价值链与成本管理课件

第一节价值链分析概述一、价值链管理意义（一）产生背景

随着社会生产力的发展和科学技术的不断进步，使传统企业管理越来越不适应新的经济环境，具体表现在以下几个方面：传统企业管理使成本降低的空间缩小、使竞争优势无法实现、使价值增值无法实现。1、必要性（1）竞争能力越来越成为决定企业成败的关键（竞争的可能性、必要性和竞争力量）（2）企业之间的相互作用力增强（3）外部环境的不确定性第一节价值链分析概述一、价值链管理意义第一节价值链分析概述2、可能性（1）粗放型增长方式向集约型增长方式的转变为管理会计科学的发展提供了机遇（2）新的成本管理模式的崛起（3）现代科学技术和管理理论的发展为价值链分析提供了理论基础（二）价值链管理对传统企业管理的突破1、扩大了成本下降的空间2、使企业更好地实现竞争优势第一节价值链分析概述2、可能性第一节价值链分析概述二、价值链分析的基本体系（一）价值链的概念及分类1、概念迈克尔·波特教授于1985年提出了价值链概念：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势。2、价值链的分类（1）企业内部价值链（2）纵向价值链（3）横向价值链第一节价值链分析概述二、价值链分析的基本体系第一节价值链分析概述（二）价值链分析的内容（三）价值链分析顺序1、三类价值链分析之间的关系2、分析顺序纵向价值链分析—横向价值链分析—企业内部价值链分析—纵、横价值链分析第一节价值链分析概述（二）价值链分析的内容第一节价值链分析概述三、企业内部价值链分析（一）企业内部价值链概述1、概念内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。2、目的企业内部价值链分析的目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区别增值与非增值作业，探索提高增值作业效率的途径。3、意义企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。第一节价值链分析概述三、企业内部价值链分析第一节价值链分析概述（二）企业内部价值链分析内容企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。

1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。

第一节价值链分析概述（二）企业内部价值链分析内容第一节价值链分析概述2、企业的人力资源管理活动人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动：

（1）人的行为问题研究现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。第一节价值链分析概述2、企业的人力资源管理活动第一节价值链分析概述

人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

3、企业的生产经营活动（1）供应是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。

（2）生产是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。

（3）储运是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。

第一节价值链分析概述人力资源管理活动不第一节价值链分析概述（三）企业内部价值链分析案例邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。（1）内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经过预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。

第一节价值链分析概述（三）企业内部价值链分析案例第一节价值链分析概述（2）生产作业邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。（3）外部后勤邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。（4）市场销售邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。第一节价值链分析概述（2）生产作业第一节价值链分析概述四、价值链分析与多层、多维的成本管理（一）管理层次1、战略管理战略管理的主要内容：（1）外部环境分析；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制定和执行。2、管理控制管理控制的主要内容：（1）制定年度计划并落实；（2）实行全面预算；（3）按不同职能进行职能管理；（4）协调组织内各部门的行为；（5）传递信息和沟通；（6）进行业绩评价。3、作业（任务）层控制作业（任务）层控制是管理控制的基础工作第一节价值链分析概述四、价值链分析与多层、多维的成本管理第一节价值链分析概述（二）不同层次成本特征比较项目战略管理层成本管理控制层成本作业层成本1、目标企业整体成本优势与成本目标的差距成本对象成本的降低2、眼界战略成本（广泛的）战术成本（较广泛）作业成本（狭隘的）3、时间长期（产品生命周期）中期（月、年）短期（批次、任务周期）4、效果间接性效果直接性或间接性效果直接性效果5、成本因素规模经济、学习、产能利用、整合、时机选择、地理位置部门开支、广告投资、人力资源开支原料投入、人工和设备效率、技术革新6、成本概念战略、质量、时间成本标准、计划、定额、作业、责任成本等产品、作业、可控成本7、成本分析路线分析起点中间阶段终点8、信息时点事后信息事中信息（及时信息）适时信息9、成本习性非线性关系、定量信息线性关系线性关系10、与质量、时间因素关系层次关系，顺序按质量、时间、成本，要素之间相辅相成，不矛盾。并列关系，要素之间相互制约，相互矛盾。并列关系，要素之间相互制约，相互矛盾。第一节价值链分析概述（二）不同层次成本特征比较项目战略管第二节纵向价值分析中的成本决策一、纵向价值分析概述（一）纵向价值链纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑，从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。（二）纵向价值链分析概念、特征1、纵向价值链分析概念

纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节，与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系，以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。

第二节纵向价值分析中的成本决策一、纵向价值分析概述第二节纵向价值分析中的成本决策2、纵向价值链分析概念（1）注重供应商的选择（2）注重顾客的选择（3）注重企业的长期发展潜力和利益共享问题第二节纵向价值分析中的成本决策2、纵向价值链分析概念第二节纵向价值分析中的成本决策二、纵向价值分析（一）纵向价值链分析的内容

由于并非所有的产业都能提供均等的持续盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：1、产业进入和产业退出企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。2、纵向整合纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。第二节纵向价值分析中的成本决策二、纵向价值分析第二节纵向价值分析中的成本决策纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。（二）纵向价值链分析的步骤1、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。2、分摊成本和资产（1）企业自身的有关成本和资产的分摊如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。第二节纵向价值分析中的成本决策纵向价值链分析第二节纵向价值分析中的成本决策

a.成本的分摊成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。

b.资产的分摊进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

c.共享价值活动的成本和资产分摊如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

第二节纵向价值分析中的成本决策a.成本的分摊第二节纵向价值分析中的成本决策

(2)确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。3、估计和确定转移价格

企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。4、确定有关资产回报率

通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。第二节纵向价值分析中的成本决策(2)确定纵向价值链第二节纵向价值分析中的成本决策5、在考虑非财务信息基础上做出决策在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。第二节纵向价值分析中的成本决策5、在考虑非财务信息基第二节纵向价值分析中的成本决策纵向价值链分析案例P60-73邯郸钢铁

通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。同时，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。第二节纵向价值分析中的成本决策纵向价值链分析案例P60-第三节横向价值分析中的成本决策

一、横向价值链分析适用点

侧重于企业产品之间的差别化分析。企业取得竞争优势的三种方法包括功能成本决策、质量成本管理和博弈论。二、功能成本决策（一）功能、成本与产品价值

在保证产品质量的前提下，改进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据国内外有关资料显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成本降低额的70%～80%。可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本，从而降低产品成本。产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比，寻找降低产品途径的管理活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。第三节横向价值分析中的成本决策

一、横向价值链分析适用点第三节横向价值分析中的成本决策

产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示：

价值＝功能/成本（或V=F/C）功能是指一种产品所担负的职能和应起的作用。成本指的是产品的“生命周期成本”，包括设计、开发、制造和非制造成本，以及使用后发生的运行、维护、保养成本。可见，生命周期成本包含了产品由设计到淘汰整个生命周期的成本。（二）提高产品价值的基本途径1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。第三节横向价值分析中的成本决策

产品功能与成本之间的关第三节横向价值分析中的成本决策（三）功能成本决策的基本步骤

1、选择分析对象由于企业的产品(或零件、部件)很多，实际工作中不可能都进行功能成本分析，应有所选择。选择的一般原则是：①从产量大的产品中选，可以有效地积累每一产品的成本降低额；②从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或数量；③从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重量；④从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工艺、新方法加工；⑤从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞争地位；⑥从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力；⑦从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少工序；⑧从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本；⑨从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构；⑩从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析的效率。第三节横向价值分析中的成本决策（三）功能成本决策的基本步骤第三节横向价值分析中的成本决策2、围绕分析对象收集各种资料①产品的需求状况；②产品的竞争状况；③产品设计、工艺加工状况；④经济分析资料；⑤国内外同类型产品的其他有关资料。3、进行功能评价功能评价的基本步骤包括：以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。第三节横向价值分析中的成本决策2、围绕分析对象收集各第三节横向价值分析中的成本决策（1）评分法该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分数等级可采用5分制、10分制或100分制，通过确定不同方案的价值系数来选择最优方案。【例】为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下表所示。

