等；（2）员工连续两年考核为良，岗位工资上浮一等；（3）员工年度考核为差（比例不超过5％），岗位工资下调一等。3．调整程序（1）每年年底，由人力资源部组织对各部门的绩效考核；（2）第二年3月份由人力资源部根据各部门的绩效考核的结果提出调整方案，报经理办公会批准后实施。（四）随员工经验、学历变化而进行的岗位工资调整1．调整原则为激励员工不断提升自身的学历，将员工绩效奖金调整与员工学历、经验变化相结合。2．调整思路自本次绩效奖金实施之日起，每隔两年，由人力资源部对员工学历以及经验进行重新统计，根据统计结果调整员工工资。八、绩效奖金日常管理（一）绩效奖金计算及支付时间1．月发工资计算期间为当月一日到当月月底；2．支付时间固定工资月奖当月5日次月5日3．下列各项直接从工资中扣除：（1）个人收入所得税；（2）住房公积金、社会保险及医疗保险个人承担部分；（3）该月应偿还向公司贷款、预支工资及公司代垫款项；（4）因违反考勤等相关规定扣发的工资。4．员工考察期的为六个月，考察期间享受该岗位最低档工资，考察期满根据部门经理意见确定工资等级。5．绩效奖金结算时若有元以下尾数产生时，则一律舍去不计。（二）绩效奖金支付的相关规定。1．考勤（1）每月工资计算期间，遇有缺勤，依下列公式计算缺勤工资额，并从该月工资中直接扣除（病假除外）：[（基础工资＋月奖金＋补贴）÷20.92]×缺勤天数。（2）每半年内，累计缺勤达一个月的，扣发一个季度奖金；全年累计缺勤一个月至二个月（含），扣发50％的年终奖；全年累计缺勤两个月以上的，扣发年终奖。（3）员工出现迟到、早退或无故擅离岗位等违反考勤纪律情况，按照《考勤管理办法》执行。2．请假与旷工（1）病假：非工伤疾病缺勤者，应于3日内出示指定医院证明(一日内可免)。一个月内，请病假少于3天（含3天）的，工资全额发放；3天以上者，按下面的公式扣发相应工资。[（固定工资＋月奖金＋补贴）÷20.92]×（休病假天数-3）（2）婚假：工资全额发放。（3）丧假：按《考勤管理办法》规定，享有3天假期，工资全额发放；假满而不归岗的，按缺勤处理。（4）产假：A．缴纳生育保险的员工，前3个月内，工资全额发放；3－6个月，只发放基础工资和岗位工资；B．对于外地户口员工，按规定不享受北京市生育保险，前3个月内，发放月工资的70%；3－6个月，只发放基础工资和岗位工资；C．产假期间，月发工资低于当年北京市最低工资标准时，按最低工资标准发放。（5）事假：员工因私事不得不亲自处理时，则应按实际请假日数扣当日工资。但事假须事前提出申请，事后补请者，则视为旷工。（6）私自外出：员工没有事先请假而私自外出者，以1小时为计算单位，未满1小时者，罚款50元；超过1小时者，按缺勤一日计算。（7）旷工：员工未事先请假或事后补请的缺勤均视为旷工，每旷工一日扣除当日工资，并将扣发当月奖金。（8）医疗期：员工医疗期内，在不低于国家最低标准的情况下，支付其基础工资。（9）下列特别休假，公司应付给规定的工资：年度带薪休假；行使公民选举权时；公司集会或培训时。（10）由于公司内部原因或遇意外灾害，于工作日停止出勤时，则不扣除工资。3．加班（1）员工在规定出勤时间外或休假日仍出勤时，公司应给付加班费。累计加点6个小时，按加班一日计算。（2）公司员工在工作日加班，加班费30元/工作日；在公休日加班，加班费40元/工作日；在法定节假日加班，加班费60元/工作日。（3）部门经理在工作日加班，加班费45元/工作日；在公休日加班，加班费60元/工作日；在法定节假日加班，加班费90元/工作日。（三）福利与补贴1．依法为员工缴纳各项社会保险和住房公积金；2．为了建立绩效奖金激励的长效机制，未来为员工提供股权激励、企业年金、补充医疗和养老保险等长期激励方式；3．公司在效益好的情况下，为在职员工提供其他福利项目，如：带薪休假、过节费、防暑降温费、劳保费、健身费、通讯费、健康体检等；4．上述福利项目享受标准、享受范围按照国家法律法规及公司相关政策执行。九、附则1．本管理办法解释权归人力资源部。2．本管理办法至下发之日起实施。送一份处世哲学给您，愿您和您的公司员工，在工作之余，轻松处理人际关系，融洽的员工关系及其形成的有力团结的团队，会使企业更加成功，同时愿您成功！第一卷交际处世为人处世十诀1、保留意见：过分争执无益自己且又有失涵养。通常，应不急于表明自己的态度或发表意见，让人们捉摸不定。谨慎的沉默就是精明的回避。2、认识自己：促进自己最突出的天赋，并培养其它方面。只要了解自己的优势，并把握住它，则所有的人都会在某事显赫。3、决不夸张：夸张有损真实，并容易使人对你的看法产生怀疑。精明者克制自己，表现出小心谨慎的态度，说话简明扼要，决不夸张抬高自己。过高地估价自己是说谎的一种形式。它能损坏你的声誉，对你的人际关系产生十分不好影响环境。有损你的和风雅和才智。4、适应环境：适者生存，不要花太多精力在杂事上，要维护好同事间的关系。