生产成本管理与控制培训培训PPT课件讲义教材

1生产课题十六：生产成本管理与控制2第一章，利润是企业经营的主题利润是企业永恒的主题是企业的终极目标3一、企业运营管理系统企业运营的几个中心财务---利润中心销售---收入中心生产---交货中心采购---供应中心4应收帐款成品库存生产计划财务资金公司利润材料供应销售计划以利润为中心的公司运营系统5二、增加企业利润的两大法宝两大法宝：增收、节支达拉克：每天第一件事：开源节流，一营销，二降低成本，其余都不要做。6增收节支、直奔利润

1、利润与成本翘翘板

2、乌龟和兔子赛跑,成本会悄悄上涨,偷偷摸摸吃掉利润，要常备不懈。7第二章、企业成本虚高原因分析您企业的人均劳动生产率是多少？人均利润是多少？8一、中国企业的不正常国人的习惯：面子、浪费。工厂的粗放管理，人海战术。人均劳动效率：非常低。美国的1/12日本的1/1140%的美国企业要迁走，中国劳动力价格太高。资本加速逃离中国。9二、工厂浪费的表现形式

⑦①动作的浪费不良改正的浪费

⑥等待的浪费

②制造过多的浪费

③加工过剩的浪费

④搬运的浪费

⑤在库量过多的浪费七种浪费七大浪费101不良改正的浪费

不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：·产品报废；·降价处理；·材料损失；·人工设备资源损失；·出货延误取消订单；·信誉下降；·市场份额萎缩。112制造过多的浪费制造过多又称在制品过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。·零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；·生产用电、气压、油等能源的浪费；·货架台、材料搬送工具等的增加；·运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；·放置地、仓库等存储空间的占用；·在库的发生与管理工时的增加；·利率负担的增加；123加工过剩的浪费

也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高。·需要多余的作业时间和辅助设备；·生产用电、气压、油等能源浪费；·管理工时的增加；·不能促进改善。134搬运的浪费这里的搬运是指物流断点之中的搬运。包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。

145在库量过多的浪费·零部件、材料的库存；·半成品的库存、成品的库存；·已向供应商定购的在途零部件；·已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：·零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；·流动资金占用损失；·人工场地损失；·隐藏不良品损失；·隐藏产能不平衡与过剩损失；·隐藏机器故障损失等等156等待的浪费·生产线的机种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因过程上游发生延误，导致下游无事可做；·因早会、开会而占用太多的时间；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；·在共同作业上，有劳役不均衡的现象；·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来。16两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7动作的浪费17三、浪费的表现形式隐形浪费

显性浪费18第三章工厂利润和生产成本的构成19一、成本分析的基础20二、生产成本的构成介绍1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。21直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）三、成本习性22四、工厂成本的细分23五、全面成本管理成本管理，每一部门和每一个员工都是成本形成与成本控制的参与者和实施者。企业在进行成本管理时，决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的的主体，消除认为成本无法再降低的错误思想。成本管理增强员工的成本意识以定额为指标的业绩考核实现成本目标责任制，把公司各个职能部门都变成“赚钱”的部门运用体制把每个员工变成“经营体”24六、利润的重新思考传统方法：销售价格＝成本＋利润新的思考：成本＝销售价格－利润现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！25价格与成本没关系在定价的时候，千万别看成本，价格来自于市场的承受力。26案例：利润是怎样生产出来的？27第四章人工成本控制方式

28思考路径人工成本=人员数量*人均工资*劳动时间降低用人数量降低提成定额减少零工数量（非计件工）减少时间定额29一、用工计划与用人数量控制2015年人力资源部目标计划表目标权重目标内容2015年计划措施、手段完成时间

作业人检查人业绩指标50建立和导入现代人力资源管理系统1、

实行目标工作制度卡1、

确定公司及部门目标2月1日人力部长

2、

绩效考核体系的试行2、

绩效考核系统的培训及设计3月13日各部

3、

培训制度，岗位招聘32人3、

任职资格体系培训及编写4月30日

4、

考察、提拔3-5名部门经理4、

培训需求分析及招聘设计6月5日

5、一线人员流失率≤3%5、薪酬设计研讨、制度制定6月5日

6、提供员工满意度措施20条6、人员招募与培训7月1日

管理指标30规范化管理系统运行l

流程优化完成1、关键业务流程描绘与沟通1--12月

l

分部门岗位培训15次2、

安排时间要求员工对岗位职责学习10月12日人力部长

岗位认识与个别教育XX次3、

编制岗位说明书11月15日各部

11月21日

20管理信息系统的初步设计l

完成管理系统框架1、

配合领导对管理系统框架设计12月10日

l

员工理解管理信息系统2、操作应用管理信息系统12月10日

l

建立定期沟通机制3、

每月12日召开员工座谈会

30岗位职责描述库管员3名，岗位工作内容:

