领德管理咨询-转型洞见双语季刊：如何为建立学习型-2021.5-48正式版

转型洞见季刊第11期如何为建立学习型文化奠定基础迪安娜·穆里根（DeannaMulligan，《招聘的目的：聪明的公司如何缩小技能差距》一书的作者）谈到，建立学习型和成长型思维对于打造一支为未来做好准备的人力资源队伍至关重要。领德管理咨询内容欢迎阅读《转型洞见》，这是一本专门介绍关于如何实现企业转型的最新思想的出版物。如何为建立学习型文化奠定基础玛丽-克莱尔•雷斯（Mary-ClareRace）9 人才评估：重新构想的三种方法2021年人才发展预算马特•萨奇（MattSuch）促进学习与工作融合的四大要点兰吉特·德索萨（RanjitdeSousa）

新职介绍：如何区分专家和机会主义者米歇尔·安东尼（MichelleAnthony）如果企业必须裁员，先思考这个关键问题约翰·摩根（JohnMorgan）用一个充满活力的职业生涯发展规划迎接新的一年领德管理咨询有限公司

重塑当今人力资源：迎接技能经济兰吉特·德索萨（RanjitdeSousa）范式转变：承担辅导职责的领导者凯文·阿克曼（KevinAckermann）疫情是重塑人力资源的催化剂莎朗·帕特森（SharonPatterson）1•转型洞见•第11期 /transformation-insights如何为建立学习型文化奠定基础玛丽-克莱尔·雷斯，领德管理咨询有限公司首席创新和产品官无需疫情的冲击，美国卫士人寿保险公司(GuardianLifeInsuranceCompanyofAmerica)就已经认识到，他们的业务以及取得业务成功所需的技能正在迅速变化。迪安娜·穆里根（DeannaMulligan）是这家拥有160年历史的公司的现任首席执行官。她指出，人人都已认识到，由于人工智能和机器学习的出现，企业的许多核心职能正在发生重大变化。这意味着，卫士人寿的许多职位，特别是精算师，就算不被机器取代，也将受到严重影响。因此，2019年，卫士人寿就开始与全球提高现有技能和培训新技能行业的领导者、领德管理咨询有限公司所属德科集团旗下公司GeneralAssembly合作，将精算师培训为数据分析师。“培训课程非常严格，强度很大，”穆里根在接受领德管理咨询有限公司对话网络研讨会系列访谈时表示，“在一年时间里，（学员）每周要花10小时在公司学习、花10小时在家学习。”

穆里根称赞说，这项投资的回报几乎立竿见“那种通过让人们重复精确执行工作影。由于疫情的冲击，许多传统工作方式被来管控风险的时代已经一去不复返迫中断，越来越多的卫士人寿员工已经迈上了。世界已今非昔比。”从事更加可持续的新工作岗位的道路。“我们有一些非常成功的毕业生，他们不仅能从 迪安娜·穆里根事我们数据分析领域的工作，而且已经能够卫士人寿保险公司首席执行官将数据应用到日常工作中。”但卫士保险并没有就此止步。他们启动了另一个试点项目，对呼叫中心工作人员培训新技能，让他们成为程序员。她说：“随着工作自动化程度的提高，他们将有机会转到其他领域，即能给公司带来很多发展机会的领域。”穆里根非常自信，她在卫士保险帮助建立的“学习型思维”是未来发展之路，并且她以此为主题写了一本书。《招聘的目的：聪明的公司如何缩小技能差距》这本书讨论了企业有义务通过提供学习机会，帮助员工为2•转型洞见•第11期 /transformation-insights应对快速变化做好准备，书中还围绕建立穆里根所说的“学习型和成长型思维”提供了实用建议。穆里根指出，很多企业仍然为建立学习型和成长型思维设置了重重障碍。一些企业领导者仍然认为，为员工培训新技能或提高现有技能是一种风险投资，因为员工学到新东西后，可能会另觅高就。穆里根认为，企业领导者不应该担心这个问题。

由美国著名心理学家卡罗尔·德韦克（Caroldweck）提出的成长型思维概念，在众多工作场所越来越受到欢迎。与德韦克的理论一致，越来越多的企业开始重视聘用那些相信自身才能和能力可以通过教育和努力得到提高的人。穆里根表示，成长型思维模式是一种非常重要的基本技能，它应该促使一些企业减少对学历和以往工作经验的重视，开始根据求职者的学习能力和接受变化的能力来招聘人才。“有的企业首席执行官常问我说，‘如果我培训的人带着技能“只要看看我们现在的处境就知道了。过去几个月里，我们都离开了怎么办？’”穆里根表示，“我会回答说，‘如果您不得不随机应变，才能完成那些平日里很容易完成的事情”不培训员工，让他们留下来，又会怎么样？’”这是一项商她表示，“而最擅长这一点的是那些灵活变通、有学习型思业投资，对企业的未来发展至关重要，但却是一种不同以往维的人。九个月前，我们还没有疫情应对经理这一职位。我的思维方式。” 们都得想办法。那种通过让人们重复精确执行工作来管控风险的时代已经一去不复返了。世界已今非昔比。”在卫士人寿能够完全接受学习型思维、并通过培训计划为精算师和呼叫中心员工培训新技能之前，他们必须建立学习型文化的基础。为了实现这一目标，公司从小规模开始，每年抽出一天时间专门进行小规模学习。

当其他企业领导者问及该从何入手建立学习型和成长型思维时，穆里根表示，她的建议很简单：从小处做起，不断深入。这个学习日提供了各种各样的学习项目，有两个小时的研讨“不要放弃。这是个重大的改变，也很困难。开始您可能会会，也有30分钟的“午餐小吃”，员工可以边吃午餐边看不失败，但要继续努力。结果是值得的。员工和客户都指望同主题的视频。穆里根说，学习日活动非常受欢迎，后来发 你做好。”展成了学习月。“现在的学习月是8月，在这个月我们每天都要围绕着学习型和成长型思维进行不同的活动。将企业文化转变为成长型思维模式是可能的，但却不能一蹴而就。”3•转型洞见•第11期 /transformation-insights新职介绍：如何区分专家和机会主义者米歇尔安东尼，领德管理咨询有限公司首席营收官它就像死亡和税收一样，是可以预测的，但也是令人沮丧的。每当经济出现严重低迷时，就会有大量来自人力资本行业边缘的企业蜂拥而来，争先恐后地希望在他们所认为的新职介绍热潮中分一杯羹。的确，经济衰退，特别是持续的深度经济衰退，确实会促使企业裁员，以应对收入的急剧下滑。但在这样的时刻，对于一个面临经济危机的企业，与一家没有新职介绍经验的人力资本公司签约显然不是一个明智的选择。当然，这并不能阻止一些在人才管理、招聘、领导力发展、教练式辅导等其他领域拥有专长的公司迅速在一个似乎充满增长机会的人力资本领域开拓业务。

