某咨询安徽电建一公司母子公司管理制度及某咨询安徽电建一公司职业生涯规划制度

-PAGE1-安徽电力建设第一工程公司母子（分）公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年七月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 3第二章母子（分）公司管理的组织保障 4第三章母子（分）公司管理的管理控制系统 8第一节战略管理 8第二节经营计划控制 8第三节人事控制 10第四节财务控制 10第五节信息控制 11第六节审批权限控制 13第七节审计监督 13第四章子（分）公司经营者激励机制 16

总则为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。

母子（分）公司管理的组织保障组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。母公司高层管理者层面决定事项：子（分）公司战略发展规划；子（分）公司管理的体制；子（分）公司年度经营计划与预算；决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作；协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。职能管理部门——企业发展部：指导和组织子（分）公司整体中长期战略发展规划的制定；负责涉及子（分）公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；组织拟定子（分）公司资产经营责任制方案，并对完成情况进行考核；负责公司外派董事、外派监事的日常管理工作；负责子（分）公司的股权管理工作，指导、监督、检查子（分）公司职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等相关事宜；审核子（分）公司投资项目的专项调研、分析报告；监督子（分）公司投资项目的竣工验收和后期评估工作；子（分）公司统计工作（汇总后报企业发展部）；母公司领导或会议决定涉及子（分）公司事项的督办；有关子（分）公司事项的上传下达；负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。职能管理部门——人力资源部：协同母公司高层管理者、企业发展部、财务资产部拟定子（分）公司经营者人选（总经理、财务负责人）的建议方案；协同母公司高层管理者拟定代表母公司出任子公司董事、监事人选的建议方案，并下达聘任书；拟定子（分）公司经营者和母公司派驻子（分）公司人员的薪酬、考核制度；拟定子（分）公司工资总额，并监督执行；参与子（分）公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。职能管理部门——财务资产部：核算子（分）公司与母公司的往来业务；拟定或审核子（分）公司财务预算；向子（分）公司派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的日常管理；审核子（分）公司资金计划，对子（分）公司资金收支进行服务、监控；对母公司审计子（分）公司的相关工作提供业务支持；参与子（分）公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。职能管理部门——审计部组织对子（分）公司的定期或不定期的审计；组织对子（分）公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；子（分）公司专项审计；当母公司决定对子（分）公司进行外部审计时，提供必要的配合；参与子（分）公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。外派子公司董事的职责：参与决定子公司的经营计划和投资方案；参与制定子公司的年度财务预算方案；参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；参与制定子公司增加或者减少注册资本的方案；参与决定子公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向母公司汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。外派子公司监事的职责：参与监督检查子公司财务状况；负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向母公司汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。外派董事要则（外派监事参照执行）：外派董事对母公司总经理直接负责和汇报；外派董事应当遵守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。当其自身的利益与公司和股东的利益相冲突时，应当以公司和股东的最大利益为行为准则；当所在子公司出现重大问题，危及到子公司生存发展和母公司权益时，必须及时向母公司做特别汇报和请示；对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态；任职纪律：未经授权不得在会外泄漏任何不利于母公司及所在子公司的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等；外派董事经常到所在子公司调查了解经营管理状况，每3个月做一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告；外派董事的离职与免职由母公司总经理提议，子公司股东会讨论决定；外派董事提出辞职或者任期届满，其对公司负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业机密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直到该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定；任职尚未结束的外派董事，如有擅自离职的情况，应对因其擅自离职使公司造成的损失承担法律责任，赔偿经济损失。