第三节横向价值分析中的成本决策（1）评分法第三节横向价值分析中的成本决策项目走时夜光防水防震外观总分选择方案13454521可考虑

方案25535422可考虑方案35443420不考虑

上述几个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。对于方案1和方案2应结合成本资料进行第二轮比较，有关成本资料如下表所示。第三节横向价值分析中的成本决策项目走时夜光防水防震外观总分第三节横向价值分析中的成本决策项目预计销售量(件)直接材料、人工等制造费用制造成本方案一500028080000296方案二500027050000280然后，进行价值分析。如果以方案1的成本系数为100，那么方案2的成本系数为：

(280÷296)×100＝94.59方案1和方案2的价值系数分别为：V1＝21÷100＝0.21V2＝22÷94.59＝0.23通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功能成本比值(价值系数)高，因而应该选择方案2。第三节横向价值分析中的成本决策项目预计销售量(件)直接材料第三节横向价值分析中的成本决策（2）强制确定法这种方法也称为一对一比较法或“0”、“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，凡是功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得零分。然后，将各零件得分总计数被全部零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。假设甲产品由A，B，C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如下表所示。零件名称一对一比较结果得分合计功能评价系数ABCDEFGABCDEFG×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0.2382÷21=0.0953÷21=0.1434÷21=0.1913÷21=0.1432÷21=0.0952÷21=0.095合计

211.00第三节横向价值分析中的成本决策（2）强制确定法零件名称一对第三节横向价值分析中的成本决策

上表中A，D两个零件的功能评价系数较大，说明其功能较为重要，而B，F，G三个零件的功能评价系数最小，说明其功能较不重要。在功能评价系数确定后，应计算各零件的成本系数和价值系数：各零件的成本系数＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计各零件的价值系数＝某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数以下表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算。第三节横向价值分析中的成本决策上表中A，D两个零第三节横向价值分析中的成本决策项目零件名称功能评价系数目前成本成本系数价值系数ABCDEFG0.2380.0950.1430.1910.1430.0950.0953005004846100801260.2500.4170.0400.0380.0830.0670.1050.9520.2283.5755.0261.7231.4180.905合计1.0012001.000-价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)，则说明零件的功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；如果价值系数大于1(如C，D，E，F零件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。第三节横向价值分析中的成本决策项目功能评目前成本系数价值系第三节横向价值分析中的成本决策

那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定各零件成本降低的数额。假定甲产品的目标成本为1000元，则各零件预计成本及成本降低额的计算如下表所示。项目零件名称功能评价系数按功能评价系数分配目标成本目前成本成本降低额ABCDEFG0.2380.0950.1430.1910.1430.0950.09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合计1.0010001200200第三节横向价值分析中的成本决策那么B零件的成本应降第三节横向价值分析中的成本决策4、试验与提案在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提出新的、可供试验的方案。然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进。新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。

第三节横向价值分析中的成本决策4、试验与提案第三节横向价值分析中的成本决策三、质量成本管理（一）质量成本管理的发展美国的A.V．菲根鲍姆和朱兰等质量管理专家先后提出“全面质量管理”的理论，把质量和经济结合起来研究。美国的菲根鲍姆于20世纪50年代初提出，应把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并首先提出质量成本的概念。20世纪60年代初，又将质量成本划分为预防成本、检验成本、厂内损失和厂外损失四大类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。20世纪80年代，进一步发展了质量成本的内涵，将质量成本的范围应扩大到产品的整个寿命周期。他认为，产品寿命周期形成于研制、设计、技术准备、生产制造等阶段，体现在生产、销售、使用等阶段。各个阶段所发生的质量投入、质量损失，涉及到产品的寿命周期，都应包含在质量成本之中。