然而，这些机会主义者并没有真正理解怎样“高标准的员工新职介绍服务对个人让职业过渡适应整体的人力资本战略。他们和企业而言都是双赢。”缺乏相应的知识和专业技能，可能会造成灾难性的后果。一个关怀员工的企业，其首要标志就是，对员工新职介绍进行专业、周密的计划并顺利执行。这个过程反映了一个至关重要的事实：员工应始终得到重视，即使对那些不再需要的岗位的员工依然如此，对他们应该像当初聘用他们时一样表示关心和尊重。如果执行得当，新职介绍可以成为下岗员工的生命线，而且将成为雇主品牌的一个重要支柱。简而言之，高标准的员工新职介绍对个人和企业都是双赢。4•转型洞见•第11期 /transformation-insights然而，如果管理不善，它对所有相关人员都将带来无尽的伤害。职业过渡失败的真正代价电动踏板车租赁公司Bird在疫情爆发前估值超过20亿美元。2020年4月，他们决定解雇400多名员工（占其员工总数的近三分之一），为此他们受到了严厉批评。随着很多城市开始实施封锁隔离令，该公司的收入遭到重创。随后，公司员工通过Zoom电话会议得知了一个坏消息，一位没有露面的陌生女性发出了一条非常简短的信息：他们被解雇了。这种经历可能只有在疫情时期才会出现。员工们发现，在Zoom会议期间，他们无法使用Slack团队协作工具和公司电子邮件。当天晚些时候，公司首席执行官才向受影响的员工发出了一封长邮件,但通过大规模视频会议宣布裁员的决定立即成为了世界新闻。社交媒体讨论表明，该公司的很多前客户表示，疫情限制措施取消之后，他们将重新考虑是否使用Bird。职业过渡不仅是又一笔交易目前还不清楚Bird是否聘请了合作伙伴来帮助他们处理这些裁员问题，但这种可能性很小。这次风波表明，Bird把裁员当成了又一笔商业交易，这是试图进入新职介绍的投机者所采用方法的硬伤。缺乏经验的职业过渡服务公司通常都会认为，企业只想尽快解雇员工，并不真正关心如何裁员。这点从他们提供的有限支持中就可以看出。他们潜意识里认为，每位受影响的员工都完全一样，他们只需要一小笔赔偿金，有人帮他们重新写一份简历，再提供一些求职指导。在评估自身服务水平时，这些职业过渡服务公司会根据他们能多快将员工从原企业迁移到就业市场，大力宣扬相同

的“落地时间”数据，但当涉及有意义的结果时，他们却都捉襟见肘。他们按部就班地照本宣科，当然也就缺乏对当前就业市场动态的真知灼见。企业在与错误的职业过渡服务公司签约之前，就能发现这种方法有几个明显的错误。选择新职介绍服务提供商时要思考的四个问题专业、合格的新职介绍服务提供商拥有易于识别的可靠成功记录。他们曾与各种类型、各种规模的公司合作。他们还提供广泛的解决方案和服务，能满足企业不同层级人员的独特需求。一位久经考验的职业过渡专家不仅知道如何通过新职介绍支持一线员工，而且还能为高管提供高端解决方案。在选择服务提供商之前，先思考以下四个问题：1.他们是否提出了代替裁员的其他方案？很多情况下，裁员是无法避免的。不过，有经验的职业过渡服务公司会清楚表明，新职介绍支持服务只是一系列人力资源管理策略中的一种选择。这些职业过渡服务公司会确保在解雇员工之前，已经充分了解其他具备成本效益的方案，例如再培训、培训新技能和专岗。2.他们是只关心把员工赶走，还是真的关心他们的未来？有经验的职业过渡服务公司知道，当不可避免需要裁员时，处理是否妥善的衡量标准不只是员工能多快找到新工作。有些人在其他公司找不到类似的工作。这些人需要的不仅仅是简历写作和面试技巧方面的培训课程。他们还需要一家经验丰富的公司帮助他们确定职业道路，这可能涉及到培训新技能或提高现有技能，不仅要帮助他们找到下一份工作，而且要找到一份更好的工作。

3.他们能否帮助员工找到真正的工作线索？还是仅仅为他们提供一个招聘网站？理想的新职介绍合作伙伴需要能够帮员工与知名人才经理牵线搭桥，而后者正在面试和招聘有才能的人来填补空缺职位。大多数好的空缺职位从来不会发布在招聘网站上。能够进入和洞察隐藏的就业市场的人都是专业人才，而大多数冒牌公司根本不具备这种人才。他们是否关心企业员工的未来发展？拥有最佳雇主品牌的企业都知道，如今真正的挑战是如何让他们的员工能够适应未来需求，从而减少裁员的必要性。要做到这一点就必须弄清楚，现有员工是否适合当前职位，以及未来企业还需要怎样的技能人才。不幸的是，在经济低迷时期，企业裁员是不可避免的。但合格的职业过渡服务公司能帮助企业培养适应未来的人力资源，帮助他们获得新技能，这样，企业就能承受经济低迷和市场变化的冲击，而不必陷入成本高昂的解雇现有员工再雇佣新人才的循环。与任何巨大的商业挑战一样，裁员既是一种负担，也是一种机遇。企业不得不解雇员工，有时甚至是大量员工，这对个人和企业而言都是一种颠覆性的体验。但在这种颠覆中，也会有机会出现。一个优秀的新职介绍服务合作伙伴明白，如果企业被迫解雇一些员工，那只是因为其他所有选择都已经用尽了。当发生裁员时，一家经验丰富的职业过渡服务公司会确保企业的员工不是简单地离开公司，而是将得到支持，并在这个无疑充满变数的就业市场中取得真正的成功。在这样做的过程中，合作伙伴公司将采取策略保护企业作为顶级人才理想雇主的声誉。最重要的是，一个值得信任的职业过渡合作伙伴将确保企业能够建立一支优秀的人力资源队伍，他们能够不断发展以应对极不确定的未来挑战。5•转型洞见•第11期 /transformation-insights6•转型洞见•第11期 /transformation-insights重塑当今人力资源：迎接技能经济兰吉特德索萨，领德管理咨询有限公司总裁经过几年来对成功企业未来人力资源需求的深入研究，Faethm首席执行官迈克·普里迪斯（MikePriddis）得出了一个大胆的结论。“知识经济”已死。“技能经济”长青！普里迪斯认为，“我们肯定会看到知识经济正在转变为技能经济”。他所在公司正在利用人工智能技术预测自动化、机器人和疫情等因素对当前和未来就业形势的影响。“如今，知识和获取知识都很容易，我们所有设备上都有Google搜索引擎。但应用这些知识却不同。我们正在进入一个学习技能至关重要的时期。”普里迪斯认为，许多企业组织难以承受这种从知识经济向技能经济的快速转变。他说，在一定程度上，这是因为疫情肆虐造成的经济停摆改变了各种形式的转型的速度和规模。

普里迪斯称之为“通往2023年的弹弓”，过去需要数年设计、计划和付诸行动的工作，现在必须在几个月内完成。“今年一月份之前，大多数企业都在准备某种形式的转型。如今，为了确保企业能够生存，转型步伐在惊人地加快。我们称之为弹弓效应。”普里迪斯表示，不幸的是，目前的教育和人力资源管理方法无法充分应对这种弹弓现象。大多数高等教育机构仍然高度重视传统的教育方式，莘莘学子在象牙塔中苦读数年，但从未将其应用到实际中。与此同时，为满足新的业务需求，企业仍然热衷于招揽人才或雇佣具备新技能的人，而不是为现有员工培训新技能。