负责一车间计量，热处理前产品出库，热处理后产品入库、计量；

如实填写出、入库单，按产品堆放的数量如实填写流转卡；

每班每日盘点，做到账卡相符，协助管理员、微机员做好统计工作；

搞好产品堆放、规划存放地点、明确存取要求；做好在产品苫盖、防雨以及卫生清扫等现场管理工作31行政主管1名：岗位要求1、男性，25-35岁，管理类、经济类、电子通讯类本科以上学历。2、具有较强的管理、协调能力，能够独立策划、组织公司级大型活动；3、极强的文字功底，能独立撰写公司级大型文件、报告、规章制度、新闻稿件；4、熟悉IT行业背景，有办公管理、企业文化建设、对内对外宣传工作经验者优先；5、3年以上相关工作经验，也欢迎政府机关公务员申请；6、熟练运用办公设备、熟悉计算和网络应用，对电信行业有基本了解；7、素质要求：高度的责任感、廉洁奉公；沟通意识强；正直、有保密意识；思维敏捷、应变能力强。32任职条件设定任职资格:教育背景:◆高中以上学历。培训经历:◆受过仓储管理、财会知识、产品知识等方面的培训。经验:◆2年以上库存管理相关工作经验。技能技巧:◆熟练的填写票据，会计字较好；◆熟练操作计量器具；◆字体清楚、整齐。态度:◆积极进取，责任心强；◆很强的自我约束力，独立工作和承受压力的能力；◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。33人员缺口数量分析一线工人缺口：50---69人，分三批。中层管理人员缺口：10-20名高层管理人员缺口：3名34招募数量、岗位计划库管员2名热处理车间主任1名机加工工人12名喷漆工工人8名销售经理2名办公室主任1名35二、计件劳动定额的控制劳动定额是平均每一个工人在平均工作条件下既定时间内的预期产量。（见定额管理）中等程度的日劳动量劳动定额=标准劳动耗用量*标准劳动力价格36工作的测量与测定

工作测量是定额的基础，它可以确定在生产作业中劳动出力的程度和数量。例如：把巧克力洒在椰子糖上定额标准是每块0.01分钟，或者每分钟60块。37案例：可怕的现象—疯长的工资定额某工厂，曾经为留住工人，工资定额很高，工人、车间经常花很少的力气就能生产出100--150%的任务，大家不愿意加班，交货经常延误；车间主任随意给关系较好的工人提高工资定额，某工序改为机械化后，定额不降反升，车间其它工人也感到不平等，纷纷要求提高工资定额。最终该企业的产品成本居高不下，价格毫无竞争力，最终导致企业倒闭。38外部与内部与个体交易结算方式打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”。基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则。退货、索赔、投诉的追溯与交易原则。打破内外界限，外协、内加工并举。

39三、非计件劳动量的测定提问：管理人员都说自己很忙，他们的工作量怎样核定？40非定额工人的劳动量核定—岗位编制数量工作抽样测定方法：动作研究、时间研究区分正在劳动和不在劳动。观察一个工人在一定时间内的活动，记下劳动时间和非劳动时间计算劳动时间比例数，确定工作量定额。时间利用率（饱和度）=劳动时间/总时间41四、工时定额控制生产时间=工时1+工时2+工时3+…工时N=实际交货期工时控制=生产计划的保障工时控制=交期的准确性工时控制=降低用工成本工时控制=提高单位面积的产量完成计划实际用工排名表42

制造途程单

产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工43流程再造与产能提升改善个别步骤的效率（分钟）3.02.03.03.01.02.5减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力清除瓶颈用并行流程取缔串序流程提出每个步骤质量方面的问题?流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(MichealHammer)五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能44逆基准日程表范例（冷冻期7天）A部分B部分C部分D部分外协加工加工装配加工电镀磨光装配成检入库外购日程0123456745生产日计划单年月日生产车间：下单人：批准人：规格型号生产数量完成时间备注

共5联：包括：存根、车间、2个库房、统计下发时间：46生产周计划进度表车间：年月日规格型号数量完成进度时间、数量合计备注

制单人：批准人：

本票证共四联包括：1计划、2车间、3库房、4统计票据流转：计划员制单----生产经理签字----车间主任（库房）47致力于缩短从订货到交货的时间

加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）检验时间（让员工第一次做对）搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）48确保交期------高效率就是低成本工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工序、程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。设备自动化改善作业方式缩短交货期从流程再造开始49人工成本的降低管理手段：

a.提高开工率;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。五、人工成本降低的实务50降低人工成本--优化资源配置让优秀的人员去担任更重要的工作；标准化；集中作业管理；进行轮换作业，培养多工种人才；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。提升管理效率，减少无效指挥。创造良好作业环境，提高劳动生产率。51通过作业改善来减少人数，降低成本配置生产量的变动，调整编制人员5253第五章材料消耗定额管理方法54一、成立物控管理部

