第2章-工作分析课件

中国古代寓言:西邻五子老大朴实-----种地老二聪慧-----经商老三双目失明----占卜老四驼背-----搓麻绳老五跛足-----纺绳1.中国古代寓言:西邻五子1.

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

从案例中你获得哪些启示？

2.美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：从案例中人职人职匹配的内涵是什么？3.人职人职匹配的内涵是什么？3.模块二万丈高楼始于基础工作分析（职务分析）4.模块二万丈高楼始于基础4.主要内容一：工作分析概述二：工作分析的过程三：工作分析的方法四：工作说明书与工作规范的编写5.主要内容一：工作分析概述5.【学习目标】１、了解工作分析的含义及其在人力资源管理工作中的重要作用；２、掌握工作分析的常用方法和基本步骤；３、熟悉工作分析的基本原则和程序；３、掌握对不同的职务进行简单描述和编写职务资格要求。6.【学习目标】１、了解工作分析的含义及其在人力资源管理工作中一、工作分析概述1.为什么要做工作分析2.什么是工作分析3.工作分析结果的应用4.工作分析结果的表达7.一、工作分析概述1.为什么要做工作分析7.对于工作来说，最重要的特征是职责，而非级别和权力一个企业有无数的工作要做，我们画一个大圈代表企业/部门/岗位的所有工作职责关于大圈和小圈如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗位部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系1.为什么要做工作分析8.对于工作来说，最重要的特征是职责，而非级别和权力关于大圈和小a和b之间，职责有重叠的部分。就好像对同一项工作，a和b都管，管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚。都管等于都不管。a和c之间，以及b和c之间，存在职责的缝隙。就好像一件工作，落了一个环节，没有人负责。每个人都履行了自己的职责还是出了问题。所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚，一部分归a，一部分归b（如途中红线所示）。9.a和b之间，职责有重叠的部分。就好像对同一项工作，a和b都管将a和c之间没人承担的职责明确下来，a负责一部分，b负责另一部分（如图中绿线所示）。或者是：在b和c之间新设立一个岗位d（如图中黄线所示）。10.将a和c之间没人承担的职责明确下来，a负责一部分，b负责另一部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想状态。这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。我们的目标是：通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。11.部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图亨利·福特（HenryFord，1863年7月30日—1947年4月8日），美国汽车工程师与企业家，福特汽车公司的建立者。他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。这种新的生产方式使汽车成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响，亨利·福特一世不仅是一位家族老板，享有"汽车大王"之美誉而且是企业工作分析的行家里手与始祖。12.亨利·福特（HenryFord，1863年7月30日—194他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子;3338道工序需要普通身体的男工剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。13.他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车含义：工作分析是了解、研究各项职务的任务、性质、责任、要求、特点，确定该职务对任职者的具体要求的过程。包括对该项职务的工作内容和任职资格的描述、研究和确定。2.什么是工作分析14.含义：2.什么是工作分析14.应用于人力资源管理：工作分析人力资源规划招聘培训规划岗位评价绩效考核薪酬管理组织机构设计职业生涯规划3.工作分析结果的应用15.应用于人力资源管理：工作分析人力资源规划招聘培训规划岗位评工作说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做该种工作。工作规范

说明任职者为了圆满完成工作所必须具备的知识、技术、能力及经验等。3.工作分析结果的表达16.工作说明书3.工作分析结果的表达16.17.17.某银行贷款助理的工作规范工作名称：公司贷款助理年龄：25岁~35岁性别：不限学历：大学本科以上工作经验：在银行工作三年以上体能要求：视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。知识与技能：良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。其他特征：具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。18.某银行贷款助理的工作规范工作名称：公司贷款助理体能要求：知识准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段

确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）

搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息（职位调查表）

共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素

核实工作描述，编写工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书二、工作分析的过程19.准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定用途（确定工作内容及其三、工作分析的基本方法工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。定性的工作分析方法主要有：问卷法、观察法、访谈法、工作日志法和关键事件法定量的方法有：职务分析问卷、职能工作分析法等。20.三、工作分析的基本方法工作分析的方法可划分为定性和定量两种类工作实践法工作日志法观察法面谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法优点缺点21.工作实践法工作日志法观察法面谈法典型事例法问卷调查法直接了解定量法——职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E.J.McCormick提出，是一种适用性很强的工作分析方法。包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。所有项目划分为6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。采用6分制给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。缺陷：所需时间成本很大，非常烦琐。22.定量法——职位分析问卷法（PAQ）1972年由普管理岗位描述问卷方法一般分析管理人员的调查问卷从两个角度分析：管理行为的调查问卷和管理任务的调查问卷。W.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出，与PAQ方法非常类似。包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。采用6分标准评分。