“今年一月份之前，大多数企业都在准备某种形式的转型。如今，为了确保企业能够生存，转型步伐在惊人地加快。我们称之为弹弓效应。”迈克·普里迪斯Faethm首席执行官7•转型洞见•第11期 /transformation-insights“我遇到过的最好的老板曾说过，‘学习知识的半衰期只有30分钟，你得抓紧时间应用才行。’”普里迪斯说，“这意味着我们需要在相关情境中在实践的基础上学习。我们不仅需要给人们提供信息，还需要给他们机会来练习相应技能。”将这些原则应用到一个现实世界的例子中，比如为应对全球疫情的影响而被迫转型的一家公司，那么重点很快就会转移到确定哪些工作易受自动化影响，或是哪些工作无法在远程环境中有效地进行，还有哪些工作具有长期未来生存能力。普里迪斯表示，Faethm会与客户合作，分析外部趋势对当前人力资源的影响以及为未来做好准备所需的技能。他指出，这一分析是预测性的，可确定可能被技术（自动化）取代的部分职位，可能随着技术（增强）而发展的职位，以及支持这些技术的部署（增加）而需要填补的新职位以及将会出现的新型职位。这种分析不仅能帮助企业满足未来的技能需求，还能在现有人力资源队伍中确定可以从受影响岗位迁移到新型岗位的人员。“我们最大的贡献是向企业展示，他们已经拥有未来所需要的人才。”普里迪斯认为，“这是个简单的公式！为现有员工培训新技能和转岗要比裁员和重新招聘人才成本更低。”尽管几乎人人都想采取“人性化的方法”，即不牺牲员工个人的福祉来实现企业利润目标，但并非所有企业都能看到培训新技能和转岗的价值。“我们都想让人们做出正确的选择。”普里迪斯表示，“但大多数企业也都知道，是资金推动着高管们的决策。问题是，如果所有企业只顾裁员，却不需要考虑他们下一步要做什么，就会造成混乱。”普里迪斯指出，值得庆幸的是，越来越多的企业开始认识到，人性化的方法可能也是最具成本效益的方法。这是Faethm一位客户的经历，这位客户正面临裁减会计师队伍的迫切需求。普里迪斯表示，很少有职位比会计师受到的冲击更大，因为会计师涉及的一系列技能很容易通过人工智能应用来实现。然而，对同一企业其他现有职位和新型职位进行的预测分析显示，会计师拥有培训新技能。

具体而言，Faethm能够确定的是，会计师的技能与网络安全分析师非常相似，而网络安全分析师在世界各地的企业中都是一个需求很高的职位。普里迪斯表示，“我们能看到的唯一差距是具体的网络安全知识，这是一个可通过培训弥补的差距。如果公司裁减会计师，把所有资金都花在裁员上，然后再雇佣新的网络安全人员，就没有任何意义。他们可以将那些会计师培训为网络分析师。”普里迪斯表示，预测分析可以作为数据驱动的“全球定位系统”，帮助雇主预测未来的人力资源情景，并为决策提供信息。这意味着，当潜在的震撼性新技术出现时，企业需要能更快速、更敏捷地实现员工的能力转型。普里迪斯表示，“我总以为，我们有能力决定我们到底要向什么方向过渡，这个想法有点雄心勃勃，也许有点天真。我认为，大多数企业无需苦苦寻找自己的发展方向，而应该设法构建能持续适应这些变革的能力。拥有变革能力以及能够随着环境变化调整的动态人力资源，可能是企业需要发展的一种最强大的力量。”8•转型洞见•第11期 /transformation-insights企业内部人才不仅是消耗运营预算的最大项目，而且还是决定企业增长潜能的一个最大因素。但是，您对企业现有人才到底了解多少？他们都需要什么学习机会来满足企业不断增长的需求？如果对现有人才不了解，您最终会在未来尝到苦果。人才评估：重新构想����年人才发展预算的三种方法马特•萨奇博士，领德管理咨询有限公司产品和解决方案高级副总裁、全球评估负责人正常情况下，优先考虑培训和发展需求对任何人力资源专业人员而言都是一项艰巨的任务。在剧烈的市场动荡中承担这项任务，绝对令人难以招架。此时做出的人才发展决策将至关重要。当前充满活力的商业环境对新技能和能力产生了巨大的需求。与此同时，企业也在努力寻找和培养内部人才。为了有效应对这些挑战，人力资源领导者需要利用数据和洞察力，根据内部战略目标和外部宏观经济力量来做出明智的、知情的投资。

投资发展企业内部人才至关重要。但是，您“人力资源领导者需要利用数据和洞对此了解多少？ 察力，根据内部战略目标和外部宏观经济力量来做出明智的、知情的投资。”9•转型洞见•第11期 /transformation-insights通过战略性人才评估，能够建立客观、可行的见解，有助于在整个人才生命周期中为有针对性的投资提供信息，从而在人才和发展计划中避免盲目。人才评估的作用并不局限于招聘及聘用流程虽然人才评估通常与招聘流程相关，但富有远见的企业会在整个人才聘用生命周期中利用人才评估来获得见解。人才评估结果为培训、发展和招聘等工作的确定、规划和优先排序提供了宝贵的参考信息，而这些工作最终将帮助您获得符合业务战略的人才。有三种评估方法可以帮助您确定人才发展需求及其优先级。1.展示现有人才的优势和发展机会。如果您当前分析人才发展需求的方法依赖于管理者和领导者的意见，那么是时候改变您的方法了。虽然这些人的意见可能有所帮助，但往往是被动的，有偏见的，并非着眼于未来。简单而言，依赖管理者的直觉来决定企业人才的更广泛发展需求并不合理。系统地应用人才评估手段可以对员工进行客观的了解，从而使您能够确定他们与当前和未来业务需求的契合程度。掌握了这些见解，您就能从员工的日常工作中获得最大的收益，优先在真正需要的领域开展人才发展工作，并避免在实力雄厚的领域花费时间和资金。2.填补关键的人才缺口。有效预测并满足业务的新技能和其他技能需求，已成为人力资源领导者工作的重中之重。人才评估可从以下方面帮助您应对这一挑战：确定人力资源的未来技能差距；确定企业的现有人才是否足以满足未来的需求；以及突出需要通过外部招聘填补的关键人才缺口。如果企业缺乏足够可以培养的员工，或者企业对于技能的需求没有促进人才发展工作，那么最好从企业外招聘人才。采用这种通过评估来量化人才的方法，将有助于制定长期战略，确保始终了解如何找到和调配合适的人才，无论是在企业内部还是外部。

确定高潜能员工和适应未来的领导者。您是否屡屡看到对高潜能人才和领导力培养项目的投资白白浪费，或者更糟的是，您刚刚投资培养的人才投靠了其他企业？为了从人才发展投资中获得最大收益，您必须确定适当的人才，驱动企业达成近期和长期业务目标。为推动企业的发展确定并培养合适的未来领导者，就需要理解高绩效员工和高潜能员工之间的区别。高绩效的员工对企业至关重要，他们可以在当前职位上推动达成企业目标。另一方面，高潜能员工具备某些特质，能够让他们晋升到更高层的领导职位。人才评估有助于识别高绩效者和高潜能者。更重要的是，利用人才评估可以确定如何在未来充分发挥这些员工的价值。例如，利用评估数据您能够周密地计划如何尽可能发挥高潜能人才现有的关键能力和专长，同时为那些可能需要进一步培训才能满足未来战略需求的人才确定发展路径。如果您对来年的人才培养计划感到不确定，或者只是不确定员工的现有技能和未来需要哪些技能，人才评估都将帮助您基于证据、做出可靠的决策。人才评估可以提供客观的证据，说明在哪些方面进行人才发展投资影响最大，在哪些方面能节省资源，以及如何快速找到推动企业成功的人才。即使您的2021年人才发展计划已经启动，再进行人才评估也可以揭示新的方法，在原计划中对需求进行细化和优先排序，改善人力资源工作，帮助推动企业增长，迈向持续成功。10•转型洞见•第11期 /transformation-insights有一点可以肯定：疫情过后，我们需要重新构想一种更好的裁员方法，它不仅要支持员工渡过危机，而且要支持企业打造面向未来的高技能人力资源。如果企业必须裁员，先思考这个关键问题约翰摩根，领德管理咨询有限公司美国执行副总裁兼首席运营官在这家世界领先的新职介绍服务机构担任领导岗位15年之后，我发现关于裁员有两个事实不可避免。首先，对于那些需要改变经营方式、降低成本、吸收新技术或优化人才配置的企业而言，裁员有时必不可少。第二，一些世界上最成功的企业正在应对同样的挑战，同时他们也在尽可能减少裁员。为什么一家领先的新职介绍服务提供商要强调在某些情况下尽量减少裁员的战略？在我与客户企业的对话中，我越来越频繁地遇到这个问题。