第三节横向价值分析中的成本决策三、质量成本管理第三节横向价值分析中的成本决策

而质量管理专家朱兰博士在其“矿中黄金”理论提出，随着科学技术的飞速发展，“废次品损失”这座“矿中黄金”的蕴藏量将越来越大，开发利用它的价值也越来越大。其核心思想是通过“矿中黄金”的开采和充分开发，使投入质量控制的资金得到补偿并取得可观的回报。即通过把预防成本、检验成本这些“可控成本”与内外损失这些“结果性损失”结合起来研究，寻求两者之间的理想结合点，并在这一核心思想的基础上建立各种优化的质量成本结构。朱兰博士经研究发现，预防成本10％，故障成本50％，检验成本40％为最佳结构。此外，朱兰博士还把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”和“至善论区域”三部分，并指出不同区域的工作重点，便于管理当局有的放矢的采取质量管理措施。国家技术监督局于1990年提出的国家标准《质量成本管理导则》(第二稿征求修改意见稿)规定质量成本的内涵是：将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，在特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。第三节横向价值分析中的成本决策而质量管理专家朱第三节横向价值分析中的成本决策（二）质量成本管理的必然性产品质量与获利性密切相关；提供超值产品与服务的企业极可能拥有更大的市场份额；质量与较高投资回报率之间正相关。成本、质量和时间是所有成功战略的三个关键因素。拥有优质产品可以使企业的差异化战略更具竞争性。具有低成本和高质量产品的企业，就能以更低的价格向其顾客供给同等质量或更优质的产品，只有拥有优质产品的企业才能真正成为成本领先者。为了在当今全球化竞争环境中生存和发展，企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。优质的产品和服务同时也可以增强企业已有的竞争优势。

第三节横向价值分析中的成本决策（二）质量成本管理的必然性第三节横向价值分析中的成本决策

质量问题受到人们越来越多重视的原因在于：（1）提高质量可以节省大量的费用，从而增加利润。如Motorola公司——通讯和电子仪器的制造商，其1994年的质量改进方案节省20亿美元，占全年收入222亿美元的9％。Motorola公司1994年的经营利润为24亿美元。显然，如果不是依靠贯彻质量控制方案节约了大量成本，Motorola公司1994年的收益将会很低。（2）提高质量可以防止低收入。如果企业的竞争对手正在改善其产品的质量，而企业本身却没有在提高产品质量方面进行投资，其可能的结果是该企业市场份额和收入的下降。因此，提高质量的目的在于防止低收入，而不是产生高收入。（3）提高质量能够提高公司的声誉和顾客的关切度，从而能够提高企业未来的收入。如Motorola公司由于质量的提高，从而增加了顾客的满意度，在8年的时间内，它的收入增加了380％，利润增加了800％，股票价格上涨600％。

第三节横向价值分析中的成本决策质量问题受到人们越第三节横向价值分析中的成本决策（三）质量成本管理的有关概念

1、质量质量是指产品或服务满足消费者的程度，包括设计质量和一致质量两个基本方面。设计质量是指产品或服务的功能符合顾客需求的程度，而一致质量是指根据设计和生产规格来生产产品或提供服务的程度。2、质量成本质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管理而支出的费用，以及因为未达到规定的质量标准而发生的损失的总和。3、质量成本的分类质量成本就其一般内容可以划分为五类：第三节横向价值分析中的成本决策（三）质量成本管理的有关概念第三节横向价值分析中的成本决策

（1）预防成本预防成本是为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用，主要包括质量工作费用、产品评审费用、质量教育培训费用、质量奖励费用、质量改进措施费用和质量管理专职人员工资及福利费用、工序控制费用、质量会计核算费用、其他质量预防费用。

（2）检验成本检验成本是为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用，主要包括进货检测试制费、现场产品制造和加工及产品测试等费用。（3）内部缺陷成本内部缺陷成本是指产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失，及处理故障所支出的费用之和，主要包括不可修复的废品损失、可修复废品的返修损失、返工后或矫正后的产品重复检测和试验的复验费用、由于产品质量事故引起的停工损失及产品降级损失等。

第三节横向价值分析中的成本决策（1）预防成本第三节横向价值分析中的成本决策（4）外部缺陷成本外部缺陷成本是指在产品交用户后，因产品质量缺陷引起的一切损失费用，主要包括由于质量缺陷而支付的诉讼费用、索赔费用、退换货损失、保修费用和降价损失等。（5）外部质量保证成本外部质量保证成本是指为提供用户要求的客观证据所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施费用、产品质量验证费、质量评定费等。

（四）质量成本控制1、质量成本目标的确定为满足企业特定顾客消费群体对产品或服务的质量的不同需求，质量成本管理需要以最低限度的质量成本投入，获取对竞争对手的竞争优势，为此，必需解决质量和质量成本之间的关系：一是质量(包括产品质量和工作质量)要提高到满足相对顾客有支付能力的需要标准，二是要为高质量产品付出相应的质量成本。企业解决好质量和质量成本之间的关系，就可以增加企业的效益和利润；反之，则会降低企业的效益。