不要每天炫耀自己，否则别人将会对你感到乏味。必须使人们总是感到某些新奇。每天展示一点的人会使人保持期望，不会埋没你的天资。5、取长补短：学习别人的长处，弥补自己的不足。在同朋友的交流中，要用谦虚.、友好的态度对待每一个人。把朋友当作教师，将有用的学识和幽默的言语融合在一起，你所说的话定会受到赞扬，你听到的定是学问。6、言简意赅：简洁能使人愉快，使人喜欢，使人易于接受。说话冗长累赘，会使人茫然，使人厌烦，而你则会达不到目的。简洁明了的清晰的声调，一定会使你半事功倍。7、决不自高自大：把自己的长外常挂在嘴边，常在别人面前炫耀自己的优点。这无形贬低了别人而抬高了自己，其结果则是使别人更看轻你。8、决不抱怨：抱怨会使你丧失信誉。自己做的事没成功时，要勇于承认自己的不足，并努力使事情昼圆满。适度的检讨自己，并不会使人看轻你，相反总强调客观原因，报怨这，报怨那，只会使别人轻视你。9、不要说谎、失信：对朋友同事说谎会失去朋友同事的信任，使朋友、同事从再相信你，这是你最大的损失。要避免说大话，要说到做到，做不到的宁可不说。10、目光远大：当财运亨通时要想到贫穷，这很容易做到。聪明人为冬天准备。一定要多交朋友。维护好朋友同事之间的关系，总有一天你会看重现在看来似乎并不重要的人或事。专业社交技巧你或许听过『要事业有成，认识人比认识事重要』。不论你同意与否，认识较多人与建立持续友谊可扩大你的网络。建立目标。写下你希望两星期内遇见多少人。研究你可在那里遇见人。如果你要认识专业工人，安排去专业或交易协会。适当穿著。让其它的人接受你。如何提出会话。如果你帮忙某人，站立在人旁边分享共同问题或兴趣，你的机会增加。发表私人声明。你向专业陌生人介绍自己时，准备说反映你个性与专业目标的声明。注意你不谈话时给人的讯息。表示你的真诚，面向别人，跟人谈论时注视他们。你不是孤独。如果你跟人谈论时觉得紧张，另外大部份的人会有同样感觉。勇敢尝试好几次，你的技巧会变流利。维持跟你的大学接触。同学会组织给你的事业发展有利。邀请他人吃早餐。每一星期约会一次可建立持续友谊。保存私人电话指南。与家庭，朋友，同学，商业伙伴与政府接触等等。不断沟通。如果你跟朋友保持沟通，每年送他们圣诞节或生日卡，你可永远跟他们接触。扩大你的区域。如果朋友介绍某人给你，尝试帮忙他。交换支持。任何关系是两方面的。如果某人在过去帮过你，你需要回报好意。维持承诺。如果你不能提供协助，诚挚地告诉他人。专业社交技巧需要时间练习。努力拿到的结果是值得的。怎样招人喜欢如果让人评价一个人是否招人喜欢，除了外表的因素以外，也许最注重的还是他的品质。这些和人际关系有关的品质有那些构成呢？世界观对生活的态度和看法是积极向上的。尽可能从好的方面、积极的方面去看待人或事物。谈论别人时总是讲别人好的地方。能够发现美。热爱生活。价值观淡化得失，好处尽量让别人多拿一些。不会斤斤计较。表达方式不让人觉得是在标榜自己。不因为自己的表现而压制他人，让别人有更多的表现机会和施展空间。让人感到时时得到注意（哪怕是假象）。宽以待人，多鼓励，少指责、少泼冷水。关注那些受到小孩子欢迎的人，都是有耐心陪他们玩，关注他们的人。创造性富于变化，勇于创新，不让人觉得沉闷。会学习。有悟性，学什么都快。幽默有时候不能太认真，那会令气氛紧张的。少唠叨有时对人的关心会不知不觉地转化成唠叨。这是很危险的，话题没有新意地简单重复只会让人心烦。尽管是知道为他好，但是这么多次的重复，也说明缺乏信任。由此可见，心理健康、思想上进、善于包容的人招人喜欢。但这样的人太理想化太难找了吧？不难。我就是这样。我是平平凡凡的一个人，每天开心于合心的生活，始终不忘努力。要不是太多的时间陪电脑，我的好朋友会更多。巧织成功关系网成功在很大程度上取决于你拥有多大的权力和影响力，与恰当的人建立稳固关系对此至为关键。几年前，组织都是由自我独立的单元构成的。在这些单元中每个人都职责分明。分工程度、次序及内部程序都是规定好的，任何被指派的人都很了解这一切。今天的千年组织截然不同。等级森严、分工明确、次序井然的组织结构已经被可变的、有机的和充满活力的架构所代替。这种新的架构能够快速响应组织不断变化的需求。人们不再把各层面的工作定义为一些毫无人情味、纯技术性的工作。企业评判员工业绩的依据，是他们对变革的适应能力、反映能力和应变能力。他们的成功取决于如何编织他们的关系网络。在打造关系网的过程中，已经认识的人很重要。你目前的联络网是铺造你未来关系网的原料。他们都有自己的熟人，而他们所熟识的人又有自己的熟人。成功建立关系网的关键是和适当的人建立稳固的关系。良好的人际关系能拓宽你生活的视野，让你了解周围所发生的一切，并提高你倾听和交流的能力。内部圈当你对职业关系有所意识，并开始选择可以助你一臂之力的人时，你可能不得不卸掉一些关系网中的额外包袱。其中或许包括那些相识已久但对你的职业生涯无所裨益的人。