我告诉客户，成为行业领导者的一个优势“对于一些受疫情影响最严重是，我们可以比其他很多公司更早地看到新的行业中受疫情冲击最严重兴趋势。在这种情况下，企业会重新思考裁的企业而言，问题很简单：员战略，他们不仅要制定深思熟虑的职业过是否有什么办法能减少必要渡计划，而且还要确定替代方案，尽量减小的裁员，尽可能多留住顶尖对人力资源的影响。 人才？”11•转型洞见•第11期 /transformation-insights围绕裁员的新现实当企业转型或经济形势恶化时，裁员是不可避免的结果。今天，我们看到，一些处于“基础服务”另一端的全球大型企业发现，由于疫情，他们的潜在客户一夜之间消失殆尽。这包括零售、艺术和文化、航空、酒店和旅游等行业的企业，他们被迫迅速大幅削减成本，这不可避免地导致大规模裁员。但并非所有企业都面对同样严峻的经济压力。许多企业的商业模式遭到彻底颠覆，但却并没有被摧毁。这些企业需要彻底转型，这不仅包括他们从事的业务、采取的运营方法，还包括他们雇佣的员工。过去，新职介绍服务在帮助企业管理人力资源转型方面发挥了重要作用，为雇主和雇员都带来了最好的结果。然而，在2009年金融危机期间，显然许多公司裁员力度过大，导致复苏缓慢到令人痛苦。今天，我们看到许多企业已经从这一经验中汲取教训，正在采取一种新的战略，努力在削减当前的生存成本和增加未来的投资之间取得平衡，同时准备好在经济复苏后重新迈向成功。与我交谈过的大多数企业首席执行官或首席人力资源官都已认识到，这是最好的前进方式。疫情爆发前存在的全球技能短缺问题并未随着疫情的爆发而消失。企业现在裁员，寄希望于用更适合未来发展的员工来取代他们，这可能并不是可行之道。他们可能忽视了裁员的成本，这不止包括遣散费和离职费。在当今世界，传统媒体和社交媒体能迅速做出严厉的判决，一次沟通不畅或裁员不善就可能会对企业与员工和客户的关系造成不可挽回的伤害。

所有企业领导者都需要思考的关键问题3.转岗。如果您已经成功完成了前两个阶对于面临裁员需求的企业而言，问题很简段，那么就可以考虑进入一个更高级的阶段。尽管企业仍需要裁员，但您可以放心地单，他们只需要思考：我们能否减少裁员、继续进行工作，因为您知道自己已尽一切努并通过为现有员工培训新技能、提高现有技力降低裁员影响。我们有许多客户发现，通能和转岗来打造面向未来的人力资源队伍？过预先进行一些评估和制作人才图谱，他对于面临这个问题的企业而言，好消息是，们现在能够有效地为员工培训新技能，为他有一个双赢的办法。们转岗，而不是解雇员工。这样，不仅能迅整体裁员方法速、经济地填补人才缺口，还能节省遣散费和离职福利费用。对于那些无法避免的裁在裁员之前，人力资源规划必须采用以下三员，您应该为员工提供新职介绍服务，确保个关键的最佳实践，这是行业领导者以及以他们顺利过渡到新岗位。这样将有助于控制前瞻性裁员方法而闻名的成功公司在员工新遣散费和离职福利成本，限制对雇主品牌的职介绍服务方面的最佳实践。损害，并使员工更快地重返工作岗位。1.评估。大型企业往往缺乏关于员工能力的值得注意的是，我们有许多客户投资进行评详细信息。企业了解员工的身份、基本职位估和分析，最终发现他们可以显著减少裁描述和一些工作表现的细节，但却并未全员人数。有了相关数据，他们就能对所有员面了解员工所拥有的各种技能。这是一个盲工和他们未来可能担当的职位获得全面的认点，也是一个很容易弥补的空白。利用评估识。这将确保企业现在和未来都能最大限度工具评估员工技能，就能快速制作企业当前地发挥员工的价值，同时尽可能降低遣散费的人才能力图谱，了解可能需要新人才或调和离职福利成本。动人才的岗位。企业领导者已经认识到，剧变的时代需要采2.分析。人才评估本身将提供一个关于当前取大刀阔斧的措施加以应对。过去，这意味情况的全面描述。然而，为了解未来的技能着迅速裁员，有时甚至是大规模裁员，以应需求，还需要做更深层次的分析。这包括对对财务压力。当前职位描述进行深入分析和诊断，确定哪然而，面对前所未有的经济挑战，我们应该些职位最有可能受到技术进步的影响（特别重新思考自己的裁员策略。是哪些职位将消失），哪些职位将增加，以这将意味着，我们要根据评估、分析、商及将需要增加哪些新的职位。务必确定哪些职位可以由机器取代。但分析的意义还不止业情报和转岗来改革我们的做法。这是人于此。通过分析，还能确定现有员工是否有力资源规划的未来，按照这个方案行事恰能力和天赋转变职业生涯，经过投资培训逢其时。新技能或提高现有技能，是否能胜任企业未来的职位。12•转型洞见•第11期 /transformation-insights范式转变：承担辅导职责的领导者凯文阿克曼，领德管理咨询有限公司客户解决方案总监疫情期间是否适合通过辅导文化培训直线管理人员？2020年初，这正是瑞典电信公司巨头爱立信在大洋洲、东南亚11个国家和印度市场的领导者所面临的问题。像许多公司一样，爱立信期待领导文化实现范式转变，采用新的行为方式、新的思维方式和新技能，以满足往往不可预测的市场和员工新需求。由于正常商务往来受到极大的限制，培养本土领导者的重要性从未如此突出。