母子（分）公司管理的管理控制系统第一节战略管理战略管理的总体原则是，母公司对战略管理采取集权式管理，即战略审核权均集中于母公司，子（分）公司只有战略制定权。母公司负责战略审核、战略实施监督、战略实施效果评估，子（分）公司负责战略制定、战略实施。母公司高层管理者负责组织制定子（分）公司的发展战略，包括战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督和战略效果评估等。子（分）公司战略相对于母公司而言是业务战略。在制定子（分）公司战略时，必须以母公司发展战略为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。战略制定具体由子（分）公司负责，或者委托专业咨询机构制定。母公司高层管理者定期（半年或一年）对集团战略实施效果进行评估。第二节经营计划控制企业发展部是子（分）公司经营计划的归口管理部门，负责审核子（分）公司年度经营计划，并监督实施，组织考核。各子（分）公司依据母公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。母公司高层管理者以季度（或年度）为单位考核控股子（分）公司经营计划完成情况，考核结果与子（分）公司经营者的薪酬挂钩。企业发展部根据母公司年度经营计划指导子（分）公司编制年度经营计划和年度工作计划，经母公司高层管理者审议通过后组织实施。母公司总经理与子（分）公司总经理就年度经营目标签订资产经营责任书。如遇特殊情况，子（分）公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。经营计划中的计划指标参照各子（分）公司所在行业水平与历史水平来确定。计划指标要应当尽量量化、具体，具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标经确定后，必须严格执行，不得随意修改。确有特殊情况需要调整，必须经母公司高层管理者讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应当提前一个季度申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。企业发展部负责跟踪、分析、报告子（分）公司计划的执行情况。子（分）公司每月（或每季度）以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由高层管理者决定。子（分）公司经营层必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。母公司每季度（或每年度）对子（分）公司计划执行情况考核一次。企业发展部负责组织实施，提出初步意见，高层管理者讨论后做出考核结论。各子（分）公司的考核指标，一律以计划指标为依据。高层管理者决定的考核结果直接与各子（分）公司经营者的薪酬挂钩。第三节人事控制人事控制是管理控制的主要途径之一。母公司在人事控制上要抓关键人员的管理。人事管理的核心原则是，“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”子（分）公司总经理由人力资源部会同企业发展部提出建议人选，母公司高层管理者讨论，母公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。子（分）公司副总经理由子（分）公司总经理提名，母公司高层管理者讨论，母公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。外派子公司的董事、监事由人力资源部会同企业发展部提出派驻子公司董事、监事建议人选，母公司高层管理者讨论，母公司总经理决定聘任或者解聘，通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。外派子（分）公司的财务负责人由人力资源部会同财务资产部提出子（分）公司财务负责人建议人选，母公司高层管理者讨论，母公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。第四节财务控制母公司对子（分）公司财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收帐款等方面。子（分）公司执行母公司统一的财务会计制度。母公司设立结算中心，统一办理分公司的资金收支，监督子公司的资金收支，实时监控资金收支。成本费用管理。母公司决定子（分）公司的目标成本与费用指标，并列入考核。母公司对子（分）公司实行会计主管（财务负责人，简称委派会计主管）委派制。委派会计主管由母公司委派、代表母公司对子（分）公司财务工作提供服务和实施监督。委派会计主管的编制、人事、工资关系在母公司财务部门，接受母公司财务部门的考核。委派会计主管的业务及日常管理工作由母公司财务部门负责。母公司对委派会计主管实行定期轮岗制度。原则上委派会计主管在一个子（分）公司从事财务工作的期限为一个会计年度，而且离开该子（分）公司后两年内不得再担任该子（分）公司的委派会计主管。委派会计主管执行定期述职和重大事项报告制度。第五节信息控制为加强对子（分）公司的管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高子（分）公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在子（分）公司经营者中实施定期述职制度。定期述职是母公司管理层以会议形式对相关子（分）公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。述职人员范围：各子（分）公司的总经理、财务负责人和母公司外派的董事、监事。母公司高层管理者认为需要时可扩大述职人员范围。述职对象为母公司高层管理者会议。述职基本流程：各述职人员提交述职报告→总经理审核述职报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的反馈执行→下一次述职（包括上一次意见的执行反馈情况）。