维持对你无甚益处的老关系只会意味着时间的浪费。良好、稳固、有力的人际关系的核心必须由10个能左右你并靠得住的人组成。这首选的10人可以包括你的朋友、家庭成员和那些在你职业生涯中彼此联系紧密的人。他们构成你的影响力内圈，因为他们能让你发挥所长，而且彼此都希望对方成功。这里不存在勾心斗角的威胁，他们不会在背后说你坏话，并且会从心底为你着想。你与他们的相处会愉快而融洽。当双方建立了稳固关系时，彼此会激发出强大能量。他们会激发对方的创造力，使彼此的灵感达到至美境界。为什么将你的影响力内圈人数限定为10人呢？因为强有力的关系需要你一个月至少维护一次，所以10人或许已用尽你所能有的时间。还有就是，你应该同至少15个左右，可以作为你10人强力关系圈后备力量的人保持联系。假定你的一位主要关系退休或移民国外，最好的替补就是你的后备军。事实上，只要你能每月定期和他们联系，无论是通过电话、传真、聚会还是电子邮件或信件，这个团体的人数都可以超过15人。慷慨大方在试图与你建立关系时，人们总会问你是做什么的。如果你的回答平淡似水，比如只是一句“我是ＩＢＭ的一名经理”，你就失去了一个与对方交流的机会。比较得体的回答是：“我在ＩＢＭ负责一个小组的管理工作，主要为我们的军事侦察卫星开发监视软件。我也喜欢骑马，常常打网球，并且热爱写作。”在不到１５秒的时间里，你不仅使你的回答增添了色彩，也为对方提供了几个话题，说不定其中就有对方感兴趣的。当他这样回答：“哦，你打网球？我也喜欢”时，你们就开始打造关系了。建造关系网络必须遵守的规则，绝不是“别人能为我做什么？”而是“我能为别人做什么？”在回答别人的问题时，不妨再接着问一下，“我能为你做些什么？”保持联络是成功建立关系网络的另一关键。纽约时报记者问美国总统克林顿，他是如何保持自己的政治关系网的。当时他回答道：“每天晚上睡觉前，我会在一张卡片上列出我当天联系过的每一个人，注明重要细节、时间、会晤地点和其他一些相关信息，然后添加到秘书为我建立的关系网数据库中。这些年来朋友们帮了我不少。”要与关系网络中的每个人保持积极联系，惟一的方式就是创造性地运用你的日程表。记下那些对你的关系特别重要的日子，比如生日或周年庆祝等。打电话给他们，至少给他们寄张贺卡，让他们知道你心中想着他们。成功在很大程度上取决于你拥有多大的权力和影响力，与恰当的人建立稳固关系对此至为关键。创造性技巧观察他们在组织中的变化也同样重要。当你的关系网成员升职或调到新的组织去时，祝贺他们。同时，也让他们知道你个人的情况。去度假之前，打电话问问他们有什么需要。当他们落入低谷时，打电话给他们。不论你关系网中谁遇到麻烦时，立即与他通话，并主动提供帮助。这是表现支持的最好方式。富有建设性地利用你的商务旅行。如果你旅行的地点正好邻近你的某位关系成员，不要忘记提议和他共进午餐或晚餐。出席对你关系很重要的活动，不论是升职派对，还是其女儿的婚礼。如果你不去，他们也会知道的，所以要去露露面。至少每三个月变动一下你的关系网。要多提类似“为什么要保留这个关系？”的问题。如果你不定期更新或增加新人，你的关系网络就会陈旧。为你的关系网络和组织提供信息。时刻关注对网络成员有用的信息。定期将你收到的信息与他们分享，这是很关键的。优秀的关系网络是双向的。如果你仅仅是个接受者，无论什么网络都会疏远你。搭建关系网络时，要做得好像你的职业生涯和个人生活都离不开它似的，因为事实上的确如此。讨人喜欢的三绝招很多人都很苦恼没有好朋友，一些朋友才刚刚进一步了解又玩不来了。如果这仅仅是一两次现象，那还不用理会，如果老是如此，可要回过头仔细考虑是不是自己的待人接物方式或习惯出了问题。当然，要改变自己的形象是一件不容易的事，令人喜欢所需要的品质和行为看起来对自己又要求太高。真是难难难，但难道就这样放弃了么？太对不起自己了吧？不如先试试我这三大绝招。（见效最快，但不保证100%管用）实在不行再咬咬牙重头修起吧。应该知道，为了自己时时都有一个和谐的社会环境，再多的付出也是值得的。第一招：乐观快乐的人能让环境都被感染。人们都喜欢快乐，快乐是人的天性和需要。人们很怕和那些整天唉声叹气的人在一起，也担心哪一天自己也成为被埋怨的对象。不满生活的人很容易被生活抛弃。第二招：关注不单是注意。是让人觉得被注意。第三招：礼貌比起前两招，礼貌是比较难把握好的。过于礼貌太拘束，或让人有距离感，无法信任。这三招即使是对陌生人都很有效的，不用说亲人、同事或同学、朋友了。怎样扩大交际范围勤于寻找谈话资料和人谈话的第一印象相当重要，因而若以漫无头绪的话题开始，说不定会使对方怀疑自己的诚意，而引起反感，所以，寻求开辟话题的关键语乃是见面谈话应注意的基本事项。换句话说，须找出与对方谈下去的契机。对新入行的业务员而言，第一次与客户见面难免会有惶恐不安的感觉，不知对方究为何方神圣，自己又该如何展开话题。为避免有如此困扰，建议你不妨事先收集有关对方的背景资料，而后利用这些资料寻找话题。