主要职能：根据生产计划下达物料采购计划库存数量计划制定在制品存量标准计划制定控制物料成本目标55了解物料管理的意义物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。56二、材料消耗定额管理制定材料消耗定额主材料消耗定额表辅料消耗定额工装夹具消耗定额制作BOM单装配图单57三、控制按消耗定额领料建立领料控制标准：控制领料=降低物耗成本主料消耗=主计划产量辅料消耗=配套标准量按计划领料=生产消耗减肥按作业票领料=减少在制品存量=日清58四、材料消耗目标核定每月材料实际消耗排名对比表每月材料实际消耗与目标对比考核物料成本596061说明：1、从整体上看，产销量全年基本一致，或者产量制约销售量。2、上半年，销售量明显高于产量，说明产能不能满足当季需要3、在8月单月，11月以后，产量大于销售量，说明销售的季节性影响明4、年关所在的月份，产销量双低，春节效应凸显。62说明：1、1-2月份布林线开口较小，说明此时产品毛利率较低2、3-5月份布林线开口趋向最大，产品利润空间较大，建议加大生产量。3、6月份后，布林线口收平，利润空间稳定。4、整体看，售价曲线相比于成本曲线，表现较为活跃，反映价格敏感性更强。63价值分析案例分析：电动机扇盖的价值分析（1）到底那是什么？——电动机的扇盖；（2）基本功能是什么？——保护风扇；（3）其成本是多少？——75元（4）有无其他替代方法或物品？——可用铁板替代钢板。（5）成本是多少？——37元材料成本的降低实务

材料费=单价×使用量=单价×（标准使用量+损耗）1、单价降低。⊙加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。⊙开发替用品以降低单价：维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。

2、标准使用量（BOM）降低。65针对材料损耗的原因，谋求改进方向⊙采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。⊙进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。⊙搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。⊙制造不良的损耗，应加强制程品管机能。⊙破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。⊙仓储不良的损耗，应加强仓储管理。66五、库存材料存量的压缩合理库存----就是降低成本商品产品半成品原辅材料在制品储备品67库存过大的缺点

库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多，生产效率降低库存费用增加68库存过小的缺陷

由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低69安全存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。

70集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位。物料集中储存或集中管理，使呆料情形减少，互济有无，提高物料的周转率物料集中储存或集中管理，较易指挥与监督。对于物料编码统一有帮助、对物料盘点较利。容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购71准时制供应-供应商库房

把供应商请到你的仓库里来物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。72好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。73第六章粗放管理下费用控制74一、管理费用管理费用是指企业的行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。包括工资和福利费、折旧费、工会费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、无形资产摊销、职工教育费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、坏账损失、公司经费、董事会费等。管理费用属于期间费用，再发生的当期就计入当期损益。75二、销售费用销售费用是企业在销售产品、自制半成品和提供工业性劳务等过程中所发生的各项费用。具体包括的项目内容是：包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费。以及为销售本企业产品而专设的销售机构的费用，具体包括职工工资、福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗和其他经费。销售费属于期间费用，再发生的当期就计入当期的损益。76三、财务费用财务费用是指企业为筹集生产经营所需要的资金而发生的费用.具体包括的项目如下:利息支出（减利息收入后的支出）、汇兑损失（减汇兑收益后的损失）、金融机构手续费、以及筹集生产经营资金发生的其他费用。财务费用属于期间费用，在发生的当期就计入。77四、制造费用制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。78制造费用的降低实务

电费降低的方法：

Θ提高功率因素，可提高功率奖励金。

Θ容量的控制，容量太高时应申请降低，以减少基本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。

Θ增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低很多。

Θ用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。

Θ用电的基本训练及管制措施。79燃料费降低的方法。

a.请能源服务团或机械研究所测定燃烧效率值;b.进行燃烧效率的改善措施;c.实施应有的保温，保冷工程;d.实施废热回收工程;e.实施汽电共生或热电共生装置;f.实施自动控温;g.燃料使用量的计量控制;h.燃料品质的监控。80修缮费的降低

修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项：

a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;b.修缮外包所发生的费用;c.维护单位的费用。修缮费之降低不外乎下列方向：

a.加强设备预防保养工作;b.修缮外包工程的议价与管理;

c.提高维修部门的绩效;d.修缮费的计量控制。81物料费的降低

a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;b.推行5S运动;c.实施提案奖励措施;d.品管圈活动。82第七章工业工程与增加利润探讨83一、工业工程管理841、IE与作业标准化工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。85

