旭辉地产集团-项目总培训-运营管理-房地产运营管理-计划管理课件

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页公众号：米小侠房地产运营管理-计划管理第1页公众号：米小侠房地产运营管理-计划管理第1

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页01 计划管理目的02 制定计划管理体系的方向03 计划管理体系落地公众号：米小侠第2页01 计划管理目的02 制定计划管理第2

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页提高运营管理水平规范运营管理工作一切动作和体系都是为了满足战略目标的实现；计划管理，承上-战略经营，启下-快速周转。01计划管理目的提升经营决策效率确保战略目标实现第3页提高运营管理水平一切动作和体系都是为了满足战略目标第3

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页01 计划管理的目的02 制定计划管理体系的方向03 计划管理体系落地公众号：米小侠第6页01 计划管理的目的02 制定计划管第4

页明标准 应市场创价值第7

页02制定计划管理体系的方向明标准：标准工期，标准流程，标准动作，标准成果，标准卡位。应市场：顺应市场，抓住机遇，尊重事实，果断决策。创价值：挖掘潜力，激发斗志，经验沉淀，创造价值。明标准 应市场创价值第7页02明标准：标准工期，标准流程第5

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页03 计划管理体系落地01 计划管理的目的02 制定计划管理体系的方向公众号：米小侠第8页03 计划管理体系落地01 计划管理第6

页第一节 计划管理体系构成03计划管理体系落地计划管理体系计划成果流程会议计划编制计划跟踪计划预警计划考核问责机制计划回顾成果标准成果审批成果落定开发流程计划确定计划调整战略会议经营会议专项会议资源资金市场关注第9

页第一节 计划管理体系构成03体系落地计划管理体系计划成果流程第二节 计划编制匹配覆盖1、战略匹配2、文化匹配3、企业管控模式匹配4、企业管理能力匹配5、人员素质匹配1、覆盖各管理阶段2、覆盖各开发阶段3、覆盖各专业条线4、覆盖全员03计划管理层级可控1、全景计划2、里程碑3、一、二级4、三级和专项计划1、开发节奏2、标准工期3、信息工具4、监控机制体系落地计划编制四要素第10

页古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性，说明了计划管理的重要性。第二节 计划编制匹配覆盖1、战略匹配1、覆盖各管理阶段03层03计划管理第二节 计划编制体系落地匹配三年计划匹配集团战略目标，对全区域、全项目进行计划铺排。三年计划匹配区域战略，深耕、裂变、发展。战略匹配狼性文化，计划完成率的增长率和增长速度-要求区域每年的完成率必须有增长。稳中有进，计划完成率的逐年提升-要求区域每年最低完成率标准。文化匹配集团主控，权利集中，区域执行-集团控里程碑以及一级二级节点。集团平台，权利下沉，夯实区域-集团控里程碑节点和部分一级节点。企业管控模式匹配成熟区域，计划管理权限下放-监控。成长区域，计划管理权限适度-指导。企业管理能力匹配计划的编制除了考虑战略目标实现，并同时要考虑企业人才的匹配度，否则适得其反。人员素质匹配第11

页03第二节 计划编制体系落地三年计划匹配集团战略目标，对全区03计划管理第二节 计划编制体系落地覆盖专业线工作计划。各部门年度计划。覆盖各管理阶段投前-投后-交付。开盘前-交付前。覆盖各开发阶段强开发线计划-一般都是这么做的。弱开发线计划-加强与项目的联动。覆盖各专业条线计划覆盖全员-全员参与。覆盖全员第12

页03第二节 计划编制体系落地专业线工作计划。覆盖各管理阶段投指集团重点关注、考核的一级节点（含里程碑节点）及部分二级节点计划。集团决策层关注的节点。

一级节点控制项目开发整体节奏，是集团考核关键控制点；二级节点指导开发全过程各专业的工作协同，是区域公司对各专业控制及考核的关键节点；三级计划是项目全开发流程的细分计划，是项目全流程管控重要工具和指引。专项计划是对一些重要的环节（展示区开放、开盘、交付等）做的工作流程指引