举例来说，如果约谈某证券公司的经理，则应先设法了解股票行情、其所属证券公司的经营情形、对方的交友情形及个人资料等，甚至连他的喜好、兴趣也应事先知道，然后根据这些资料设计话题及导引主题的方式。近来逃避此种费事费时的人愈来愈多，面对极感兴趣的人、事，则万分热衷地寻找资料；假设遇到不喜欢的客户，则懒得动。莫以自我价值观评断他人，以免缩小自己的社交圈依着个人好恶交友，难免会遇到不想接近的人；然而，一旦这种对象过多，将造成自己行事的阻碍。尤其是刚踏入社会不久的年轻人，如此无异缩小交友范围，而使自己的人生变得乏味。希望拥有幸福美好而成功的人生，必须掌握开启的钥匙——朋友。增加“不想接近者”，便是减少开启人生大门的钥匙了。刚踏入社会时，由于经历浅薄，让识的人自然不多。却因惧于与人接触、讨厌交际而不愿与人交往。为防止这种情形，应以坦率之心面对朋友，确认对方是否真为难以接近者，并检讨与之格格不入的原因，千万不可因自已不成熟的个性，而放弃结交好友的机会。任何人在面对较自己优秀的上司及同事时，自卑心理在所难免，但若就此自暴自弃、不求上进，则永远也无法成为优秀人才。此刻，应有“现在虽是候补选手，将来定有成为明星选手的一天”之气概，尽快消弭心中的自卑，并好好发挥自己的特色及能力，才能有所成就。另一个造成生人难以接近的原因则为“不投缘“，这常是心中的感情在作崇。其实，由于各人生长环境不同，个性、习惯自然也有别，若只由自己的主观意识来决定好恶，则可能会因“偏见“而影响双方的感情。如果已累积相当的社会经验，再依此为基础判断对方的为人，或可理性而正确地评断对方。但若只是初出茅庐的小伙子，便大谈投不投缘的问题，这样武断的方式极可能为自己的前途形成负面影响。培养你的社交能力刚刚踏上社会的年轻人，面对纷繁而庞杂的社会，常常感到迷惑和不安，有人可能觉得自己的地位实在渺小，有人可能觉得自己的能力实在有限……对如何在这个社会上站住脚表现得没有信心。实际上，社会都是由人构成的，初步掌握些社交心理和社交技巧，有助于提高自己的处世能力。从一般的角度讲，在社交时应主要掌握以下心理原则：一是互酬原则。人际交往时，人与人之间的关系是相互的，其行为具有互酬性。因此，在我们的交往中，应该常常想到“给予”而不是“索取”；相反，如果取而不予，就会失去朋友。其二是自我袒露的原则。一个人把自我向别人敞开比死死关闭更能使人感到满足，而且，这种好的感觉也会再次传染给别的人。其三是真诚评价的原则。人们在交往的过程中，免不了要互相议论、互相评价，对人评价的态度要诚恳，情感要真挚，如果恶意诽谤，口是心非，或者阳奉阴违，了会遭致别人的不安与反感。最后是互利性的原则。要解决人际关系不协调的矛盾，就要采用互利的原则，“互利”就是矛盾双方都能接受的调节。那么，什么是好的人际关系呢？美国社会心理学爱舒尔茨认为，一般来讲，人际关系有三种类型，其一是谦让型。其特征是“朝向他人”，无论遇见何人，总是想到“他喜欢我吗？”。其二是进取型。其特征是“对抗他人”，无论遇到何人，总是想知道该人力量的大小，或该人对自己有无用处。其三，是分离型。其特征是“疏离他人”，无论遇到何人，总是想保持一定的距离，以避免他人对自己的干扰建立良好人际关系是提高处世能力的关键。那么，如何建立良好的人际关系呢？培养良好的个性如果有不良品质，即使交游很广，也难得有知心朋友；相反，如果你具有促进人际吸引的优秀品质，就会容易被别人引为知已。善于体察别人的真正需要这些需要概括起来包括包容的需要、控制的需求、感情的需求。在人际交往中，我们不但要考虑到对方的个性品质，也要考虑对方的需求，因为人际交往的基础是互补，只索取而不奉献的关系是很难维持的。掌握一定的人际交往技巧掌握一定的人际交往技巧有助于提高自己的处世能力。人与人之间的交往不是随心所欲的，而是有一定目的，并运用一定方法进行交往的。交往方法越好，人际关系越容易维持紧密。建议大家多读一些待人接物方面的书籍，有助于理性地理解社会，为走上更广阔的人生之路作好准备。用他人的频道沟通任何一个人在达成她人生的各项愿望过程中，都难免会遇到需要与他人合作的机会而别人对你的协助意愿和配合程度，往往决定了你是否顺利以及是否能加速达成目标。你在一生中都面临着与他人沟通。沟通品质就是生命品质好的沟通技巧及说服力，可让你处处遇贵人，时时有资源，别人做不到的事，你做得到，一般人要花5年才能达成的目标，你可能只需要2年。因为沟通及说服能力可让你建立良好的人际关系，获得更多的机率与资源，减少犯错的机会和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可。因此我们说：生命的品质就是沟通的品质。良好的沟通与人际关系的建立，并不是要让你去逢迎拍马，趋炎附势，做个没有原则的人。事实上不论是沟通谈判或说服，你惟一要达成的就是双方的“一致性”。