2、工业工程的特点IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特 点之一。IE是系统优化技术。IE的面向-由微观向宏观管理。863、IE方法体系IE方法研究工作研究产品工序分析作业工序分析联合工序分析路径工序分析事务流程分析操作要素法基本动作法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率工程分析动作分析时间分析运作分析剩余分析标准资料记妙表法874、IE活动的效果IE活动的无形效果IE活动的有形效果品质成本交期安全士气品质成本交期安全士气1、品质意识的提高；2、品质安定化；3、可靠性的提高。1、成本意识的提高；2、有效利用资源。1、熟练度的提高；2、工时意识的提高。1、减少疲劳；2、安全、卫生部意识的提高；3、作业环境的改善。1、问题意识、改善意识的提高；2、行动意识的提高；3、团队合作的改善；4、人员关系的改善；5、工作欲望的改善。1、工序不良的减少；2、出货不良的减少；3、疏忽、过失的减少；4、客户索赔的建设；5、品质特性均一。1、材料费的节约；2、人工费的节约；3、管理费的节约；4、检验、试验费的减少；5、库存费的减少；6、材料使用率提高1、产量的增加；2、交期的压缩与保障；3、库存量的调整；4、销售数量的增加；5、工时的减少；6、加班工时的减少；7、半成品的减少；8、生产线节拍缩短。运转率提高。事故、工伤的减少。88二、增加利润的探讨竞争到危机暴利与微利891、重新认识成本、费用、浪费成本、费用、浪费的关系。管理成本---定额控制（劳动定额、材料定额、时间定额）费用---预算控制（制造费用、管理费用、营销费用）浪费---制度控制（七项浪费）推进二级核算、三级管理工厂、车间（成品核算的基层单位）工厂、车间、班组（材料核算的基层单位）90案例分析：线缆厂的成本核算912、工厂战略成本管理定目标：年度规划任务，指标要具体。（案例）讲方法：具体制度，操作要点，考核指标抓环节：三个库房（原材料、在制品、成品）五个车间（甲、乙、丙、丁、戊）十道工序（A-B-C-D-E-F-G-H-Z-S）分要点=外购件+零部件加工+组装调试923、采购业务成本控制采购组织供应商管理采购成本采购计划应付帐款合同管理采购分析请购供应商订单验收结算934、销售业务成本控制销售组织客户管理应收帐款销售计划销售成本合同管理销售分析销货通知单审核订单发货开具发票结算价格管理信用管理收到订单分销管理特殊业务94我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处例如：光盘行动三、降低成本人人有责95成本，也有你的份企业的决策阶层—他们决定和影响着企业成本形成的基本条件。企业的工程人员和生产人员—他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平。企业的供应和销售部门的员工—他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。961、降低成本首先要取决于心态

心态决定一切给老板打工给自己打工给团队做事972、精细化管理，用制度把利润挤出来

在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理；精细化管理是一种经营模式；用制度把节约型企业落实到实处。管理费用节约，进行组织重组。983、采购节约

建立企业的第二利润中心

加强库存成本控制。化整为零，大批量采购。建立采购成本分析制度。采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。建立供应商选择制度。堵住采购中的“回扣”漏洞。建立物流式企业。994、生产节约

控制企业最核心的成本支出降低材料与能源的消耗就是节约。提高生产率就是节约。建立原材料用量定额标准。建立人工耗用量定额标准。1005％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。

5、时间节约是最重要的节约101没有紧张感的企业没有希望紧张感与企业时间效率。没有紧张感要培养紧张感。企业文化要融入紧张感。1026、推行内部市场机制

下道工序是上道工序客户。把市场机制引申到企业内部层层连接，形成“供产销追溯链”。103A、工厂全面承包

—全面“赚钱”方式部门承包车间承包班组承包个人承包----把每个员工变成“经营体”104B、单位与个体经济指标确立

产量定额质量定额消耗定额成本定额设备利用定额费用总支出定额105C、承包单位“银行”设立设立独立核算“银行”。企业“交易币”的使用。“债权与债务”机制拉动。年初贷款制度执行。财务部的“金融中心”运作。106D、设备保养与优化-----精益就是低成本

工厂设备的日常“三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责107E、质量改进------高质量就是低成本

“不接受、不制造、不流出”质量改进要实现的结果就是第一次就要员工做对。质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。第四讲生产决策与成本分析第一章生产决策第二章成本分析第一章生产决策第一节生产函数第二节:一种可变