第三节横向价值分析中的成本决策（4）外部缺陷成本第三节横向价值分析中的成本决策

所以，在确定质量成本目标时，既要考虑节约开支，降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值。

（1）传统质量成本管理的目标在传统质量成本管理里，如果一个产品的质量超出质量特征的允许范围，则该产品是有疵点的或有缺陷的。在此观点下，只有产品未能达到设计要求时才会发生结果成本，而且在控制与结果成本之间存在一个最优的选择问题。第三节横向价值分析中的成本决策第三节横向价值分析中的成本决策

传统质量成本管理观的目标是寻找可接受的质量水平(AQL)，该观点认为：控制成本(预防成本和评估成本)与结果成本(内部缺陷成本和外部缺陷成本)之间存在互为消长关系。预防和评估成本的提高，将导致缺陷成本的下降。只要缺陷成本的下降速度大于控制成本的提高速度，则公司应进一步加大对不合格产品的预防或检测力度，直到这种努力所发生的任何额外支出大于相应的缺陷成本的减少额。控制成本和结果成本是互为条件、互为因果的：质量成本水平与可控成本呈相同方向的变化，与结果成本呈反方向的变化。当可控成本与结果成本相等时，质量总成本是最低的，此时的质量水平为可接受的质量水平。可见，AQL允许生产并销售一定数量的缺陷性产品。第三节横向价值分析中的成本决策传统质量成本管理观第三节横向价值分析中的成本决策（2）现代质量成本管理的目标

现代质量观认为：如果健全质量模式是正确的，那么，企业应进一步减少缺陷性产品的数量，以便降低其质量成本总水平。质量成本的最优水平存在于所生产产品达到目标价值之处。20世纪70年代后期，AQL受到零缺陷模式的挑战。零缺陷模式要求将不符合质量要求的产品降低到零。企业生产的不符合质量的产品越来越少，就可以取得比继续实施AQL模式的企业更多的竞争优势。20世纪80年代中期，全面质量管理将零缺陷模式往前推进了一步。它认为，生产不符目标价值的产品就会招致损失，离目标价值越远，其损失越大。即使实际产品与设计要求之间的偏差在设计允许范围内，损失仍会因产品的生产而产生。全面质量管理强调顾客愿意接受并支付增加价值的作业，但拒绝接受并支付非增值作业。因此，应保留增值作业，尽可能减少甚至消除非增值作业。根据现代质量成本观点看，内部和外部缺陷作业及其相关联的成本都属于非增值作业，应予以彻底消除。预防作业则可视为增值作业而予以保留。而一部分的检验作业是预防作业所必须的，如质量审计，应视为增值对象。

第三节横向价值分析中的成本决策（2）现代质量成本管理的目第三节横向价值分析中的成本决策

从上图可以看出，现代质量成本观与传统质量成本观的主要不同点在于：①以努力使成本水平降低到零的方式对缺陷成本发起正面进攻；②对正确的预防性作业进行投资，以实现改善之目的；③根据所实现结果降低检验成本；④持续不断地评估和更正预防作业，促使产品质量得到进一步的改进。

2、田口玄一的损失函数日本质量管理专家田口玄一博士从经济的观点出发，对质量提出了新的概念，把质量同社会的耗费联系起来，认为在满足规定的使用要求下，给社会带来耗费(或损失)最小的产品就是质量最好的产品。对此，田口玄一博士建立了一个损失函数的公式：

L(Y)=Kσ2式中：L(Y)—产品达到某一质量特性值Y时的损失；

K—系数；σ2—质量特性值变化时的标准差

第三节横向价值分析中的成本决策从第三节横向价值分析中的成本决策

这一公式通过一个二次方程式，把产品成本上的损失同质量的规格联系起来了，并在此基础上提出了一套产品及工艺的优化设计方法，通过产品及工艺的优化设计，达到用较低的成本实现质量的改进。这就是通常所说的“质量设计”的内容。朱兰认为，田口玄一博士的损失函数的真正力量，是它给予我们在思维方面的影响：改变我们的思维方式，改变为提高质量而积累资本的方法。质量成本导向的思想，给整个质量管理的观念和方法体系带来了重大的变革。质量成本观念已经在许多国家引起了很大的重视，树立起了“不考虑成本，就不能给质量下定义；搞好质量管理，成本管理才成为成本管理；真正进行质量成本管理，质量管理的效果就逐步提高；不赚钱的质量，就不是质量；质量管理要控制成本”的质量经营理念。