所谓的“一致性”是指双方不论在生理和心理状态上，都能进人一个共同的频道或频率，以达成双方观点一致，思考方式一致，行为模式一致。高效沟通心法：镜面映现“物以类聚”是天条，当人们之间相似之处愈多，彼此就愈能接纳和欣赏对方。你喜欢的不会是处处与你唱反调，“话不投机十句多”的人。你应该喜欢和你个性观念或志趣相投的人，你们有共问的话题，对事物有相同的看法或观点，或是有相似的环境及背景。沟通也是如此，彼此之间的共同点愈多就愈容易沟通。你是否有过这种体验，曾经碰到过一个人你和他接触又谈了没有多久，就有一见如故相见恨晚的感觉，你莫名地对他有一种信赖感和好感？不论你是否有这种体验，我的问题是，你是否希望自己是那种走到哪里都受喜爱的人？要做到此点，最有效且快速的万式就是透过镜面映现。人与人之间的沟通，乃透过三个管道，一是你所使用的语言和文字，二是你的语气或音调，三是你所使用的肢体语言，例如你的表情、手势、姿势、呼吸等，但是你可知道，根据分析调查，人与人之间的沟通，文字只占了7%的影响力，另外有38%的影响力是由你的语气或音调而来。例如说“我爱你”这三个字，当某人对你说这三个字时，用一种咆哮愤怒的音调和语气说出时，你会有什么感觉？你可能感觉到的是“我恨你”。但同样的，若有一个人用轻柔感性或嗲声嗲气的方式说“我讨厌你”时，你可能感受到的是一种挑逗或爱意了。至于占了最重要影响力55%的部分，就是你的肢体语言。一个人的举止动作，呼吸和表情在沟通时所代表和传达的讯息，往往超出口中所说的话。但一般人在沟通的过程中，却时常会忽略掉这个占了55%的沟通共同点。所谓镜面映现，乃是透过一种对映或临摹对方的方式，让一个人无论在文字、声音、肢体语言三方面都能和对方达成共同的沟通模式，换够话说，当二人所使用的文字、说话的语气、音调、说话态度、呼吸方式及频率表情、手势、举止动作都处于一种共同的状态时，自然会产生一种共鸣，会直觉地认为，对方与自己个性相近，并且产生一种亲切和信赖感，由于这种感觉的产生是无意识的，所以我们也称镜面映现为一种潜意识沟通模式。催眠大师爱瑞克森博士就是透过这种方式，藉由模仿别人的语气和音调，呼吸方式及频率、表情、姿势等便能在短短的几分钟内，让对方无条件地信任或接受他。或许有人认为这种摹仿他人讲话、音调及姿势表情的方式有点愚蠢，而又似乎很做作而没有诚意不是一种自然的表现。可是你知道吗？沟通最大的障碍就在于你不了解对方的想法和心境，当你和一个人有相同的想法和心境时，自然会沟通无碍。我们曾经做过一个实验，当一个人模仿另一个人的生理状态时，他们有相同的内心感受，甚至于相似的想法，而相同的想法和感受，不正是我们在沟通中所欲达到的吗？事实上对于这种摹仿的过程其实每个人都已经在做了，只是他们没有意识到而已，你可以找2个感情很好的朋友或夫妻，仔细观察他们在讲话时的表情、姿势、肢体动作或用字遣词，肯定都有许多共同或相似之处。沟通心法1：模仿对方音调速度视觉型的人头脑处理讯息及思考的方式乃是透过图像的转换，因为头脑中图像的转换速率很快，而他在说话表达时，为了追上头脑中图像的变化，所以视觉型的人说话速度快，音调也较高，他们的呼吸较为短促，所以视觉型的人在呼吸时，胸腔起伏较明显，而且经常在说话时耸肩伸颈。听觉型的人说话不疾不徐，音调平和、呼吸匀称，通常在胃部起伏，较大说话时喜欢侧耳垂肩。感觉型的人说话慢吞吞的，声音低沉，说话时停顿时间长（需要去感受及思考〕，同时说话时，所使用的肢体动作或手势较多，也通常以腹部呼吸。对不同感官类型的人，你得使用不同的速度音调来说话，换句话说你得用他的频率来和他沟通。以听觉型的人为例，如果你想和他沟通或说服他做件事，但是却用视觉型飞快的速度跟他描述，恐怕收效不大，相反的，你得和他一样用听觉型的说话方式不疾不徐用和他一样的说话速度和音调，他才能听得真切，否则你说的再好，他也是有听没有懂。对待视觉型的人，若你以感觉型的方式对他说话，慢吞吞而且不时停顿地说出你的想法，怕不把他急死才怪。所以对不同的人要用不同的方式来说话，对方说话速度快，你得跟他一样快，对方说话声调高，你得和他一样高，对方讲话时常停顿，你得和他一样也时常停顿，你能做到这点对你的沟通能力和亲和力的建立将有莫大的收益。沟通心法2：模仿对方肢体动作肢体动作、脸部表情、呼吸的模仿是最能帮助你进人他人频道及建立亲切感的有效方式。当你和他人谈话沟通时，你模仿他的站姿或坐姿，他的手和肩的摆放姿势，他们的举止，时常有许多人在交谈时，惯用某些手势，你也时常使用这些对方惯用的手势来做表达，他们耸肩伸颈，你也耸肩伸颈，他的脸部有何表情时，你也和他一样。你这么做可能自己一开始会觉得幼稚或不习惯。但当你能模仿得惟妙惟肖时，你可知会发生什么结果吗？对方会莫名奇妙地觉得开始喜欢你，接纳你，他们会自动将注意力集中在你身上，而且觉得和你一见如故。但在做这种模仿的过程时，要注意别去模仿他人的缺陷，若她是八字脚你别去模仿她走路的样子。