生产要素的生产函数第三节：两种可变

生产要素的生产函数第四节成本方程第五节生产要素的最优组合第六节规模报酬生产理论的主要内容本章从生产函数出发，以只包含一种生产要素的生产函数，考察厂商在短期内的生产规模以及生产的不同阶段；以包含两种生产要素的生产函数，来考察厂商在长期内实现最优生产要素组合的均衡条件。生产者生产者亦称厂商（Firm），它是指能够作出统一生产决策的单个经济单位。厂商可以采用个人、合伙、公司等组织形式。在微观经济分析中，厂商被假定为是合乎理性的经济人，厂商提供产品的目的在于追求利润的最大化。生产与生产要素生产（Production）：是指厂商把其可以支配的资源（生产要素）转变为物质产品或服务的过程。【是指将投入（Input）转变为产出（Output）的行为或活动】生产要素：劳动、土地、资本和企业家才能第一节生产函数一、生产函数生产函数(ProductionFunction）在一定时期内，在生产的技术水平不变的情况下，生产中所投入的生产要素的数量与其所能达到的最大产量之间的一一对应的关系。生产函数的数学表达式假定X1,X2,…Xn顺次表示某产品生产过程中所使用的n种生产要素的投入量，Q表示所能达到的最大产量，则生产函数可表示如下：

Q=f(X1,X2,…Xn)若以L表示劳动的投入量；以K表示资本的投入量，则生产函数可写为Q=f(L,K)在理解生产函数时必须注意1、生产函数反映的是一定技术条件下投入和产出之间的数量关系。技术条件的改变必然产生新的生产函数。2、生产函数反映的是某一要素投入组合在现有技术条件下能产生的最大产出。（即假定企业的要素利用率是高效的且是相当稳定的）二、常见的生产函数1、固定投入比例的生产函数在任何产量水平上，两种生产要素投入量之比都是固定不变的。Q=minimum(L/U,K/V)该式表示，产量Q取决于L/U和K/V这两个比值中较小的那一个。其中U，V分别是劳动和资本的生产技术系数（TechnologicCoefficient）。表示一单位产出所需的要素投入量。固定投入比例生产函数的特点通常假设：投入量L，K都满足最小的要素投入组合的要求。所以有：

Q=L/U=K/V进一步有：

K/L=V/U这说明，对于固定投入比例生产函数来说，当产量发生变化时，各要素的投入量以相同的比例发生变化，所以，各要素投入量之间的比例维持不变。

固定投入比例生产函数KOLRA”AA’L3L1L2K2K1K3Q3Q1Q2OR代表最小要素组合2、柯布—道格拉斯生产函数由数学家柯布（Cobb）和经济学家道格拉斯（Douglas）于20世纪30年代初提出。其函数形式为：

Q=ALαkβ

，0<α<1;0<β<1Q—产出；L—劳动；K—资本其中：α—产出的劳动弹性

β—产出的资本弹性第二节一种可变

生产要素的生产函数短期（ShortRun）：生产者来不及调整全部生产要素的数量，即至少有一种要素的数量是固定不变的时间周期。长期（LongRun）：生产者可以调整全部生产要素数量的时间周期。固定要素与可变要素固定要素（FixedFactor）或固定投入（FixedInput）：生产者在短期内无法进行数量调整的那部分生产要素。可变要素（VariableInput）或可变投入（VariableInput）：生产者在短期内可以进行数量调整的那部分生产要素。长期与短期的划分标准划分标准：是有无固定投入要素，而非具体时间的长短。一定时期内固定要素变动的难易跟企业所属行业的性质紧密相关，因而短期或长期的时间跨度一般取决于企业所属的行业。短期和长期企业

增产途径的区别在短期，因为固定要素（厂房、设备等）无法变动或变动的成本无限大，企业只能通过增加可变要素（工人、原料等）来提高产量；而在长期，企业可以通过扩建厂房、增添设备以更经济有效地增加产量。经营与规划一般而言，不管在哪个时点上，企业的经营总是短期的，因为总有一种或一种以上的要素的投入量是固定的。但多数企业在不断地计划和考虑改变整个经营规模，这又导致所有要素投入量的变化，因此，我们常将企业在短期内的活动称为“经营”（Operating），而将其在长期内的活动称为“规划”（Planning）。短期生产函数在生产函数Q=f(L,K)中，假定K固定不变，则生产函数可写成：

Q=f(L，K)=f（L）这是通常采用的一种可变生产要素的生产函数形式，它也被称为短期生产函数。总产量、平均产量和边际产量根据短期生产函数Q=f（L），可以得到：劳动的总产量（TotalProductofLabor）：TPL=f(L)劳动平均产量（AverageProductofLabor）:APL=f(L)/L劳动的边际产量（MarginalProductofLabor）:MPL=df(L)/dL总产量（TotalProduct）LaborOutputa00b1