爱立信曾计划了数月时间，打算针对整个地“我们一直在谈领导者责任心的重要区各级领导开展大规模的领导力发展和教练性。实行问责制的最好方法是通过式辅导技能项目。但疫情爆发，作为该计划教练式辅导技能提供支持。当领导实施对象的450名领导和他们管理的9000名者认识到自己要承担责任，就会激员工突然之间被迫在家办公。发自豪感。让他们勇于为结果承担当管理者和被管理者彼此隔绝的时候，继续责任。”进行培训还有意义吗？很快，爱立信领导层认定，这不仅有意义，而且必不可少。琳达·林德伯格爱立信副总裁兼商业管理主管13•转型洞见•第11期 /transformation-insights“我们一直希望帮助直线管理人员成长为杰出的教练式辅导者。”爱立信东南亚、大洋洲和印度市场的区域副总裁兼人力资源主管普里扬卡·阿南德（PriyankaAnand）表示，“突然之间，疫情袭来，而且从一开始就很显然情况不会很快好转。我们也开始认识到，帮助我们的管理人员应对员工遭受的压力和焦虑感非常重要。”在过去，许多企业在面对像疫情这样的运营挑战时，会考虑召开企业应变或变革管理研讨会。不过，阿南德表示，他们强烈感受到，让直线管理人员深入了解教练式辅导文化，不只是可以让他们在面对紧张局面时缓解压力，还有很多其他作用。她指出，他们的原培训项目有一部分是在疫情爆发前设计的，侧重于实现以下五个核心目标。加强以事实为依据作出决策的能力；加强面对不同观点和方法的同理心；加强全公司的合作；加强快速执行决策的能力；大力支持营造一个“畅所欲言的企业环境”。阿南德指出，教练式辅导文化是贯穿所有这些优先工作的一条红线。她表示，“我们希望将我们的领导者培养成优秀的教练式辅导者。我们需要这些领导者更有同理心，从而能帮助他们的下属。为此，我们需要让他们认识到，他们不必时时提出建议，有时，倾听会更重要。这将有助于创造一种安全的环境，让员工能够畅所欲言。”爱立信东南亚、大洋洲和印度市场的区域副总裁兼商业管理主管琳达·林德伯格（LindaLindberg）表示，利用教练式辅导文化帮助直线管理人员应对疫情，支持下属，这一战略“将推动领导力发展实现更高的可持续性”。林德伯格表示，爱立信在今年春天进行了一项员工满意度调查，旨在了解员工在虚拟工作环境中的压力状况。“调查结果显示，员工的压力水平普遍上升。”她说，“那时我们认识到，教练式辅导技能可帮助他们放慢脚步，在急他人所急的同时，留出时间关照自己。”

尽管建立教练式辅导文化培训项目的目标明确，但如何开展培训对他们并不构成挑战。林德伯格表示，在疫情肆虐期间，作为一家电信公司，爱立信冲锋在前，确保人们可以保持联系，爱立信的员工对虚拟技术得心应手。她表示，这意味着他们的员工在虚拟环境中工作或学习也同样应对自如。阿南德表示，“数字化投资一直是我们秉持的根本战略。在我们的规划中，这一点最为重要，我们一直在设法加强数字化能力。因此，我们的员工已经适应虚拟性质的培训。”超过450名直线管理人员参加了一系列虚拟“动员”会议。然后，他们被要求报名参加一系列关于教练式辅导文化和技能的强化课程。曾参加动员会议的人员中，有近四分之三最终选择参加这个培训项目。此外，参与者还被鼓励参加“教练俱乐部”，练习他们的“教练式辅导对话”。林德伯格表示，“学习理论没问题，但要真正融会贯通，还需要将理论付诸实践加以应用。教练俱乐部巩固了培训成果。它帮助我们内化了教练式辅导技能。”培训项目的初步成果喜人。林德伯格说，绝大多数参与者对他们的团体教练式辅导技能课程评价很高。十分之七的参与者报告，因为参加了这个项目他们的表现有所改善。林德伯格说，最终，教练式辅导技能培训项目帮助爱立信实现了两个主要目标。它为直线管理人员提供了应对当前虚拟工作环境所需的工具和思维。此外，还有其他长远效益。林德伯格表示，“我们一直在谈领导者责任心的重要性。实行问责制的最好方法是通过教练式辅导技能提供支持。当领导者认识到自己要承担责任，就会激发自豪感。让他们勇敢为结果承担责任。这将促进这些领导者的成长，为企业积蓄中坚力量。在这种文化中，领导者致力于培养其他领导者，让他们准备好在未来承担领导职责。”14•转型洞见•第11期 /transformation-insights新型ROI：投资人力的回报如今，企业比以往任何时候都更加注重人才。企业正在以一种全新的方式来思考他们所拥有的人才。这种转变带来了对ROI的新定义：投资人力的回报。领德管理咨询有限公司团队与很多企业一起帮助重新构想人才的能力。企业和员工个人都有机遇。我们可以帮助企业和员工抓住机遇。拥抱机会，创造价值。查看我们的官网LHH.com/cn/zh了解更多信息。公众号LHH领德 领德管理咨询15•转型洞见•第11期 /transformation-insights促进学习与工作融合的四大要点兰吉特德索萨，领德管理咨询有限公司总裁凝神静听，工作的未来与学习的未来在激烈碰撞。这些都是人力资本行业许多有识之士多年来一直所倡导的这是一场酝酿已久的碰撞。然而，人工智能、全球技能人才崇高目标，而且已经取得了一些进展。然而，当新冠疫情带来大规模的企业和技术变革，我们帮助世界各地的劳动大军短缺、新冠疫情和临时员工队伍的崛起等一系列强大力量的应对未来工作需求的进展却乏善可陈，解决这一问题迫在眉影响，使得关于如何准备迎接未来工作的讨论更加热烈。睫。即使个别国家或企业采用创新的解决方案为我们指明了如今，我们越来越深刻地认识到，进行构建、创造和解决问方向，仍有太多人抱残守缺，茫然不知所措。题将是我们推动经济蓬勃发展、创造令人满意的工作机会的正如世界经济论坛的报告指出的那样，配合工作需求进行学基本任务，而培养这些能力将完全取决于我们现在根据未来习将需要“一种整体的方法”，必须包括“寻求支持其劳动人类工作的需求提供学习机会的能力。虽然我们中的某些人力的企业之间实现多方利益相关者合作；政府愿意资助新技刚刚认识到这一现实，但世界经济论坛等机构已持续多年对能培训和职业中期教育计划本地化；专业服务公司和技术公此发布预测。司规划潜在的岗位过渡或提供再就业服务；工会认识到，职世界经济论坛《2020年未来就业趋势报告》指出，“当前业过渡对工人福利的影响；社会机构让人们看到新立法的效力，并就其设计提供早期反馈。”为企业、政府和公共政策的领导者提供了一个机会，使他们能够共同努力，重视为员工培训新技能和提高现有技能，促“人工智能、全球技能人才短缺、新冠疫情和临时员工队伍的进他们转岗和再就业，利用大规模推广教育技术，为培训市场创造价值。”崛起等一系列强大力量的影响，使得关于如何准备迎接未来工作的讨论更加热烈。”16•转型洞见•第11期 /transformation-insights我们必须攀登这座陡峭的山峰。只有重新思相关经验”等因素。与此同时，越来越多的考关于学习和工作之间关系的最古老的、根国家开始在学徒计划上投入巨资，促进学习深蒂固的假设时，我们才有可能到达顶峰。和工作的完美结合。迈向一个按需学习的世界 重新调整工作和学习的顺序

