绩效管理(人力资源管理师二级)课件

绩效管理8/10/20231绩效管理8/2/20231不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价____松下幸之助8/10/20232不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、本章包含的内容绩效考评的方法与应用绩效考核指标和标准体系设计关键绩效指标的设定与应用360度考评方法8/10/20233本章包含的内容绩效考评的方法与应用8/2/20233绩效管理基础知识8/10/20234绩效管理基础知识8/2/20234

对绩效的认识错误是致命的 不当认识 结果绩效是结果 赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的绩效是过程 不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳

绩效是德、能、勤、绩

费时，费力，也找不到一种合适的考评方法

8/10/20235对绩效的认识错误是致命的 8/2/20235绩效管理发展趋势从目标导向到过程监控从报酬导向到发展导向从单维评价模型（结果）到双维评价模型（结果+行为）从单向评价到多向评价理论视野8/10/20236绩效管理发展趋势从目标导向到过程监控理论视野8/2/2023绩效管理概念的四大关键点 1. 目标---指引方向2. 循环---持续改进3. 沟通---指导,辅导,共同进步4. 激励---肯定成绩,明确不足8/10/20237绩效管理概念的四大关键点 8/2/20237绩效的性质——多因性激励技能环境机会内因外因绩效8/10/20238绩效的性质——多因性激励技能环境机会内因外因绩一、绩效的性质和特点Y1、绩效的多因性，绩效的优劣不取决于单个因素激励。取决于员工需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。技能。是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。环境因素。企业内部的客观条件，如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。外部的客观环境，如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，但这些因素都是间接的。机会因素。偶然的，是完全不可控的。8/10/20239一、绩效的性质和特点Y1、绩效的多因2、绩效的多维性。即需要用多种维度分析与考核。3、动态性，要求管理者以发展的眼光而非用僵化的眼光看待员工。一、绩效的性质和特点（二）Y绩效＝结果（做了什么）＋过程（如何做的）8/10/2023102、绩效的多维性。即需要用多种维一、绩效的性质和特点（二）绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估

绩效考评和绩效管理的区别8/10/202311绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于二、绩效管理与绩效考核 Y绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是不断改善组织的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。8/10/202312二、绩效管理与绩效考核 Y绩效管理：为实现组织发展战略和目绩效考核绩效考核：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。8/10/202313绩效考核绩效考核：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价绩效管理的功能 1、对企业而言，诊断功能，监测功能，导向功能竞争功能对员工而言激励功能规范功能发展功能控制功能，沟通功能8/10/202314绩效管理的功能 1、对企业而言，对员工而言8/2/2023绩效管理的其他功能有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据便于主管为员工制定合适的职业生涯发展规划。绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。8/10/202315绩效管理的其他功能有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势绩效管理的实施过程实施的前提有可操作的企业发展战略目标组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求岗位说明书对各岗位职责有明确的描述8/10/202316绩效管理的实施过程实施的前提8/2/202316绩效管理的实施过程（续）基础过程目标设计结果目标行为目标过程指导激励、反馈和辅导考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展薪酬调整培训发展8/10/202317绩效管理的实施过程（续）基础过程目标设计过程指导考核反馈激励绩效管理系统构成8/10/202318绩效管理系统构成8/2/202318总结沟通是绩效管理的灵魂！企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。----松下幸之助8/10/202319总结沟通是绩效管理的灵魂！8/2/202319总结什么是绩效管理？绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标：– 一个中心：绩效– 五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制– 导向作用：激励8/10/202320总结什么是绩效管理？8/2/202320绩效管理的四大阶段ﾧ确定绩效目标ﾧ不断提出信息反馈和评价ﾧ准备绩效评估的讨论/面谈ﾧ实施绩效评估注：每个阶段，主管和经理都起着重要的作用、负有相应的责任8/10/202321绩效管理的四大阶段8/2/202321阶段一 确定绩效目标ﾧ谁来确定：管理者与员工ﾧ如何确定：参照企业或部门的经营计划和工作目标，结合员工个人实际工作和能力等。8/10/202322阶段一 确定绩效目标8/2/202322管理者的作用和责任ﾧ确定并沟通绩效目标ﾧ明确工作期望ﾧ确定绩效评估标准ﾧ讨论达到绩效的对策ﾧ分析培训和发展需求ﾧ确定掌握新技术和技能的方法ﾧ确保培训后的新技能得到运用8/10/202323管理者的作用和责任8/2/202323制订绩效目标的五个要素ﾧ具体/明确ﾧ可测量/可检测ﾧ经过努力可达到ﾧ现实性/可操作性ﾧ时限性/在一定时间内应完成8/10/202324制订绩效目标的五个要素8/2/202324阶段二 不断提供信息反馈和评价ﾧ目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标ﾧ主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈。及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大ﾧ提供信息反馈要注意方式和方法（因人而异）注：随时进行8/10/202325阶段二 不断提供信息反馈和评价8/2/202325阶段三准备绩效评估的讨论/面谈ﾧ提前1～3周确定讨论时间ﾧ参照绩效目标，鼓励员工自评ﾧ预定一个不受干扰的面谈地点ﾧ回顾员工的工作职责ﾧ回顾员工的工作表现记录、过去的评估结果、绩效目标ﾧ如有必要，可准备一次改进绩效的座谈ﾧ筹备生涯发展座谈注：定期进行（按季度、按年度等）8/10/202326阶段三准备绩效评估的讨论/面谈8/2/202326阶段四 实施绩效评估ﾧ确定评估目的并列出讨论提纲ﾧ对照绩效目标，分析绩效（表现）记录ﾧ讨论存在问题的原因及成功的原因ﾧ今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法ﾧ对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心8/10/202327阶段四 实施绩效评估8/2/202327第一节绩效考评的方法与应用