4c210d313e415f516生产的可行性区域不可能性区域产出边际产量（MarginalProduct）LaborMarginalproducta0-b1

4c26d33e42f51产出Labor边际产出Labor注意可变要素的边际产量不仅与其本身的投入量有关，还取决于固定要素的投入量。一般情况下，固定要素的数量越多，单位可变要素平均配置的固定要素也越多，因而其生产率会更高，表现为边际产量更大。平均产量（AverageProduct）LaborAverageproducta0-b1

4.00c25.00d34.33e43.75f53.20AP,MPLLQQTRLAPLMPLOOL1L2L3L1L2L3BCD总产量、平均产量和

边际产量曲线的形状随着劳动投入量的增加，总产量、平均产量和边际产量都表现为一个共同的特点，即它们开始都趋于上升，达到最大值后，又趋于下降。对总产量曲线的解释总产量从原点开始，在0到L1的范围内以递增的速度增加，然后在L1和L3之间以递减的速度增加，超过L3后，总产量开始下降。这可解释为：起初，投入要素之间的比例是低效率的—固定要素（资本）太多了。当劳动的投入量从0增加到L1时，产量的增加要比劳动的增加快，即随着劳动和资本投入要素之间的比例得到改善，劳动的边际产量呈增加趋势。当劳动的投入量超过L1，边际产量呈减少趋势。此时，增加的劳动仍能导致总产量的增加，但增加的量越来越小。当劳动的投入量增加到L3时，总产量达到最大。超过L3，劳动的数量变得过多，总产量下降。（以种地为例）总产量、平均产量和

边际产量曲线之间的关系1、平均产量曲线上的任一点的值，是总产量曲线上相应点与原点连线的斜率；因此，在APL曲线在C点达到最大值。2、边际产量曲线上的任一点的值，是总产量曲线上该点切线的斜率。如果边际产量为正，总产量是增加的；如果边际产量为负，总产量是减少的；当边际产量为零时，总产量达到最大值（D点）。边际产量在L1时为最大，它对应于总产量曲线上的拐点B。在拐点，总产量函数从按递增的速度增加改变为按递减的速度增加。3、边际产量和平均产量在平均产量曲线的最高点相交。因为只要边际产量大于平均产量，不管边际产量是上升还是下降，平均产量都呈上升趋势。只要边际产量小于平均产量，平均产量就呈下降趋势。二者的交点表现为总产量曲线上的C点。在C点处，总产量曲线的切线与C点与原点的连线重合。边际报酬递减规律内容：对只包含一种生产要素的生产函数来说，随着生产要素投入量的连续增加，每增加一单位生产要素所引起的产量的增加（即边际产量）表现出先上升最终下降的规律。成因：在任何产品的生产过程中，可变生产要素与不变生产要素之间都存在一个最佳组合比例。是一个经验规律。边际报酬递减规律的启示在一定的技术条件下，生产要素的投入量必须按照一定的比例进行优化组合，才能充分发挥各生产要素的效率；否则，片面地追加某一种生产要素的投入量，只能导致资源的浪费和生产报酬的减少。理解边际报酬递减规律时

应注意以下几点1、边际报酬递减规律必须具备两个前提：一是技术条件不变；二是其他生产要素的投入量不变。2、随着可变要素投入量的增加，其边际产量要依次经过递增、递减乃至为负数等几个阶段。这与边际报酬递减规律并不矛盾。该规律强调的是边际报酬最终要呈递减趋势。生产的三个阶段第一阶段：AP始终上升，MP始终大于AP。在此阶段只要增加可变要素的投入产量就会增加。理性的生产者不会停留在此阶段。第三阶段：AP继续下降，MP降为负值，总产量下降。理性的生产者会通过减少可变要素的投入来增加产量。第二阶段：起点在AP与MP相交处，终点在MP与横轴的相交处。理性的生产者会停留在这一阶段。TRLAPLMPL第一阶段第二阶段第三阶段CD第三节两种可变

生产要素的生产函数在生产理论中，通常以包含两种可变生产要素的生产函数，来考察厂商在长期内的生产问题。包含两种可变生产要素的生产函数可以写为：Q=f(L,K)L——可变要素劳动投入量；K——可变要素资本投入量；Q——产量。生产要素的替代性分析研究在产品产量不变的条件下，一种生产要素代替另一种生产要素的能力。产品产量劳动力投入量资本投入量

10038100461006410083等产量曲线等产量曲线（IsoquantCurve）：在技术水平不变的条件下，生产同一产量的两种生产要素的所有数量组合。等产量曲线给出了企业进行生产决策的可行性空间—生产特定的产量，可以使用不同的要素组合。等产量曲线与效用论中的无差异曲线非常相似。QLKQ3=150Q2=100Q1=50等产量曲线等产量线的特点离原点越近的等产量线代表的产量越低，反之越高。同一平面上，任意两条等产量线互不相交。等产量线凸向原点。从原点出发的射线代表两种要素投入比例不变的所有组合方式。边际技术替代率的定义边际技术替代率（MarginalRateofTechnicalSubstitution）：在维持产量不变的条件下，增加一单位某种生产要素，所必需减少的另一种生产要素的数量。