第三节横向价值分析中的成本决策这一公式通第三节横向价值分析中的成本决策

从产品质量适用性的角度讲，产品的质量标准应包含以下五个方面：①性能指标，即产品应具有的基本功能。②寿命指标，即产品使用的有效期限。③可靠性指标，即产品在时空条件下实现其基本功能的能力大小。④安全指标，即产品使用过程中的安全程度。⑤经济性指标，即产品从设计制造到使用维护这整个寿命周期的成本限度。这五个方面的指标，构成了产品质量的完整标准体系。企业制造的任何产品，只有达到了企业规定的质量标准，才算是合格的产品。但如果超过了这些标准，或者企业选定的质量标准过高，会产生什么后果呢？

质量过剩，实际上是产品的基本性能和辅助性能超过了消费者对产品的使用要求，这些超出部分，是用户不需要的，因而也是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，同时也减少了应得的收益，而且消费者必须增加购买与使用方面的支出，这就是企业无原则地追求高、精质量标准的后果。举例来说，如果是1％的精密度的话，花费100元的代价可以做到，而如果再提高1％的精度时，代价就要上千元，并且需要更长的时间，这种做法显然是不明智的。任何产品的质量要落实在让顾客满意的“实用性、适用性”上，追求超出消费需求要求的高的质量标准只能是产生质量过剩，这种行为是完全无益的。第三节横向价值分析中的成本决策第三节横向价值分析中的成本决策

质量的关键是“适用性”。不管消费者的要求，盲目追求高精度、高性能，价格昂贵，是不会令顾客满意的。过剩质量是一种不良现象。质量必须给用户带来价值，明确产品的质量在于保证用户享用并使其满意的适用功能，不在超质量标准上多花一分钱。3、最佳质量水平的确定质量标准参数标志着产品的使用功能。参数高(如可靠性程度高、使用寿命长，使用费用低等)，即表示使用功能好。在一般情况下，使用功能与生产成本都随质量参数的变化而变化，但两者的变化幅度不完全相同。质量标准参数的优化，就是从两者的变化中寻求最佳值，用最少的产品制造成本，取得较好的使用功能(使用质量价值)。

第三节横向价值分析中的成本决策质量的关键第三节横向价值分析中的成本决策

确定产品的设计质量水平，应当考虑用户对产品使用功能(产品质量)是否满意，并且能否买得起；同时也要考虑企业不断的降低产品的制造成本，增加收益，也就是要找出质量的变化与价格、功能、成本、收益(利润)之间的关系。图见书P91页。

从图中可以看出，随着质量水平的提高，价格和成本亦随之提高，但在达到一定限度之后(图中的Q1点)，再继续提高质量水平，产品成本增加很快，而售价却不能按比例增加。即当Q1→∝，F(x)几乎不变化，而C(x)→∝，这时企业得不到收益。反之，如果降低质量水平，则成本也随之降低，售价也必然降低很多，但下降到一定程度后(图中的Q0点)，价格再下降，产品将没有人购买，而成本却不能按比例下降，因为既然生产出不合格品就要带来损失，即当Q1→0时，F(x)→0，而C(x)却不能无限制的下降，即C(x)>0，这时企业也得不到收益。因此，Q0—Qa是产品可能存在的范围。