要模仿一个人时，必须具备敏锐的观察力及弹性，同时唯一能让你熟练的方式就是透过练习，在一开始模仿他人的动作、表情、呼吸时，你会觉得非常不自在，同时做得不好或不像，这是必然的现象，不过当你练习的够多够久后，你会对人生理上的变动及肌肉使用生得特别敏锐，这时你甚至不必刻意的去模仿他人的生理状态，便能自然地做出和对方相同的动作、表情和呼吸来，当你到了这种地步时成功也就离你不远了。沟通心法3：跟随和引导模仿是具有转移性的，你若一开始跟随和模仿他人的文字、声音、肢体动作，当你一旦进人对方的频道后，你便从跟随的地位转换成带领的地位，这时你可以不必再去模仿他的说话及动作，而以王者的方式改变自己的语气及动作，这时对方将会不知不觉随你而变，你先藉由模仿来进人他人的内心世界建立亲和力时，你便可借助这个亲和力，来引导对方的行为，一旦你可以引导对方时，你便已发挥了潜意识说服的能力了，这时你会发现对方特别容易能认可和接受你的想法和意见。希望你能从现在开始，训练自己如何运用沟通的技巧，在文字、声音、肢体语言各方面都能运用仿效的方式来进入他人的频道，与他人做有效的沟通。如果你想成为一流的沟通者你必须学会，如何进入对方的内心世界，用他人的频道和他人沟通是对他人的尊重和重视的一种表现。你能和他人沟通，你便能发挥你的影响力，去影响他人，成为一个领导者，让他人跟随你，你若不能和他人沟通，你就只能受那些具有沟通能力的人的影响，成为他们的跟随者，要做哪一种人你得自己决定。每个人都是重要的每个人都是重要的！我真的相信这一点。我们希望觉得自己很好，但对我来说，让对方觉得自己很好是件重要的事。每当我见到某个人，我就象对方身上带着一个看不见的讯号：“让我感觉自己重要！”我会立刻回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。有些人自视颇高，他们无法了解对方也同样希望感觉重要。有一次我在一长排的欢迎队伍中等候许久，最后终于轮到我和公司的销售经理握手，但他对待我的样子就好象我根本不存在似的。我确定他一定不记得这件事；事实上，他也许根本不知道他对我的伤害有多大。在多年之后，从我仍然记得且记忆如此鲜明看来，这件事的确对我有极大的影响。那天，我从他身上学到重要的一课：不管你多忙，你必须花时间让别人感觉他是重要的！使别人觉得重要，他们就会重要我相信每个人都有能力完成某些重要的事情，甚至这种想法，我认为每个人都是重要的。管理人员应该对部属持这种看法，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重要的才行。这是基本的一课，你以前也许听过许多次，可是我还是要提醒你，因为有太多商业人士在工作时都把它忘了。“生意就是生意，”他们说，“你不必用那种方式来对待员工啊！使他们觉得重要并不是我的工作。”他们完全错了！让员工觉得重要正是管理人员的工作因为使员工觉得重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。洛克菲勒就说过：“我会付更多的薪水给擅长处理事务的人。”高昂的士气是增进生产力的重要因素，优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气。管理人员如何使部属觉得重要呢？首先，是聆听他们的意见。让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。有这样一个故事，一家零售公司的老板告诉他的经理说：“你不可能告诉我任何我没想过的问题，所以除非我问你，什么也不要告诉我，明白吗？”想想那位经理会丧失多少自尊，这必定浇熄了他所有的销售热忱，大大地影响他地表现。当一个人的自尊受挫时，活力也会降低。反之，当你让一个人觉得重要，他或她就会如走在重天上生气勃勃。开始让员工的肾上腺分泌吧那可会使小猫摇身一变成老虎哟！没有权力的责任是有害的当人们被赋予责任时，他们也会觉得重要。但徒有责任没有权力，会摧残一个人的自尊。你曾注意过一个小女孩第一次被派去照顾小弟弟的情形吗？她会兴奋异常，因为她获得了成人的地位。但如果她有责任照顾小弟弟，她也就应该有权力在小弟弟不乖时，要他早点上床睡觉。那位零售公司的老板不仅不聆听部属的意见，同时也剥夺部属做任何决策的权力。最后，那位经理由于失去自尊，便离开公司到另一家敌对的公司去了。在那儿，他不但有责任，也被赋予权力，他开始觉得自己很好，不断地提供创新的零售观念。由于他的贡献相当有价值，使他迅速爬升到他原先老板还要高的地位。