第一单元绩效考评的方法8/10/202328第一节绩效考评的方法与应用

第一单元绩效考评的方法8/一、绩效考评的效标（一）效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别第一类属于特征性效标。第二类属于行为性效标。第三类属于结果性效标。8/10/202329一、绩效考评的效标8/2/202329二、绩效考评方法的种类（1）行为导向型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法行为导向型客观考评关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法8/10/202330二、绩效考评方法的种类（1）行为导向型行为导向型8/2/二、绩效考评方法的种类综合型考评图解式评价量表法合成考评法日轻日结法评价中心法结果导向型考评目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法8/10/202331二、绩效考评方法的种类综合型考评结果导向型考评8/2/2排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。8/10/202332排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体3、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。8/10/2023333、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法8/2/2023334、强制分布法

也称强迫分配法、硬性分布法优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。8/10/2023344、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法8/2/20

4、强制分布法15%-D35%-C35%-B15%-A问题：为什么要有绩效考评指标的分配？

8/10/2023354、强制分布法15%-D35%-C35%-

5、结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法。它是采用一种预先设计的结构的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用这种方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处、和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。优点是：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺点是：由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。8/10/2023365、结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法。8/2/20

总结：从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工个体工作绩效通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。8/10/202337总结：8/2/202337

6.关键事件法

也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。7.强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。书208页8/10/2023386.关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工强迫选择表强迫选择表是绩效评估的几种常用的工具之一,强迫选择表一般由10—20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格／宽松变化等评价误差。编辑强迫选择量表的理论基础

8/10/202339强迫选择表强迫选择表是绩效评估的几种常用的工具之一,强迫

8.行为定位法

也称行为锚定等级评价法

、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。8/10/2023408.行为定位法也称行为锚定等级评价法、行为决定性等

9、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。10、加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。8/10/2023419、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察

11、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。12、绩效标准法是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。8/10/20234211、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的

14、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。8/10/20234314、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算三、合成考评法的含义和特点

合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：1.它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2.考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3.表格现实简单便于填写说明。4.考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。8/10/202344三、合成考评法的含义和特点

合成考评法是将几种比较有四、日清日结法的含义和特点

日清日结法亦即OEC法，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中“O”意为“全面的”；“E”意为“每个人、每件事、每一天”；“C”意为“控制和清理”。为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：1.闭环原则。2.比较分析原则。3.不断优化的原则。8/10/202345四、日清日结法的含义和特点