第三节横向价值分析中的成本决策确定产品的设计质量第三节横向价值分析中的成本决策4、使用寿命周期最佳质量水平的确定在确定产品的质量水平时，不仅要着眼于生产者(即企业)的经济效益，而且还要考虑用户的使用周期的成本费用和效益，即要考虑产品使用寿命周期的总成本。产品使用寿命周期是一个产品从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。在寿命周期中的每一个阶段都要耗费一定的费用。把这些费用加起来就是产品寿命周期总费用(总成本)。这些费用可以大致分为两大部分，即生产费用和使用费用。生产费用包括设计、制造、外协等在内；产品出厂以后的费用计入使用费用，主要包括运转费用、维修费用、停工损失、折旧费、转卖和更新损失等项费用，如图所示（P93）。第三节横向价值分析中的成本决策4、使用寿命周期最佳质第三节横向价值分析中的成本决策

从图中可以看出，生产成本C1和使用成本C2随着产品质量水平的提高往往有不同的变化。即生产成本一般随着质量水平的提高而有增加，而使用成本则往往朝着相反的方向变化，即对同一产品来讲，质量高者可以节约使用费用。例如，同样功率的汽车，制造成本可能相接近，但是耗油量少的则会降低使用成本，即下图所示的产品质量水平与产品寿命周期成本关系曲线。图中曲线Cm(x)为生产成本，曲线Cu(x)为使用成本，曲线CT(x)为产品寿命周期成本。可见，产品寿命周期成本随着产品质量水平的提高，形成一个马鞍形变化，而在寿命周期成本曲线上有一个最低点(Cmin)，即为寿命周期成本的最低值，这个最低值相对应的横座标上的点Xopt，即为寿命周期成本为最低时的最佳质量水平。第三节横向价值分析中的成本决策从图中可以看出，生第三节横向价值分析中的成本决策四、横向价值链分析的新方法——博弈论（一）博弈论的基本内容

博弈论又称为对策论，是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。也就是说，一个主体，无论这一主体是个人、企业还是国家，它的行为总是对其他主体产生影响，同时该主体的行为也受其他主体行为的影响，博弈论就是要研究在这种影响与被影响的环境下某一主体的有关决策问题。博弈论作为研究理性个体的相互冲突和合作的学科，可以划分为合作博弈和非合作博弈两个部分。1、合作博弈合作博弈是指主体之间的行为发生相互作用时，当事人能达成一个具有约束力的协议，每一当事人主体都能严格遵守这一协议，这样的博弈就是合作博弈。合作博弈强调的是团体理性，它认为达成协议的每一主体都能够认识到单方面的违背协议对整个团体只能带来不利的结果，它强调的是效率、公正和公平。但在现实生活中这种博弈情况很少出现，我们常可以看到某一主体为了追求自身的利益而做出违反该价格协议，单方面进行降价就可以大大增加其销售量，提高利润水平，但这种行为给整个团体带来的影响很显然是不利的。目前合作博弈研究得比较少。第三节横向价值分析中的成本决策四、横向价值链分析的新方法—第三节横向价值分析中的成本决策2、非合作博弈是指相互作用的主体之间不能达成一个具有约束力协议的情况下进行的博弈。非合作博弈强调的是个人理性、个人最优决策。它认为每一决策主体是一个理性人，但这种缺乏合作精神的、仅仅追求自我最优结果的决策可能是有效率的，也可能是无效率的。这一点从各地区许多重复建设的例子就能看出。（1）完全信息静态博弈其相对应的均衡概念是纳什均衡，在纳什均衡中没有任何人有积极性打破这一均衡。例如，原美苏之间的军备竞赛就是一个纳什均衡，美苏两国都知道将这些钱用于国家其他建设方面会更有利，但是谁也不肯首先停止这种军备竞赛，原因就在于如果一方将钱用于民用品生产，而另一方不这样做的话，则作出改变的一方处境就会更糟。第三节横向价值分析中的成本决策2、非合作博弈第三节横向价值分析中的成本决策

（2）完全信息动态博弈这种博弈与上述博弈的不同之处在于参与人的行动不是同时发生，而是有先后之分。其相对应的均衡概念是子博弈精炼纳什均衡。由于这种行动的顺序性，后行动者必须传递给先行动者一些信号，这些信号使得先行动者相信后行动者将会采取某些行动，先行动者在此基础上作出决策。“破釜沉舟”的故事就体现了这一思想。

（3）不完全信息静态博弈其对应的均衡是贝叶斯纳什均衡。这种博弈最常用于招标或拍卖等方面。在密封投标时，每个参与投标