绩效管理操作指导手册目录第一章绩效管理介绍………4页一、绩效管理概念二、为什么要进行绩效管理三、绩效管理在人力资源管理中的位置四、对绩效管理要有这样的观点公司的绩效管理总体介绍…………8页一、我公司绩效管理的原则二、绩效考核的对象及其对应的具体考核内容三、考核权限与考核关系第三章部门绩效考核操作…………………11页一、考核内容二、各种表格使用说明及注意事项三、部门考核操作流程及考核成绩的计算四、作中常见问题及原因分析第四章个人绩效考核操作…………………17页一、考核内容二、考核用表使用及注意事项三、个人考核操作流程及个人成绩的计算四、操作中常见问题及原因分析五、如何制定任务与绩效考核表第五章考核结果的控制及应用……………21页一、考核结果的控制二、考核结果的应用第六章绩效面谈……………27页一、面谈的目的二、面谈前的准备三、面谈的步骤四、面谈的原则五、面谈中的技能运用第一章绩效管理简介一、绩效管理的概念绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个体工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。具体包括以下几个环节：1、关键绩效指标的设定关键绩效指标是用于评价和管理组织、个体绩效的定量化或行为化的标准。现行的各部门的绩效计分卡中的各个考核指标就是关键指标。关键指标的设定就是对这些考核指标、评价标准进行确定的过程。2、计划的制定与沟通计划的制定与沟通就是考核者与被考核者共同沟通，对被考核者在考核期的工作目标和标准达成一致意见的过程。3、计划的实施与跟进就是在考核期内，考核者对被考核者计划实施情况进行监控、辅导，并提供资源，提出改进意见，确保顺利完成既定指标的过程。4、绩效评价是指在考核期末，考核者依据收集的信息，对被考核者的关键绩效指标或工作完成情况的客观、公正的评价过程。5、绩效面谈、反馈和改进是指考核者与被考核者，针对上个考核期内的工作完成状况：成功、不足，下步如何改进等，双方达成一致意见的过程。以上几个环节共同的、有机的组成绩效管理的整个过程。二、为什么要进行绩效管理（一）组织需要绩效管理1、组织需要将目标有效的分解给各个业务单元和各个员工，并使业务单元和员工都向着共同的组织目标努力；2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。（二）管理者需要绩效管理1、管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认可，以便团队成员能够共同朝着目标努力；2、管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现；3、管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么；4、管理者需要常常掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些运行良好，哪些事情出了问题等等；也有关于员工的状况，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面优待提高等等。（三）员工需要绩效管理1、处于安全和稳定的需要，员工希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做的怎么样，了解别人对自己的评价，尤其是领导对自己的评价；2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；3、员工需要了解自己目前有待提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现，这就很难调动员工的积极性和主动性。三、绩效管理在人力资源管理中的位置企业发展战略企业发展战略年度发展计划组织设计与变革人力资源战略年度发展计划组织设计与变革人力资源战略任务/目标确定任务/目标确定工作分析人力资源发展绩效考核职位评估胜任力评估绩效考核职位评估胜任力评估薪酬管理人员培训和配薪酬管理人员培训和配置绩效管理是人力资源管理的核心，与人力资源管理的其它模块有着紧密的联系。绩效管理的结果是决定薪酬的一个重要因素，而且，其结果还是人员任用和培训开发的基础。另外，绩效管理的结果还可以作为衡量招聘工作的依据。绩效管理系统的主要目的：1、定义和沟通对员工的期望；2、提供给员工有关他们绩效的反馈；3、改进员工的绩效；4、将组织的目标与个人的目标联系起来；5、提供对好的绩效表现的认可准则；6、指导解决绩效问题；7、使员工现有的工作能力得到提升；8、使员工在未来的职位上得到发展；9、提供与薪酬有关的决策信息；10、识别培训需求。四、正确认识绩效管理1、绩效管理不只是绩效评价这个单一的环节，而是上述几个环节的系统组合；2、与公司目标、部门目标紧密衔接，要依据公司战略规划，不同发展阶段的管理要点，管理中的突出问题等动态化实施；3、不是为了惩罚而考核，也不是单纯的作为发放薪酬的依据而考核，是为了提升绩效，持续改进；4、绩效管理的重点是沟通，要重视工作之间的信息传递和沟通，开放性的沟通过程是保证绩效管理成功的基石；5、不应成为工作负担，是保证工作目标达成的必要手段；6、绩效管理是一个日常性的管理工作，不是某一时间段的任务。