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页03计划管理第二节 计划编制体系落地层次全景计划里程碑计划一级、二级计划三级OR专项计划指集团重点关注、考核的一级节点（含里程碑节点）及部分二级节第11

页03计划管理体系落地快周转5912-25710可控明确各专业线的标准工期，而不只是工程经营数据分析，现场巡查，风险预警等月度经营总表，计划统计报表等第二节 计划编制第14

页03体系落地快周转5912-25710明确各专业线的标准工期03计划管理体系落地第二节 计划编制10个月75个月2个月【开工，拿地2个月内正式开工】【开盘，首推不低于2万方】冲刺“25710”！第15

页力保“5912

”！【开盘1个月内去化70%】【融资性现金流回正周期10个月】03体系落地第二节 计划编制10个月【开工，拿地2个月内正式03计划管理第二节 计划编制体系落地全景计划设计思路按级别，按分值，按管控5个里程碑节点方案批复首次开盘展示区开放现金流回正项目交付15个一级节点产品定位展示区方案概念方案启动会施工证开发贷放款首开去化70%预售证销售70%回款90%竣备办理产证项目评估14个二级节点每个7分3-5分1-2分用地许可证景观方案精装方案工规证选定总包开工施工图工程达预售主体封顶回款50%外架拆除批量精装业主开放日项目结算销售90%正负零第16

页03第二节 计划编制体系落地5个里程碑节点方案批复首次开盘展第17

页03计划管理第二节 计划编制体系落地全景计划设计思路-计划表设计参考项目全景节点计划表序号级别节点名称值首张预售证（楼第2张预售证 第3张预售证 第4张预售证 第N张预售证考核分

幢号、总面积）

（楼幢号、总面

（楼幢号、总面

（楼幢号、总面

（楼幢号、总面积） 积） 积） 积）节点成果备注计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际项目获取土拍日期或者签订合作协议日期1 一级产品定位会3完成《项目定位产品建议书》并通过会议决策同项目预备会；项目获取后10～15天；2 一级 完成概念方案3通过概念方案内部评审3 二级 取得用地许可证1取得《建设用地规划使用证》4 一级项目启动会5《项目融资专项计划》、《项目设计专项计划》、《项目工程策划》备选案名、项目装修标准、项目投资及收益验算；通过启动会评审决策；启动会成果文件：《项目目标成本》、《项目合约规划（招采计划）》、《项目全景节点计 项目获取后45天内；参划》、《项目开盘专项计划》、照《项目启动会报告模板》第17页03第二节 计划编制体系落地项目全景节点计划表序第15

页03计划管理第二节 计划编制体系落地标准工期-冬歇期需要考虑产品类型层数间开工至垫层时（天基础垫层砼施工至出正负零（天）正负零到结构封顶结构封顶至外装饰工程完工外架落完时间（天）毛坯落完架至竣备时间竣备到交付时间（天）春节及雨季增加时间（天）从开工到竣备完成总工期(月)基础结构）（不含土护及桩基）地下室结构总工期（天）层数进度(天/层)进度(天/层)总工期（天）落架开始（封顶后）进度(天/层)总工期毛坯全装修竣备别墅350151203518546057513530-601512/多层65015120358486048413530-60151215小高层1160151203566660410415030-60151417高层18601512035610880415215030-6015172025751512035615080418015030-6015202333751512035619880421215030-601522.525.5超高层40902022060624080424015030-60152629第18

页03第二节 计划编制体系落地基础垫层砼施工至出正负零正负零到第16

页03计划管理第19

页体系落地第三节 计划跟踪前瞻性：计划管理平台周报分析，电话询问项目进展，预估未来1个月项目进展。即视性：对重要节点，

以及风险节点进行现场巡查，达到所见与所预见统一性。实施性：根据现场的具体进度情况，辅助和要求区域拿出切实可行的措施，并跟踪实施。结论性：从预见-实施-结果，对过程进行总结，对类似项目的计划管理提出优化意见，做到举一反三，做的好的力求更好，做的差的优化解决。03第19页体系落地第三节 计划跟踪前瞻性：计划管理平台预警分级预警体系预警消除预警区间和发布预警响应03计划管理第20