日清日结法亦即OEC法，是指全方【能力要求】

一、行为导向型考评方法（一）结构式叙述法P207页图表结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。（二）强迫选择法P208页图表强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。8/10/202346【能力要求】8/2/202346二、结果导向型考评方法（一）短文法短文法，亦称书面短文法或描述法。（二）成绩记录法成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。8/10/202347二、结果导向型考评方法（一）短文法8/2/202347

（三）劳动定额法劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1.进行工作研究，从宏观到微观。2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法。3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额，对员工绩效进行考评。8/10/202348（三）劳动定额法8/2/202348三、综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法含义及别称操作的三个步骤：选择评价要素确定考核项目（指标）制成专用的考评量表示例：P211-2158/10/202349三、综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法8/2/2023

评定项目水平分5级：最高为5分，最低为1分。

评定项目

评定结果

54321知识水平

工作能力

计划能力

人际关系

逻辑判断力

决策能力

8/10/202350评定项目评定结果54321知识水平工（四）评价中心技术实务作业或套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告8/10/202351（四）评价中心技术实务作业或套餐式练习8/2/202351第二单元

绩效考评方法的应用

8/10/202352第二单元绩效考评方法的应用

8/2/202352【知识要求】绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。一、分布误差从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。8/10/202353【知识要求】8/2/202353（一）宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：1.因为评价标准过低造成的；2.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评论；3.采用了主观性很强的考评标准和方法；4.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；5.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；

8/10/202354（一）宽厚误差8/2/202354

6.对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；7.“水至清则无鱼，人至察则无徒”。8.尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。8/10/2023556.对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那（二）苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。1.可能是因为评定标准过高造成的；2.惩罚那些难以对付不服管理的人；3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4.压缩提薪或奖金人数的比例；5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

8/10/202356（二）苛严误差8/2/202356（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评价为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平。8/10/202357（三）集中趋势和中间倾向8/2/202357二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应

所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

8/10/202358二、晕轮误差8/2/202358

所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。五、自我中心效应六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响【能力要求】P226页图表

8/10/202359所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内第二节

绩效考评指标和标准体系设计

第一单元

绩效考评指标体系设计8/10/202360第二节绩效考评指标和标准体系设计

第一单元绩效考评指标体一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考核体系组织绩效考评指标体系生产性组织技术性组织管理性组织服务性组织8/10/202361一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考核体

个人绩效考评指标体系按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类8/10/202362个人绩效考评指标体系8/2/202362（二）不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系8/10/202363（二）不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系二、绩效考评指标体系的设计原则针对性原则科学性原则明确性原则8/10/202364二、绩效考评指标体系的设计原则针对性原则8/2/202364一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法能力极为重要较为重要需要8/10/202365一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法能力极为较为需（二）问卷调查法查阅工作说明书，采集相关数据和资料列出影响和制约绩效的要素和指标用精练语言或公式，准确界定要素指标确定形式、对象、范围、实施步骤和方法设计问卷发放问卷回收问卷，统计分析8/10/202366（二）问卷调查法查阅工作说明书，采集相关数据和资料8/2/2

（三）个案研究法：典型人物研究与典型资料研究（四）面谈法：个别面谈与座谈讨论（五）经验总结法（六）头脑风暴法8/10/202367（三）个案研究法：典型人物研究与典型资料研究8/2二、绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论论证进行指标调查，确定指标体系进行修改和调整8/10/202368二、绩效考评指标体系的设计程序工作分析8/2/202368第二单元绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计原则定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则绩效考评标准的种类综合等级标准分解提问标准8/10/202369第二单元绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计原则绩效考评标一、考评指标标准的评分方法单一要素的计分方法自然数计分法系数计分法多种要素综合计分法1）简单相加2）系数相乘3）多种要素综合计分法4）百分比系数法能力8/10/202370一、考评指标标准的评分方法单一要素的计分方法能力8/2/20二、绩效考评标准量表的设计名称量表等级量表等距量表比率量表8/10/202371二、绩效考评标准量表的设计名称量表8/2/202371第三节