会前准备：母公司人力资源部应在会前收集与述职人员有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。述职审议的程序：总经理宣布述职会议的目的和会议原则；述职人述职；高层管理者会议评议与讨论；述职人进一步陈述；形成评议意见。述职报告的内容：对上期述职意见执行情况的汇报;根据岗位职责要求和计划目标，在对职责履行情况做定性与定量比较的基础上进行自我评估，分析成功因素、不足之处及改进方向。述职审议的依据：公司发展战略，年度经营计划与预算，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等。述职时间的规定：子（分）公司述职人员的述职时间为述职期满后下一季度第一个月内，具体时间应由述职人员和母公司总经理约定。由母公司人力资源部组织筹备。述职会议的参与人员：述职对象：母公司高层管理者全体人员；母公司相关职能部门负责人；述职人员；会议记录人员。述职档案管理：述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议由人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。建立重大事项报告制度。如涉及以下情形，子（分）公司总经理及外派子公司的董事、监事应及时向母公司相关领导、财务资产部等相关部门报告。可能对子（分）公司的生产、经营、管理工作产生现实或潜在的重大影响；可能对母公司在子（分）公司的权益产生现实或潜在的重大影响。第六节审批权限控制需报母公司审批的事项:中长期发展规划；子（分）公司章程的修订与修改；子（分）公司资产经营责任目标的制订；财务预决算方案的决定；资产处置、投资决策；重大合同签订；子（分）公司产权或股权的变动、转让、划拨；子（分）公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；子（分）公司管理体制改革；开设孙公司；贷款、借款、担保、抵押事项；利润分配方案和弥补亏损方案；工资总额。第七节审计监督对子（分）公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是由母公司审计部代表母公司行使内部审计监督的职责；外部审计指由母公司聘请专业会计师事务所对子（分）公司进行审计，母公司企业发展部负责联系、落实等相关事宜，审计部提供业务协助。对子（分）公司的内部审计和外部审计，母公司财务资产部应提供业务支持。审计内容：财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算；财务收支及其有关的经济活动；经济效益；内部控制制度；经济责任；承包经营或委托承包经营决算；投资项目概（预）算、决算；执行母公司统一财务会计制度情况；国家财经法规和单位规章制度的执行情况。（例行）审计程序：内部审计根据上级部署和各单位的具体情况，审计部拟订审计计划，经领导批准后实施；实施审计前，应当先通知被审计单位，特殊情况下也可以不下发审计通知单，电话通知后直接进点；审计人员进点审计时，检查被审计单位的会计凭证、帐簿、报表、业务档案以及其他与财务收支有关的资料和资产，被审计单位必须如实提供，不得拒绝；审计人员进点审计时，在正常的工作时间内可以根据需要就审计事项的问题向有关单位和个人进行调查及取证（如函证、外调），有关单位和个人应当支持和协助，如实向审计人员反映情况，提供有关证明材料；审计人员发现问题，可随时向有关单位和人员提出改进建议。审计终结，审计执行人应提出审计报告，征求审计对象的意见，并报批。经批准的审计意见和审计决定，送达被审计单位后，被审计单位必须予以执行；内审部门有权对主要项目进行后续审计，检查采纳审计意见和执行审计决定的情况；被审计单位对审计意见书和审计决定如有异议，可以及时提出。经济责任审计：各子（分）公司法定代表人或总经理、财务负责人任期终结，由母公司人力资源部提出经济责任审计申请，并经企业发展部会签；被审计子（分）公司在接到经济责任审计通知后，按规定要求准备好有关材料，包括：经母公司批准的资产增值保值责任书；离任人的任职报告；任期内经济指标完成情况资料；任期内各审计机构做出的审计报告和有关部门做出的调查报告；任期内重大经营管理计划、决策；各种财产盘点表等；审计结束后，审计执行人应出具《经济责任审计报告》，对被审计人的工作业绩、经济责任和审计通知中规定的其他内容做出客观公正的评价；审计报告应请被审计人核对审计事实，并签署对审计报告的意见；《经济责任审计报告》应报送母公司总经理，并抄送企业发展部、人力资源部等；如被审计人对《经济责任审计报告》有异议，可在接到审计报告后十五日内，向母公司总经理提出申诉，由母公司领导决定是否请审计部门复审或聘请外部会计师事务所复审或驳回申诉；《经济责任审计报告》是考核干部的重要依据，由审计部门作为审计档案归档；进行经济责任审计，需充分占有资料和深入调查研究，有关部门和单位应密切配合，各内审机构也要在自身工作中注意整理和积累有关资料。

子（分）公司经营者激励机制对子（分）公司经营者实行年薪、股票期权为主要形式的长期激励计划。激励对象原则上为子（分）公司总经理、副总经理、中层正职。长期激励与经营者任职期间的经营业绩挂钩。子（分）公司经营者的年薪制定参照《薪酬制度》。子（分）公司经营者的股票期权奖励见《改制及母子（分）公司控制设计方案》。子（分）公司经营者的年薪总额和股票期权奖励方案由母公司拟定或调整，交子公司董事会按照法定程序和公司章程决定。安徽电力建设第一工程公司员工职业生涯规划管理制度北大纵横管理咨询公司二零XX年六月目录TOC\o"1-3"\h\z目录 2第一章总则 31.1目的和依据 31.2相关释义 31.3适用范围 31.4基本原则 31.5工作责任划分 4第二章职业生涯规划的组织管理 52.1管理制度 52.2职业生涯规划管理子系统的建立 6第三章员工个人职业生涯规划 73.1基本规定 73.2具体操作程序 7第四章职业发展通道 94.1基本规定 94.2管理职系发展通道 104.3技术职系发展通道 124.4辅助操作职系发展通道 17第五章员工开发措施 20第六章附则 22附件一：员工职业生涯规划表 23附件二：员工能力开发需求表 27附件三：员工自我评估练习模板 30附件四：人员接替计划图示例 31附件五：管理人员晋升申报表 32第一章总则1.1目的和依据为了充分、合理、有效地利用安徽电力建设第一工程公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。