页体系落地第四节 计划预警预警区间及发布：1级30天，2级20天，3级10天。预警分级：1级预警-直接导致里程碑节点延误；间接影响经营指标达成；造成30天以上无法挽回工期。2级预警-影响一级节点或造成30天以内可挽回工期。3级预警-影响多个二级节点无法达成。预警响应：1级预警触发集团领导办公室、运营中心和区域总重点关注，区域总组织专题会议，上报方案；2级预警触发运营中心、区域总重点关注，项目总组织专题会议，上报方案；3级预警区域运营负责人组织专题会议。预警消除：1级区域总消除；2级项目总消除；3级运营部负责人消除。预警分级预警体系预警消除预警区间和发布预警响应03第2003计划管理第21

页体系落地第四节 计划预警区域项目节点名称考核时间预计完成目前情况滞后原因对后续节点影响风险等级采取措施节点延误节点预警项目运营风险双周报格式参考-根据公司实际需注明风险等级及影响要求03第21页体系落地第四节 计划预警区域项目节点名称考核多维度，可落地，易操作，全覆盖多维度可落地易操作全覆盖投资维度报建维度工程维度营销维度交付维度第22

页能考核能奖罚易跟踪易收集易分析易成果集团职能区域城市项目个人03计划管理体系落地第五节 计划考核多维度，可落地，易操作，全覆盖多维度可落地易操作全覆盖投资维03计划管理体系落地第五节 计划考核考核流程考核签订 过程收集 量化分数 上报人力 季度落实在计划编制时设定每个节点的分值，考核规则如下（仅供参考）：1.提前完成：提前15天（含15天），得标准分值*1.1，提前30天（含30天）以上得标准分值*1.2；2.按时完成：得标准分值；3.延误完成：延误15天以内（含15天），得标准分值*0.8，延误15天以上30天以内（不含30天），标准分值*0.6，延误超过30天（含30天），不得分；4.部分节点采取双重考核方式：计划完成情况考核+完成质量考核；5.完成率计算公式：按照标准分值及得分规则，完成率=考核周期总得分/考核周期标准分值总和；最后得出每个项目的完成率或者每个区域的完成率，根据公司的情况奖励/扣减绩效或者奖金。第23

页03体系落地第五节 计划考核考核流程考核签订 过程收集 量化03计划管理第24

页体系落地第六节 问责机制问责对象：关键节点延误，重大事项/指标未完成序号问责要点被问责人问责方式问责执行人当月或第一次连续两个月或两次连续三个月或三次1里程碑节点延误区域总/项目总通报批评警告降职/降薪集团总经理2一级节点延误项目总通报批评通报批评警告/降职/降薪集团总经理/副总3经营指标未达成项目总/运营负责人通报批评警告降职/降薪集团总经理/副总4违反计划管理制度运营负责人通报批评通报批评警告/降薪集团副总/运营总5………………仅供参考03第24页体系落地第六节 问责机制问责对象：关键节点延回顾：计划合理性和提升分析矩阵（统计模型与之匹配）03计划管理体系落地第七节

计划回顾和培训计划提速注意预控是否合理备注：通过分析矩阵结合统计模型，每年对整个集团的计划节点自动生成散点图，用以分析公司计划制定的合理性，以及某些节点的延误频率和延误周期。产品定位会第25

页取得用地证展示区方案评审扩初批复取得工规证选定总包单位取得施工证实施版施工图首开区±0开发贷放款展示区开放工程达预售取得预售证首次开盘现金流归正项目销售70%项目回款50%主体结构封顶

项目销售90%项目启动会实质性开工外架拆除24681012景观方案评审竣备完竣精完项首项办业成工装成目开主理批0交结方概回去开大量付算案念款化放产精完评方97日估证装00成审案%%修020406080 100120140160180节点平均滞后天数节点滞后情况图节点数量回顾：计划合理性和提升分析矩阵（统计模型与之匹配）03体系落回顾：计划合理性和提升分析矩阵（统计模型与之匹配）全周期延误发生频次方案批复销售70%开盘销售90%现金流回正开工施工证工规证开发贷03计划管理体系落地第七节