关键绩效指标的设定与应用8/10/202372第三节

关键绩效指标的设定与应用8/2/202372关键绩效指标的内涵(KPI：KeyPerformanceIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。8/10/202373关键绩效指标的内涵(KPI：KeyPerformanceKPI与一般绩效考核体系的区别从目的看以战略控制为中心指标产生自上而下自下而上指标构成财务与非财务财务为主指标来源战略战略无关，个人绩效有关8/10/202374KPI与一般绩效考核体系的区别从目的看以战略

设定KPI的目的绩效管理的全过程管理者被考评者关键绩效指标具有的特点P247选择KPI的原则整体性增值性可测性可控性关联性8/10/202375设定KPI的目的选择KPI的原则8/2/202375

请判断以下是不是目标？ ﾧ提高客户满意度ﾧ业务取得进一步发展ﾧ签约1000笔订单ﾧ全面提高员工素质8/10/202376请判断以下是不是目标？ 8/2/202376四、确定工作产出的基本原则增值产出客户导向结果优先设定权重8/10/202377四、确定工作产出的基本原则增值产出8/2/202377平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡

五、平衡记分卡的概念和特点平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。8/10/202378平衡记分卡的制定原则包括较少的、

财务的角度客户的角度

内部流程的角度

学习与发展的角度

远景与战略价值创造

平衡记分卡近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。8/10/202379财务客户内部流程的角度平衡记分卡

平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略

8/10/202380平衡记分卡平衡记分卡从

平衡记分卡常用考核指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率8/10/202381平衡记分卡常用考核指标财务一、提取关键绩效指标的方法

(见教材250页)目标分解关键分析法标杆基准法能力8/10/202382一、提取关键绩效指标的方法

(见教材250页)目标分解能力8二、提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标（SMRAT原则）8/10/202383二、提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出8KPI设计原则KPI设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可实现的”RRealistic，代表“可达到且有挑战性”TTime-bound代表“有时间限制”8/10/202384KPI设计原则KPI设计的SMART原则：SSpecific

根据提取的关键指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准（5个要点）修改和完善关键绩效指标和标准8/10/202385根据提取的关键指标设定考评标准8/2/202385四、提取设定关键绩效指标的应用实例企业一般主管人员关键绩效指标体系企业员工培训主管的关键绩效指标体系企业财务主管的关键绩效指标体系8/10/202386四、提取设定关键绩效指标的应用实例企业一般主管人员关键绩效指五、企业关键绩效指标体系的构建两条主线设计按组织结构层级进行纵向分解按企业主要业务流程进行横向分解三种方法依据BSC的设计思路构建KPI体系根据不同部门承担的责任确立KPI体系根据企业工作岗位分类建立KPI体系8/10/202387五、企业关键绩效指标体系的构建8/2/202387KPI的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；部门经理级干部副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况例举例一8/10/202388KPI的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和第四节360度考评方法所谓360○考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。通过反馈来提高员工的绩效。一份调查表明，目前已经有超过10%的美国企业使用360○考核，更多的企业使用了360○考核的某些方面8/10/202389第四节360度考评方法所谓360○考核，就是在组织结构360°考核很多学者在这方面进行了研究，并提供了建议：1)

如果不是十分必要，不要将360○考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。2)

确保保密性3)

使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。4)

避免相互帮忙或有意报复。5)

运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。8/10/202390360°考核很多学者在这方面进行了研究，并提供了建议：8/360°考核6)

注意明显的误差，并加以消除。7)

帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。8)

个人导师处理其中的不准确信息。9)

不要让所有考核者都考核所有方面。10)

有规律地执行360○考核。8/10/202391360°考核6)

注意明显的误差，并加以消除。8/2/202二、360度考评方法的内涵上级评价同级评价下级评价客户评价自我评价8/10/202392二、360度考评方法的内涵上级评价8/2/202392三、360度考评方法的优缺点３６０度考评方法的优点１、具有全方位、多角度的特点２、考虑的不仅仅是工作产品３、有助于强化企业的核心价值观４、采用匿名评价方式５、充分尊重组织成员的意见６、加强