1.2相关释义职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。1.3适用范围本管理办法适用于公司全体正式员工。1.4基本原则员工的职业生涯规划应遵循以下原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。1.5工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称上级）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任进行自我评估。设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标以及公司学习型组织建设相配套的个人愿景目标。制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。具体执行行动计划。（二）上级的责任充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。（三）公司人力资源部门责任制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。对员工和上级进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。及时向员工传达公司的职位空缺信息。

第二章职业生涯规划的组织管理2.1管理制度人力资源部负责员工职业生涯规划，每年召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。员工的直接上级即上级为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》（见附件一）、《员工能力开发需求表》（见附件二）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开发需求表》确定相关培训内容，具体按《安徽电力建设第一工程公司培训制度执行》。人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。2.2职业生涯规划管理子系统的建立员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。具体规定详见第三章。职业发展通道子系统公司建立不同的发展通道，并通过纵向的职务晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。具体规定详见第四章。员工开发子系统公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。

第三章员工个人职业生涯规划3.1基本规定公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价→现实审查→目标设定→行动规划在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：职业讨论并未暗含承诺或担保。员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及员工自己的业绩。3.2具体操作程序进行自我评价目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。公司推行自我评价主要采取如下两种方式：心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附件三）员工与公司的责任：员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。进行现实审查目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式：由员工的上级将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。上级与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。员工与公司的责任：员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。确定职业发展目标目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。员工与公司的责任：员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。制定行动规划目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。员工与公司的责任：员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章职业发展通道4.1基本规定公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、技术职系、辅助操作职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。管理职系：适用于公司综合管理、专业管理、技术管理、现场生产管理等员工。技术职系：适用于公司在工程、质量、信息、造价等领域的技术开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。辅助操作职系：适用于公司具体生产岗位和后勤岗位、技术岗位的辅助服务人员，主要指工人。公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位和管理岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。