2.学习需要更灵活，更有目的性。老旧、过时的在职学习方法必须被淘汰，取而代之的是新的、数字驱动的按需教育，使用最好的在线工具和学习策略，并提供最好的、消费者级别的用户体验。我们现在有能力通过移高等技术学院（HCT）是阿拉伯联合酋长国最大的应用教育机构，早在全球疫情爆发前，该学院已开始改变其教育方式。几年来，HCT一直在设法转型为一个在线教育机构。为了最大限度地降低疫情期间的风险，HCT迅速采取行动，加快实施远程学习计划，并于2020年3月将全部课程搬到线上。然而，HCT所做的远不止将传统的面对面学习搬到线上，而是采用一种按需教育模式，允许学生围绕特定的就业技能进行培训，而不是仅仅通过标准的教育流程花费数年时间获得学位。现在，学生可以在世界任何地方注册和学习，制定教育计划，更多地满足现实生活中特定工作的需求，而不是为了获得文凭。HCT不仅倡导一种新的学习方法，也在身体力行。HCT现在提供世界上第一个“电子教师”项目，目的是培训新一代教师，他们将具备实施在线教学和使用领先数字化学习工具的专业知识。如果我们能从这个案例中学到什么，应该就是HCT自愿挑战我们所有的成见，即在现代环境下卓有成效的教育应该是什么样的，以及我们该如何构建学习内容，才能实现教育与就业的衔接。越来越多的企业开始质疑自己对技能含义的看法。尽管接受高等教育不仅费用高昂，而且需要多年努力，但仍然值得投入。但雇主对文凭的关注越来越少，转而更多地关注“

人人都知道获得一份好工作的途径：在中学时努力学习，获得一流的毕业成绩；在大学里努力学习并取得学位；利用学位来获得一份长期从事的好工作。如果说最近这艰难的一年让我们学到了什么，那就是，这个工作和学习的顺序不再可行。未来工作策略师希瑟·E·麦高恩（HeatherE.McGowan）最近出版了一本书，名为《适应优势》（TheAdaptionAdvantage）。她在书指出，“学习-工作”的模式已经被“工作-学习-工作-学习”所取代。几年前，麦高恩创造了一个短语，我认为所有雇主都应该将其融入自己的人力资本战略中：“学习是新的养老金。”在此基础上，领德管理咨询有限公司一直鼓励学习与发展和人力资源领域的领导者着手改变我们的思考和培训模式。我们迫切需要这种思维上的转变，不仅要满足未来的技能需求，而且要开始从人力资本中挖掘最大的价值，因为人力资源是企业增长和成功的真正动力。以下是促进学习与工作融合的四大要点：1.学习需要成为基础。企业与雇员签订的合同中，应该把学习作为一个核心内容。长期以来，我们一直关注个人对企业的义务：敬业度、生产力、创造力、忠诚度。在目前的情况下，我们认识到，企业必须用我们自己对终身学习机会的承诺来回报这些承诺，使得教练式辅导、新技能培训和转岗等策略就会成为管理员工的主要工具。

动应用程序和智能手机随时随地学习。这意味着我们可以根据个人的喜好，既可以在工作中学习，也可以在业余时间学习。这都需要敏锐地关注企业未来的技能需求和个人未来的职业目标。3.领导者需要成为教练、导师和大师。今天，领导者的一个关键的职能是能够辅导员工发展自己的能力，帮助他们成为最好的自己。但有效的教练式辅导是一种后天习得的技能。企业应该对领导者进行投资，帮助他们培养促进员工提高绩效的辅导能力，包括构建新能力，以便开展与绩效、发展和职业生涯相关的专家指导对话。4.学习必须被视为一种投资，而不是一种成本。一般公认会计原则要求企业将新技能培训或再培训的投资归类为成本，而不是投资。然而，许多有远见的倡导者一直主张采用新的会计模式，允许企业将这些支出重新归类为投资，就像购买新建筑或新机器一样。德科集团在这一主题上引领了国际潮流，发布了众多白皮书，呼吁会计原则迈向现代化，将培训彻底重新归为投资。这可能会激发新一代的学习投资，从而使我们的劳动力能够经得起未来的考验。在疫情期间，当我们都在奋力应对一波又一波的新挑战时，我们可能会忽视随变革而来的机遇。现在也许是我们重新构想学习方法的最佳时机，使之成为企业和员工之间的基本共识。那些接受挑战并抓住时机的企业将会发现，他们将开启一个有无限潜力和成功希望的未来。17•转型洞见•第11期 /transformation-insights用一个充满活力的职业生涯发展规划迎接新的一年为了使您的事业蒸蒸日上，我们建议您退后一步，进行职业生涯“检验”，这是一项自我评估，旨在帮助您评估全年取得的进步和成就。现在正是最佳时机。2020年是极具挑战性的一年，许多人需要适应工作场所的重大变化、压力和焦虑的增加以及经济的动荡。评估您现在的职业状况将帮助您确定有待发展的领域，为自己设定新的目标，肯定已取得的成就，获得相关视角，确保您未来沿着正确的道路和方向前进，获得计划下一步所需的信息。但这项职业生涯检验应该关注哪些方面呢？

您所在的行业和企业在审视自己的技能和能力之前，了解您所在的行业至关重要。只需进行一些轻松的研究即可了解您所在行业的现状以及发展前途。请务必从受人尊敬的行业权威那里寻找有关思想领袖文章和社交媒体帖子，以及一般普通新闻。劳工统计局网站也提供了有关各个行业最新预测的宝贵资源。您还应该考察您所在企业的情况，它是否在建设支持型文化，而您的未来发展将有赖于这样的文化。

“总结一下从去年至今您学到些什么，学到了哪些新技能，但也要借此分析深入了解那些未来最有价值的才能。”18•转型洞见•第11期 /transformation-insights您的技能进行技能评估可帮助您了解自己在这一年中取得的进步。总结一下从去年至今您学到些什么，学到了哪些新技能，但也要借此分析深入了解那些未来最有价值的才能。同时，您还需要考虑，在面对自动化程度不断提高等新的趋势时，您可能需要学习什么才能保持领先地位。采取积极行动职业生涯检验不全是研究和自我反省。事实上，您应该采取一些积极的行动，这也是检验的一个组成部分。1.更新简历。无论您是否想寻找新的职位，都应在履历表上添加新的职责、成就、奖励或认证。提示：在简历上采用逐项陈列的格式来突出您的成就。成就是您如何创造价值的例证，而不是您所承担的职责。每一项均以强有力的动词开始。描述您采取的总体行动，并给出可量化的结果。这将使您的履历更令人难忘，并帮助读者理解您能够为职位带来的价值。2.整理您的社交媒体资料。当潜在雇主考虑聘用您时，社交媒体是他们了解您的一个首

选资源。事实上，90%的招聘人员都使用LinkedIn作为他们的主要人才搜索工具。无论您是否在积极找工作，都需要更新自己在LinkedIn上的个人资料，以确保查看您个人资料的人能准确了解您所提供的信息。提示：更新您的个人简介和职位描述，包括与关键可交付成果相关的事实和数据，在您的受众中建立可信度，让招聘人员能轻松评估您的履历。嵌入您所做工作的例证（包含有关奖项、有您出现的视频、您创建/参与创建的文档的链接），以证明您的成就，并请求与您合作过的人提供推荐意见。您还可以设法加入相关的团体和社区，在其中寻求建议，并通过参与行业讨论获得关注。3.找人讨论。找一位您觉得可以和他讨论您的职业生涯的导师、同事或主管，并寻求一些真诚的反馈。多听听别人的意见总会有收获。向他们提出正确的问题有助于您澄清认识。您可以从提出以下问题开始：您认为我最有价值的软技能是什么？您会用什么词来形容我的个人风格？您认为我是哪方面的专家？您能否回忆起什么时候我在哪里给您留下了深刻的印象？