这种问卷由管理人员自己填写。23.管理岗位描述问卷方法一般分析管理人员的调查问卷从1.工作说明书的编写工作说明书是对工作的名称、目的、职责、任务、权限、任职者应具备的基本条件等方面的书面描述。包括以下方面的基本内容(l）工作识别：职务名称、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期，等等(2）工作编号(3）工作概要(4）工作关系(5）工作职责(6）工作条件与工作环境四、工作说明书与工作规范的编写24.1.工作说明书的编写工作说明书是对工作的名称、目的、职责、任工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 25.工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3工作描述社会环境工作条件和物理环境工作活动和工作程序聘用条件职务名称工作说明书26.工作描述社会环境工作条件和工作活动和聘用条件职务名称工作说明2.工作规范的编写

工作规范主要包括以下方面的内容。(l）一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验等。(2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。(3）心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。27.2.工作规范的编写工作规范主要包括以下方面的内容。工作规范心理要求生理要求一般要求工作规范28.工作规范心理要求生理要求一般要求工作规范28.任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作规范29.任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环3.工作说明书的编写要求（一）清晰：工作说明书中的工作规范和工作说明的文字描述要清楚、准确，专业术语要解释清楚，易于任职人员阅读和理解。（二）准确：工作说明书中对工作内容的描述和对任职人员具备条件的描述要准确、具体，避免使用原则性的评价及笼统不清的语言。（三）完整：工作说明书的编写要参考企业高层领导、专家、典型岗位职务代表等多方面的意见、建议，从程序上保证文件的全面性和完整性。30.3.工作说明书的编写要求（一）清晰：30.工作说明书——示例31.工作说明书——示例31.32.32.选择题1.下列工作分析信息采集方法中，不适应于脑力劳动为主的工作，也不适应于处理紧急情况的间歇性工作的是_________。()

A.观察法B.问卷法C.工作日志法D.面谈法2.关于工作分析信息采集中的问卷法，以下说法正确的是()

A.分析资料难以量化，不便由计算机进行数据处理

B.易于了解对象的态度和动机等较深层次的信息

C.可用于多种目的、多种用途的工作分析

D.可控性强，不易产生信息误差33.选择题1.下列工作分析信息采集方法中，不适应于脑力劳动为主的习题:判断对与错(1)对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；(2)对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；(3)对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；(4)对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；(5)对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；(6)对短期内可以掌握的工作，宜采用典型事件法进行岗位分析。34.习题:判断对与错(1)对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析参考要点：⑴对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。⑵对管理人员进行岗位分析，应该以面谈法为主。⑶对超市收银员进行岗位分析，宜采用典型事件法。⑷对技术部经理进行岗位分析，宜采用问卷调查法。⑸对短期内可以掌握的工作，宜采用工作实践法。35.参考要点：35.习题李先生是某新成立的制造型企业人力资源部经理，目前企业的组织结构及岗位设置都是仿同行业同规模企业暂时确定的，并不完全适合该企业，所以许多问题逐渐暴露出来，尤其是岗位职责不清，导致部门间协调不畅，严重影响了企业的生产经营。因此，李先生决定从工作分析着手改变现状。1、为使工作分析顺利开展，他首先要做的是：A、确定工作分析的方法B、搜集工作分析信息C、搜集与工作有关的背景信息D、向管理层阐述工作目的、人员、进程等来获取管理层的支持36.习题李先生是某新成立的制造型企业人力资源部经理，目前企业2、该公司有3个车间，共有流水线操作工人200人，对他们进行工作分析应该：A、对他们逐一分析B、每人交一份工作日志给其主管进行汇总分析C、选择有代表性的工作进行分析D、各车间挑选10人进行分析3、工作说明书编写好后，人力资源部还应该：A、交由高层领导审核B、装订封存，保证其稳定性C、让各部门确认其相应的工作说明书D、随组织结构变化而随时更新工作说明书37.2、该公司有3个车间，共有流水线操作工人200人，对他们进行案例分析

小林是上海某高校人力资源管理专业的应届毕业生，他在毕业后到S公司上班的第二天，公司的管理顾问叶华（一个刚刚留美归国的MBA）就将他和人力资源部经理张凡召集来开会。叶华：小林，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和张凡决定由你来系统地做一下公司每个职位的工作分析，以明确每个岗位的工作职责。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。张凡：我们公司已通过国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发。小林感觉事情并不简单，他思索了一下，说：“好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。”38.案例分析小林是上海某高校人力资源小林接受任务后，先是查看了公司的ISO体系文件（在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就有《工作说明书》）。经过仔细阅读和思考后，小林发现其中的《工作说明书》存在这样几个问题：格式过于简单、内容不完整、内容描述不准确。

于是，小林就不再依赖原有文件，开始竭尽所能地收集有关资料，他首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清公司的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司的情况进行取舍。小林通过因特网、图书馆查找了许多相关资料，并向人力资源部经理和管理顾问请教