4.2管理职系发展通道公司在管理职系通道内设不同职等，见如下示意图，具体见薪酬制度体系层级高层管理人员中层管理人员一般管理人员A、B类A、B…E类A、B、C…G类35A…32B31…A30…B24…CA18B…D17E…C1312D1110…E5F…G21公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制所谓管理人员接替计划，是指对公司中层以上（含副职）的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。培养本岗位的接替候选人是每位上级的重要责任。上级有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：他们自己的绩效。他们能力的提升水平。职位空缺情况。公司组织规模的扩大和业务的扩张。管理人员接替计划的制定人力资源部同中层以上（含副职）上级一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（例图见附件四）人员接替图由人力资源部和上级各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和上级一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：任公司低一级职务一年以上；连续两年年终综合绩效考核成绩在优秀以上；具备拟任职位的任职资格和技能，具有发展潜力。内部晋升的程序当中层以上管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》（见附件五），直接报公司高管层审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》执行。当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本部门范围内的竞聘为内部竞聘，在全公司（包括子公司）范围内的竞聘为公开竞聘。竞聘适用对象竞聘适用于公司管理职系中所有中层（含副职）以下管理岗位。其中中层管理岗位一律适用公开竞聘，中层以下管理岗位适用内部竞聘，但根据工作需要也可以适用公开竞聘。竞聘原则以“三定原则”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的原则。坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。坚持组织配置与市场配置相结合的原则。竞聘的程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作。为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。4.3技术职系发展通道公司在技术职系通道内设不同层级（如下图），具体见《安徽电力建设工程第一工程公司薪酬管理制度》。层级一类二类三类四类五类32A3130292827262524B232221C2019D18171615E141312111098765通道转换机会按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道。公司在技术职系内设不同职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系。公司实行专业技术职务聘任制度。专业技术职务聘任的基本原则：以“三定”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的聘任原则。突出业绩，动态管理的原则。先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则。按逐级负责制，一级考核一级，一级聘任一级的原则。“职数公开、岗位公开、上岗条件公开、竞聘公开”的原则。聘任对象和范围公司具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格的人员。专业技术职务任职资格申请参加某一专业技术职务岗位竞聘的员工应首先取得与该岗位职级一致或更高一级的专业职务任职资格。专业技术职务任职资格的评审办法按相关公司的文件执行。以低一级专业技术职务任职资格聘任高一级专业技术职务岗位的员工，应同时符合以下条件：按公司相关规定的标准，对于尚未取得该任职资格，但已经达到了拟聘任专业技术岗位相应的任职资格要求的员工。在公司取得相应专业技术岗位任职资格的员工中，没有人申请该岗位，或者申请该岗位的人员明显不符合岗位要求。该员工在与拟聘任专业技术岗位专业一致或相近的、低一级的专业技术岗位工作满一年以上，且绩效考核为优。需经公司总经理批准。受聘人员的基本条件具备拟聘岗位上岗规范所要求的上岗条件；上一年度绩效考核为合格以上。特殊人员的聘任问题全脱产学习、连续病休、待岗或休产假等时间在一年以上的，聘任专业技术职务时尚未加到本岗位履行职责的，应待其回到本岗位后，再聘任专业技术职务。经单位批准外出执行公务或因公借调、借聘到其它单位工作，而人事关系仍在原单位的专业技术人员，其外出时间在半年以内的，在原单位聘任专业技术职务；时间在半年以上的可由借调、借聘单位聘任专业技术职务。从外单位调入（含部队专业）的专业技术人员，需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认任职资格后，再聘任专业技术职务。下列人员应缓聘专业技术职务：受行政记大过处分不满一年的，或党内严重警告及以上党纪处分不满一年的；受到刑事处罚的。聘任方式等额聘任：专业技术职务岗位出现申请应聘人数与劳动“三定”所定岗位职数一致时，采取此种聘任方式。差额竞聘：专业技术职务岗位出现申请应聘人数超过劳动“三定”所定岗位职数，可采取差额竞聘方式考核，考核合格后方可聘任。公开招聘：对于工作周期较长的重大项目或本单位难于选聘的一些紧缺的高级专业技术人员岗位，可采取公开招聘方式。相关工作职责专业技术职务聘任工作由公司人力资源部和各用人部门共同完成。人力资源部负责专业技术职务聘任的组织实施，其中包括：专业技术任职资格的评审；用人部门聘任需求的审批；高级专业技术职务的审核；初级和中级专业技术职务的审批；具体聘任测评工作的组织。