提示：使用这些问题的答案来核实您关于自身素质和履历的信息，并在您的简历和LinkedIn个人资料中增加新的见解。4.从一些人际关系入手。联系一年来您结交或帮助过的有影响力的人，让他们知道，如果他们需要您的帮助，您很愿意与其合作。保持头脑清醒是寻找新机会的好方法。提示：在联系他人之前做好功课，确保您知道您的联系人目前在做什么，以获得有关见解，调整您的方法。5.规划来年。制定来年的行动计划可以让您预见来年此时您希望取得的成就和达成的目标。行动计划将设定一些基准，无论您打算换工作、升职还是想学习新技能，您都可以在来年评估中据此进行回顾总结。提示：内容要具体！确定您希望担任的职位，您想培养的技能，您想与之合作的团队，甚至您希望管理/领导什么样的团队，以及您将取得怎样的成就。这些将帮助您明确自己的目标，制定一个切实可行的计划。遵循这些步骤，您会找到目标，让来年成为您职业生涯中辉煌的一年。该抓住成功机会了。机会就在您手中！19•转型洞见•第11期 /transformation-insights疫情是重塑人力资源的催化剂莎朗帕特森，领德管理咨询有限公司执行副总裁兼任首席人力资源官2020年3月，Facebook宣布，由于疫情原作为回应，该公司迅速调整了审核流程：无“人们常说，发明源自需要，这句因，公司将取消上半年绩效考核，许多人力需虚拟审核程序，所有员工都获得“超出预话从未如此正确。人力资源领导者资源专业人士对此深表赞同。期”的评定结果，并获得1000美元奖金。被迫在重塑人力资源基本职能方面这一做法意义非凡。Facebook做出了一个虽然Facebook因为及时做出快速、理性发挥创新。高层领导比以往任何时艰难但正确的决定，让全球4.5万名员工在的决策而备受赞誉，但等到员工重返办公候都需要了解这些创新，并采取家办公。Facebook很快认识到，常规的绩室之时，公司会怎么做，或者员工最终行动。”效评估没有任何意义。每个人的工作生活是否会重返办公室，目前还是未知数。然都被彻底颠覆了。管理者仍忙着为保持联系而，有一个有力的理由让我们重新审视这一和监控工作进展制定各种规定。这种“新常切。Facebook过去曾因其表现和同行评审态”比什么都神秘，让人难以捉摸。而受到批评，这些评审阻碍了持不同意见的人，有时还会导致政治环境变得非常残酷。20•转型洞见•第11期 /transformation-insightsFacebook的绩效评估决策反映出，对于现在是否为改善、简化和改变长期做法和政策的最佳时机，人力资源专业人士有了越来越深入的认识。这些做法和政策虽然不奏效，但一直在吸引关注，耗费资源。绩效评估问题是人力资源实践中最需要重塑的一个例子。虽然绩效评估可以作为一个重要的反馈来源，但其架构却很少能够满足当今劳动力的需求和期望。在疫情爆发之前，盖洛普在2019年末发布的一项调查发现，只有14%的受访者强烈同意传统的绩效考核会激励他们提高工作绩效。调查设计者指出，考虑到成本，“许多企业领导人已经开始自问：‘我们最初为什么要这样做？’我们的绩效评估是否真的能帮助我们最大限度地挖掘员工的潜能，并吸引他们参与？”盖洛普在2020年的另一项调查为这些结果提供了佐证，该调查专门针对千禧一代的员工和绩效评估。该调查发现，全球的千禧一代受访者中，只有19%的人认为，他们在工作中得到了有意义的反馈。与传统的绩效评估不同，千禧一代寻求的是更持续、更个性化的反馈。综合Facebook的决策、盖洛普的调查结果以及人力资源行业众所周知的对传统绩效评估局限性的担忧，这将创造一个前所未有的

机会，促进企业重新审视长期以来的政策和做法，寻找更具战略性、灵活性和适应性的评估方式。是否还有其他改变的机会？为改进或取代传统做法，大多数人力资源领导者都有一系列希望引进的创新措施。然而，在疫情之前，这些变革很难立即引起人们的兴趣。简化流程。很长一段时间以来，无休止的面试一直是人力资源界的痛点。面对不同企业，求职者往往要忍受与企业领导者进行无休止的面试和冗长会议，这些领导者都将对最终的招聘决定提供意见。疫情改变了这一切。现在，重要的是，企业应该把招聘过程的重点放在那些真正需要参与的人身上。许多人希望，疫情之后，这种简化的方法（减少面试和冗长会议）能够延续。更有效的入职培训。面对现实，长期以来，太多企业缺少任何正规、全面的入职培训流程。这是一种凭直觉行事的方法，它会让新员工陷入困境，导致他们随波逐流。在当前的在线办公模式下，许多这样的企业被迫建立结构化的新员工入职机制，通过一个流程让新员工尽可能快速轻松地适应新环境。无疑，疫情后这一趋势仍将继续保持。培训新技能和转岗，而不是裁员。在当前经济形势下，要想完全避免裁员是不可能的。在某些行业和部门，许多企业处于危机管理

模式，前景急剧恶化，未来充满不确定性。但在那些威胁较小、仍存在许多不确定性的行业和部门，利用新技能培训和转岗等新方法进行人才管理的机会比比皆是。对一些企业而言，从裁员中解脱出来并不容易。长期以来，在艰难时期，太多企业流失了人才，然后随着情况的改善，又需要再度聘用需要的人员。但是，由于全球技能人才短缺，如果您选择聘用了错误技能类型的错误员工，就没有神奇的人才库帮助您招募到一批新的适合未来的人才。现在，企业将现有员工视为资产，其所拥有的知识和专业技能可以为他们进入一个全新的工作岗位奠定基础。疫情为实施或扩大新技能培训和转岗战略提供了一个诱人的机会。现在花时间发掘现有员工的潜力，帮助他们获得填补未来职位所需的技能的企业，在疫情过后将会更加强大。人们常说，发明源自需要，这句话从未如此正确。人力资源领导者被迫在重塑人力资源基本职能方面发挥创新。高层领导比以往任何时候都需要了解这些创新，并采取行动。虽然无法避免某些行业的一些企业遭到彻底破坏，但还有许多企业会发现，他们利用疫情的影响，在人力资源政策和人力资源实践方面取得了巨大的飞跃。21•转型洞见•第11期 /transformation-insights转型洞见当下企业逐渐发现他们的人才需求正在从外部招聘向内部招聘转移。领德管理咨询有限公司助力企业发掘企业内部人才的无限可能。通过人才测评、教练式辅导、技能升级、以及职业生涯过渡解决方案，我们帮助企业在内部人才队伍中发掘尚未开发的潜力，更好地提高生产力、士气和品牌亲和力。领德管理咨询有限公司是世界领先的人力资源解决方案合作伙伴德科集团的子公司，拥有4,200位高管教练与员工，致力为遍布全球66个国家与地区的12,000多家企业提供专业的人力资源管理咨询服务。我们为每一位与管理咨询有限公司合作的客户提供与众不同的专业服务。我们拥有本地化的专业能力、全球化的基础设施，以及领跑行业的技术支持，为帮助企业解决至关重要的人力变革与挑战奠定了成功的基石。这就是60%的财富500强公司选择与我们合作的原因所在。了解更多请访问我们的网站：/cn/zh领德管理咨询TRANSFORMATIONQuarterlyMagazineIssue11HowtobuildthefoundationsofalearningcultureDeannaMulligan,authorof“HirePurpose:HowSmartCompaniesCanClosetheSkillsGap,”talksaboutcreatingalearningandgrowthmindsetessentialtobuildafuture-readyworkforce.InsideWelcometoTransformationInsights,apublicationdevotedtothelatestthinkingonwhatittakestotransformorganizations.HowtobuildthefoundationsofalearningcultureMary-ClareRaceTalentassessment:threewaystoreimagineyour2021talentdevelopmentbudgetMattSuchTopfourtakeawaystoadvancetheconvergenceoflearningandworkRanjitdeSousa