第二章公司的绩效管理总体介绍一、公司绩效管理的原则：1、工作导向性原则各项考核指标的确定和工作计划的制定要起到指明工作方向的作用；2、动态管理原则依据公司和部门发展阶段和实际情况，动态完善绩效管理体系；3、促进管理提升的原则强调对部门和员工的绩效改进，进而促进整个管理能力的提升；4、逐级考核原则相关部门或个人提供信息，直接上级负责对直接下级考核；5、改善提高原则强调对部门和员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的；6、公开性原则让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核透明、公开；7、客观性原则以事先达成的考核指标和实际工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；8、开放沟通原则考核者与被考核者在考核的整个过程中保持沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；9、差别性原则针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别；10、常规性原则将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。二、绩效考核的对象1、考核分类部门绩效考核和个人绩效考核两类。2、考核对象：（1）、公司各部门（各部、处、车间及其它同级单位）；（2）、公司所有员工（各级管理人员、一般员工）；（3）、以下人员除外：公司总经理、考核期内休假或停职超过一半时间以上者、考核期内严重违犯公司规章制度或违犯国家法律者。三、考核内容考核对象具体内容考核频次部门各部门、车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控、季考核、年汇总个人副总经理关键绩效指标、周边绩效、员工满意度、基准指标季监控、半年考核、年汇总部门第一负责人部门绩效、周边绩效、员工满意度月监控、季考核、年汇总其他各级管理人员任务绩效、周边绩效月监控、季考核、年汇总基层员工任务绩效、周边绩效月监控、季考核、年汇总销售业务员关键绩效指标、周边绩效月监控、季考核、年汇总生产工人生产任务、周边绩效月监控、季考核、年汇总四、考核的权限组织或个人职能或权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价相关业务部门负责为考核者提供被考核者的考核指标信息被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核管理委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核委员会人力资源部考核委员会人力资源部民主管理委员会考核者（直接管理者）被考核者（部门/个人）沟通考核满意度评价相关部门相关部门满意度评价信息提供信息提供第三章部门绩效考核操作考核内容及表格部门考核的内容主要包括：本部门的关键绩效指标、基准指标及内部客户满意度、外部客户满意度、员工满意度。具体如下表：序号考核内容涉及表格（表现形式）备注1关键绩效指标部门考核绩效计分卡各部门2基准指标部门考核绩效计分卡各部门3内部客户满意度《内部客户满意度》各部门4员工满意度《员工满意度调研问卷》各部门5外部客户满意度《外部客户满意度调研表》个别部门以“生产处绩效计分卡”为例（见附表Ⅲ－1），简单介绍绩效计分卡的构成。从横向来看，绩效计分卡主要包括指标类别、绩效指标、指标评价标准、信息来源、监控频率、考核频率、指标权重、指标界定、评价方法等项目。从纵向来看，主要就是各考核指标。那么，对于一个部门计分卡来说，绩效指标一般都包括哪些，具体各指标有什么作用，考核中的监控频率、考核频率到底应如何来理解呢？这里将对以上问题做简单介绍。标类别及作用（1）指标类别：部门绩效计分卡中的绩效指标一般都会包含财务指标、内部运作指标、客户指标、发展提升指标和基准指标。（2）指标作用及信息来源：A、财务指标主要是用来考核部门的经营成果及成本控制情况，一般由财务中心或成本中心来提供信息；B、内部运作指标主要用来考核有关部门的研发能力、生产能力、销售能力及支持系统核心能力，一般由本部门或相关业务部门来提供信息；C、客户指标主要考核内部客户满意度、外部客户满意度，内部客户满意度由与被考核部门业务有关的相关部门来评价，以工作成果流向为确定依据；外部客户满意度由公司的外部业务客户来评价；D、发展提升指标主要考核员工满意度，由人力资源部根据每半年一次的员工满意度调查结果