用人部门具体负责本部门的高级、中级和初级专业技术职务聘任工作，包括：提出专业技术职务聘任需求；同人力资源部一起对应聘人员进行筛选，参加对应聘人员的测评。等额聘任程序人力资源部按“三定”方案公布岗位人数、岗位名称、岗位规范要求。个人申请与主管领导提名相结合。应聘者写出书面申请，申报应聘岗位。按逐级负责制，主管领导提名。人力资源部和用人部门一起对应聘者进行测评，主要内容是绩效考核和素质测评，具体程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》关于测评的规定执行。初级和中级技术岗位由人力资源部审批。高级岗位由人力资源部审核后报公司总经理审批。差额竞聘程序差额竞聘程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》关于内部招聘和测评的规定执行。公开竞聘程序公开竞聘程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》关于公开招聘和测评的规定执行。聘任管理聘期：专业技术职务聘期一般为三年。续聘：聘期届满，年度业绩考核合格，经研究确定可以续聘。解聘：专业技术人员上岗后有下列情况之一者，应解聘：连续两年业绩分值在80分以下。因工作中不负责任、违章操作，造成重大人身事故或经济损失严重的。违反党纪国法，被开除、劳动教养、判刑的。受行政处分或党纪处分的。由于身体健康原因半年以上不能履行岗位职责的。有下列情况之一的，不能解聘：由公司选派脱产学习、进修在半年以内的人员。妇女在孕期、产假和哺乳期间。因工负伤在治疗期间且在半年以内。符合国家有关政策的其它规定。各单位、部门具有中层以上（含副职）行政职务的干部，原则上可兼任专业技术职务，但不占本单位专业技术岗位职数，待遇按就高不就低的原则执行。4.4辅助操作职系发展通道辅助操作职系包括具体从事生产的工人和为技术、管理岗位提供辅助性工作的人员。一类技术员根据通道转换的规定，操作类人员有机会转向技术和管理职系发展通道，通道转换图如下：一类技术员二类技术员高级技师二类技术员高级技师XX管理人员三类技术员XX管理人员三类技术员技师XX管理人员四类技术员XX管理人员四类技术员高级工五类技术员一般管理人员中级工五类技术员一般管理人员中级工初级工初级工公司在辅助操作职系通道内设不同层级，并在薪酬体系内建立起与其它职系的对应关系。层级A类B类C类D类18A1716B1514C1312D1110987654321公司在辅助操作职系推行职业技能鉴定制度：凡竞争操作服务岗位的员工，必需通过培训考核取得职业技能资格证书、特种作业操作证、检测检验上岗资格证，实行持证竞聘上岗。员工取得相应资格证书，代表员工具备应聘相应岗位工种的资格，是竞争上岗的条件，与待遇完全脱钩。新参加工作在辅助操作类岗位工作的大专、中专、技校毕业生，试用期满考核合格的，必须按规定参加初级工职业技能鉴定，取得相应职业资格证书，作为正式录用和上岗的条件。已取得专业技术职称资格，需应聘操作服务类工种的员工，必须参加相应工种的职业技能鉴定，具备员级职称资格的，参加中级工鉴定；具备助理级职称资格的，参加高级工鉴定；具备中级职称资格的，参加技师鉴定。对有专业技术职称而无职业技能等级，暂无法参加技能鉴定，需应聘操作服务类岗位的员工，可将其专业技术职称视同为职业技能等级，视为符合应聘条件，中级技术职称视为技师，助理职称视为高级工，员级职工视为中级工。对应聘特种作业及检测检验岗位的员工，还必须具备相应的资格证书。推行职业资格证书定期复审制度。取得职业资格证书满四年但又不具备高一级技能等级鉴定条件的，应按原等级复审验证。复审以实际操作考核为主，复审结果与再次聘用挂钩。初级工、中级工、高级工的职业鉴定标准和程序按公司的相关规定执行。技师、高级技师资格考核标准和鉴定程序，按照公司的相关规定执行。公司对技师、高级技师的聘任工作实行评聘分开。具体标准和程序按公司的相关规定执行。

第五章员工开发措施为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立。培训包括专门为公司员工设计的公司外培训计划和公司内培训计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及校园内大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。公司针对不同人员采取不同的培训计划：新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力等。培训的具体实施按《安徽电力建设第一工程公司培训管理制度》的规定实施。绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。员工的上级应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。绩效评价的具体操作按《安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度》执行。工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。降职。工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系，例如：导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。第六章附则本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，总经理批准执行。本管理办法由公司人力资源部负责解释。本管理办法自公布之日起执行。附件一：员工职业生涯规划表填表日期：年月日填表人：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：已涉足的主要领域：参加过的培训1．5．2．6．3．7．4．8．目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是：□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的