Outplacement:howtoseparatetheexpertsfromtheopportunistsMichelleAnthonyIfyoumustdownsize,askthisonekeyquestionfirstJohnMorganHeadintothenewyearwitharevitalizedcareerplanLHH

Reinventingtoday’sworkforce:welcometotheskillseconomyRanjitdeSousaAparadigmshift:leaderswhocoachKevinAckermannThepandemicasacatalystforHRreinventionSharonPatterson1•TRANSFORMATIONINSIGHTS•NO.11 /transformation-insightsHowtobuildthefoundationsofalearningcultureMary-ClareRace,ChiefInnovationandProductOfficer,LHHTheGuardianLifeInsuranceCompanyofAmericadidnotneedapandemictorealizethattheirbusiness,andtheskillsrequiredtosucceedinit,werechangingrapidly.DeannaMulligan,theCEOofthe160-year-oldcompany,saideveryonerealizedthatmanyofthecorefunctionsofitsbusinesswereundergoingasignificantchangeduetotheintroductionofAIandmachinelearning.ThatmeantmanyofthejobsatGuardian—particularlyactuaries—weregoingtobeheavilyinfluencedifnotreplacedbymachines.So,in2019GuardiansettoworkwithGeneralAssembly,agloballeaderinupskillingandreskilling,andsistercompanytoLHHwithTheAdeccoGroup,totrainactuariestobedataanalysts.“Itwasaveryrigorous,intensivecourse,”MulligansaidinaninterviewfortheLHHConversationswebinarseries.“(Participants)spent10hoursaweekatworkand10hoursaweekathomestudyingforayear.”Theresultsofthisinvestmentwerealmostimmediate,Mulligansaid.Asthepandemicstruckanddisruptedmanyofthetraditional

approachestowork,anincreasingrosterofGuardianemployeeswerealreadywellonthewaytonew,moresustainablejobs.“We’vehadsomeverysuccessfulgraduatesofthatcoursegoon,notonlytoworkinourdataanalyticsarea,butjusttobeabletoapplydataintheireverydayjobs.”ButGuardiandidn’tstopthere.Anotherpilotprogramwaslaunchedtoreskillcall-centerworkerstobecoders.“Astheirjobsbecomemoreautomated,theywillhavethechancetomoveontoanotherfield,anotherareawithinthecompanywheretherearealotofgrowthopportunities,”shesaid.Mulliganwassoconfidentthatthe“learningmindset”shehelpedcreateatGuardianwasthewayofthefuture,shewroteabookonthesubject.HirePurpose:HowSmartCompaniesCanClosetheSkillsGapdiscussestheobligationsthatemployershavetopreparetheiremployeesforrapidchangethroughlearningopportunities,whileofferingpracticaladviceoncreatingwhatMulligandescribesasa“learningandgrowthmindset.”

“Thedaysofmanagingriskbyhavingpeoplewho’vedonetheexactprecisejobrepeatedlyisgone.Theworlddoesn’toperatethatwayanymore.”DeanneMulligan,CEO,GuardianLifeInsuranceCompany2•TRANSFORMATIONINSIGHTS•NO.11 /transformation-insightsMulliganagreedfartoomanyorganizationsstillputupalotofbarrierstotheadoptionofalearningandgrowthmindset.Somebusinessleadersstillviewreskillingorupskillingasriskyinvestmentsbecauseofthepossibilitythatemployeeswilllearnnewthingsandthenseekajobelsewhere.Mulligansaidthatisnotthescenariobusinessleadersshouldbeworryingabout.“OtherCEOsoftensaytome,‘whatifItrainpeopleandtheyleaveandtaketheskillswiththem?’Mulligansaid.“AndIsay,‘Whathappensifyoudon’ttrainpeopleandtheystay?’Thisisabusinessinvestmentandit’sreallycoretoyourcompany’sfuturebutit’sadifferentwayofthinking.”BeforeGuardiancouldfullyembracealearningmindsetanddeliverprojectstoreskillactuariesandcall-centeremployees,ithadtobuildthefoundationofalearningculture.Toachievethatgoal,thecompanystartedsmall,withanannualdaydedicatedtomicro-learning.LearningDayofferedawidevarietyofprograms,fromtwo-hourseminarsto“lunchbites,”30-minutevideosondifferenttopicsthatpeoplecouldwatchwhileeatinglunchattheirdesks.Itwassopopular,MulligansaidthatitevolvedintoLearningMonth.“Augustisnowthemonthwherewehavedifferentactivitieseverydayaroundalearningandgrowthmindset.Itispossibletochangetheculturetoagrowthmindsetbutnoneofthesethingshappenovernight.”Thewholeconceptofagrowthmindset—atermcoinedbyrenownedAmericanpsychologistCarolDweck—isgainingtractioninmanyworkplaces.InkeepingwithDweck’stheories,moreemployersareputtinganemphasisonhiring

peoplewhobelievethattheirtalentsandabilitiescanbeenhancedthrougheducationandcommitment.Mulligansaidgrowthmindsetissoimportantasabasicskillthatitshouldpromptsomecompaniestoreducetheemphasistheyplaceonacademiccredentialsandpreviousworkexperienceandstarthiringbasedonacandidate’scapacitytolearnandembracechange.“Oneonlyneedstolookatthesituationwefindourselvesinnow,wherewe’veallhadtoimproviseoverthelastseveralmonthstoaccomplishthingsthatnormallywouldbeeasytoaccomplish,”shesaid.“Andthepeoplewhoarebestatthatarethepeoplewhoareflexible,whohavealearningmindset.Therewasnojobdescriptionforpandemicmanagerninemonthsago.Weallhadtofigureouthowtodoit.Thedaysofmanagingriskbyhavingpeoplewho’vedonetheexactprecisejobrepeatedlyisgone.Theworlddoesn’toperatethatwayanymore.”Whensheisaskedbyotherbusinessleadersaboutwheretostartbuildingalearningandgrowthmindset,Mulligansaidheradviceissimple:startsmallandkeepmovingforward.“Don’tgiveup.Thisismajorchange,thisishard.Youmightfailatfirstbutkeeptrying.Theresultsareworthit.Youremployeesandyourcustomersaredependingonyoutogetthisright.”3•TRANSFORMATIONINSIGHTS•NO.11 /transformation-insightsOutplacement:howtoseparatetheexpertsfromtheopportunistsMichelleAnthony,ChiefRevenueOfficer,LHHItisaspredictable—andasdepressing—asdeathandtaxes.Wheneverthereisasignificantdownturnintheeconomy,thereisacorrespondingfloodoffirmsfromthefarreachesofthehumancapitalindustry,allofthemscramblingtograbapieceofwhattheybelievetobeanoutplacementgoldr