计划回顾和培训计划提速注意预控是否合理有总结”。第26

页平均延误周期备注：以上节点的数量只是示意，可以增加分析的数量，以达到“计划管理提升有方向，有标的，有措施，回顾：计划合理性和提升分析矩阵（统计模型与之匹配）全周期延误03计划管理体系落地第八节

成果管理成果梳理-成果模板投前启动会开盘前交付前123方案批复4施工准备567交付后1.项目初判报告2.市场定位报告3.强排方案4.投前版计划5.详勘报告6.拿地上会版目标成本第27

页9.示范区选址及方案审批10.融资方案11.现金流量表12.项目可研报告13.投前目标合约书14.

示范区建筑方案15.示范区景观方案1.投后目标合约书2.项目运营图初稿3.启动会货值4.营销大纲5.示范区/样板房方案6.示范区建筑施工图7.桩基类招标定标成果 7.合约规划8.市场调研报告（营销）

8.

总包类招标采购定标成果9.监理规划大纲10.区域开发贷银行情况摸底表11.开发贷立项审批单1.规划方案批复2.示范区景观施工图3.批量精装方案设计成果4.工程管理策划5.前端融资协议6.开发贷融资方案1.货值损益分析报告2.建设工程规划许可证3.建筑工程施工许可证4.报批版施工图成果6.启动会目标成本7.施工组织设计8.开发贷融资合同1.商品房预售许可证2..施工图版目标成本3.活动方案4.示范区及样板房开放方案5.蓄客及试价方案6.项目开盘方案报告7.项目全盘价格规划8.开盘房源价目表9.按揭合作协议10.住房公积金按揭贷款合作协议12.建筑实施版施工图成果1.开盘复盘报告2.批量精装施工图成果3.动态成本4.项目竣工图成果5.项目开盘后评估报告6.项目销售回款情况表7.客户回访专题报告8.二改范围及施工方案9.项目交付方案10.交付启动会会议纪要11.项目集中交付客户风险评估报告12.交付应急预案1.项目后评估报告2.结算版目标成本3.工程结算定案单先梳理要做哪些成果，然后查漏补缺，制定成果模板，最后成果审批和落定。03体系落地第八节成果管理成果梳理-成果模板投前启动会开盘第25

页03计划管理体系落地第九节

流程管理（和计划管理相关的流程）开发流程看房比较决定签约等待收房整理乔迁居住开发商开发商物业项目可行性企业视角的房地产流程客户视角的房地产流程产品定位营销总纲方案设计工程管理产品交付物业管理开盘预售第28

页03体系落地第九节流程管理（和计划管理相关的流程）开发流程03计划管理第29

页体系落地计划确定-计划调整第九节

流程管理（和计划管理相关的流程）根据房地产开发流程中，房企的视角以及客户的视角，我们通常做了以下的动作计划管理动作项目可行性阶段-房企视角全景计划投前版-投前需要排定含里程碑和一级节点的项目全景计划。营销总纲-房企视角开盘时间确定版-需要根据市场、现金流回正、推盘节奏等修正开盘时间节点。开盘预售-房企视角交付时间确定版-此时要与客户签订交付合同，根据实际修正交付节点。产品交付-房企视角交付前中后动作-明确交付前风险评估节点，交付方案以及交付后评估时间点。看房-客户视角客户看房-需要我们明确示范区开放时间点。签约-客户视角客户签约-开盘和交付时间点。等待-客户视角客户等待-确定业主开放日时间点，是否做工艺样板开放等等。收楼-客户视角客户收楼-合同交付日期，实际交付日期的确定，涉及索赔和品牌，谨慎确定。备注：计划确定和计划调整都需要走严格的流程，并结合全流程房企和客户视角，在固定的时间卡位，进行修正。03第29页体系落地计划确定-计划调整第九节流程管理（不可调可调方案批复