边际技术替代率的公式如果以RTS代表边际技术替代率，则劳动对资本的边际技术替代率的公式为：

RTSLK=－（△K/△L）由此可见：等产量曲线上某一点的边际技术替代率就是等产量线在该点的斜率的绝对值。边际技术替代率递减规律内容：在维持产量不变的前提下，当一种生产要素的使用量连续增加时，该种生产要素所能够替代的另一种生产要素的数量是递减的。成因：以劳动对资本的替代为例，随着劳动投入的不断增加，劳动的边际产量是逐渐下降的；同时，随着资本数量的逐渐减少，资本的边际产量逐渐增加。由此可见，边际技术替代率是由要素的边际报酬递减规律造成的。边际技术替代率递减规律使得向右下方倾斜的等产量线必然凸向原点。第四节成本方程等成本线（Isocost）：是指在生产要素价格不变的情况下，生产者花费一定的成本可以购买到的两种生产要素的各种不同的数量组合的轨迹。成本方程：C=

·L+r·KC—成本，

—劳动价格，r—资本价格等成本线

ABKLO等成本线上点的含义等成本线上任何一点均表示在企业的成本支出和要素价格既定的情况下，两种生产要素购买量的一种组合。等成本线右上方的任何一点所表示的要素组合，均表示在现有成本支出下无法实现。等成本线左下方的任何一点表示的要素组合，在现有成本水平下能够实现，但用于购买要素的资金仍有盈余。等成本线的变动任何成本和要素价格的变动，都会使等成本线发生变动。关于这种变动的具体情况，参考对预算线的分析第五节生产要素的最优组合生产要素的最优组合是指企业在配置资源、从事生产的过程中，使其产量达到最大或成本达到最小的生产要素的组合状态。一旦达到这种最佳组合，企业的资源配置方式就处于相对稳定的均衡状态，故生产要素的最佳组合状态又被称为生产者均衡（Producer’sEquilibrium）一、既定成本

条件下的产量最大化几何表示：等成本线与等产量线的切点。均衡条件：RTSLK=

/r它表示，为了实现既定成本条件下产量的最大化，企业必须将生产要素使用到：两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之比。而此时生产要素的使用状态就是最优生产要素组合。

KLORESABL1K1Q1Q2Q3既定成本条件下的产量最大化的要素组合二、既定产量

条件下的成本最小化

均衡条件：RTSLK=

/r

同样可以写成：RTSLK=MPL/MPk=

/r

进一步可以写成：MPL/

=MPK/r

几何条件：等产量线与成本线的切点。既定产量条件下成本最小的要素组合ELKL1K1B”ARS

QA’A”B’B第六节规模报酬

（ReturntoScale）分析企业生产规模的变化与随之引起的产量变化之间的关系。通常以企业全部生产要素的同比例变化来表示企业生产规模的改变。规模报酬变化：在其他条件不变的情况下，企业生产规模的改变所引起的产量变化。规模报酬递增：产量增加的比例大于生产要素增加的比例。规模报酬递减：产量增加的比例小于生产要素增加的比例。规模报酬不变：产量增加的比例等于生产要素增加的比例。规模报酬递增Q1=100Q2=200Q3=300L1L2L3K3K2K1LKRL1L2/OL1=K1K2/OK1<1；产量增加100%OQ1=100Q2=200L1L2L3R规模报酬不变Q3=300K3L1L2/OL1=K1K2/OK1=1；产量增加100%OK2K1LKQ1=100L1L2L3RK3OL1L2/OL1=K1K2/OK1>1；产量增加100%规模报酬递减Q3=300Q2=200K2K1KL规模报酬递增和递减的原因规模报酬递增存在的主要原因是：内在经济和外在经济。规模报酬递减存在的主要原因是：内在不经济和外在不经济。内在经济和内在不经济内在经济是指由于厂商自身的生产规模扩大而引起的该厂商生产成本下降的情况；内在不经济是指由于企业生产规模过大时引起的厂商的成本上升的现象。内在经济存在的原因规模扩大可以:

提高企业生产效率；实现专业化，使分工更精细；提高管理效率；对副产品加以利用；以更有利的价格进行原材料采购和销售产品。内在不经济的原因生产规模过大，会引起:

管理效率降低要素价格和销售费用增加外在经济与外在不经济外在经济是指由于厂商所属行业的生产规模扩大而引起的该厂商生产成本下降的情况；而外在不经济是指一个行业生产规模过大时引起的厂商的成本上升的现象。产生外在经济的原因引起外在经济的原因是：个别厂商可以从整个行业的扩大中得到更加方便的交通辅助设施、更多的信息和更好的人才等。产生外在不经济的原因引起外在不经济的原因是：一个行业过大会使各个厂商之间竞争更加激烈，各个厂商为了争夺生产要素与产品销售市场，必须付出更高的代价；此外，也会使环境污染问题更加严重、交通紧张，个别厂商要为此承担更高的代价。关于范围经济许多企业并不仅仅生产一种产品，而是同时进行两种以上产品的生产。企业通常在联合生产多种产品时拥有技术和成本的优势，包括资源和信息的共享、联合市场计划、可提高效率降低成本的统一经营管理等（包括副产品）。范围经济如果多种产品的联合生产比单独生产这些产品成本更低，就可以认为存在范围经济；反之就是范围不经济。家具生产等。第二章成本分析本章讨论厂商的生产成本和产量之间的关系。企业要决定最佳的产量（生产多少），必须经过充分的成本分析。本章假定厂商只能被动地接受生产要素的市场价格，即假定生产要素市场是完全竞争的。第二章成本分析第一节管理决策中重要的成本概念第二节成本函数分析第三节成本利润分析方法第一节管理决策中

重要的成本概念机会成本（OpportunityCost）：是指生产资源因用于某一特定用途而放弃的、在其他可供替代的用途中所能获得的最大收入。在西方经济学中，企业的生产成本应该从机会成本的角度来理解。机会成本概念的启示它告诉我们：企业在对其资源配置和使用方式进行选择时，不能只考虑到当前所获收益的大小，而且必须考虑做此选择时将会损失的收益的大小。各种经济资源的用途多种多样，选择其一必须同时放弃其他用途。放弃的收益也应视为成本。企业只用将资源配置到最有利的用途上，才能获得最大的利润。显成本与隐成本显成本（ExplicitCost）:生产者在要素市场上为购买或租用所需的生产要素而发生的实际支出。生产者自身所拥有的隐成本（ImplicitCost）:并投入到生产过程中去的生产要素的价值。以机会成本衡量。增量成本与沉没成本增量成本是指引执行一项管理决策而引起的总成本的增加量。它既可以是固定成本也可以是变动成本。沉没成本是指过去已经支出的费用，或者根据协议将来必须支付的费用。它是非相关成本，不列入决策考虑因素。第二节成本函数分析短期成本函数（Short-runCostFunction）考察企业在短期（即存在固定生产要素）的成本与产量之间的依存关系。长期成本函数（Long-runCostFunction）考察企业在长期（即不存在固定生产要素）的成本与产量之间的依存关系。成本函数表示产量与成本之间的关系。它是在生产函数的基础上建立起来的。

第二节成本函数分析一、短期成本函数分析二、长期成本函数分析一、短期成本函数分析固定成本与变动成本在短期，企业至少有一种生产要素固定不变，无论期间企业是否生产，也不管其生产多少，发生在这些固定要素上的支出都不可变动。这种不随产量增减而变动的成本称为固定成本（FixedCost）。变动成本（VariableCost）是随产量变动而变动的成本。它是企业在可变要素上的支出。短期成本函数已知短期生产函数为：

Q=f(L,K)其中K为常数，则厂商在每一个产量水平上所对应的短期总成本为：

STC=

·

L(Q)+r·K

其中，

为工资，r为利率则：可变成本为：

·L(Q)

固定成本为：r·KQCr·KSTC·L(Q)短期总成本曲线短期成本的分类总固定成本TFC=rK总可变成本TVC=

L(Q)=TVC(Q)总成本TC=TFC+TVC平均固定成本AFC=TFC/Q平均可变成本AVC=TVC/Q平均成本AC=TC/Q=AFC+AVC边际成本MC=dTC/dQ70055035020033002100120063505202802402600140012005150562.5262.530022501050120041007003004002100900120032001000400600200080012002600180060012001800600120011200012000MCACAVCAFCTCTVCTFC边际成本平均成本总成本产量Q

短期成本表CTCTVCTFCQMCACAVCAFCQCACA’BA”B’C’OO短期总成本曲线的形状TFC是一条水平线。它表示在短期内无论产量如何变化，总固定成本是不变的。TVC是一条由原点出发向右上方倾斜的曲线。TVC在A’点前以递减的速度增加，在A’

点后以递增的速度增加。TC是一条与TVC形状完全相同的曲线，只是比TVC高TFC。这是因为TC=TFC＋TVC，TC由二者垂直相加而得到。短期单位成本曲线的形状AFC是一条享有下方倾斜曲线。它表示AFC随产量的增加而递减