8Ｄ报告操作指南

ＬＯＧＯSLKG有限公司文件编号SLKG-GL-PZ102文件名称密级版本颁布日期页码8Ｄ报告操作指南普通A/02022-2-1第6页共7页PAGE一、8D工作方法的定义：8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)，即团队导向问题解决对策，其通俗的叫法有8D，或8D方法论，或8D工作方法。是美国福特公司处理问题的一种方法,适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。其由8个步骤组成，这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。二、主要步骤：D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D1：小组成立1、目的由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正永不再犯。成立一个小组,小组成员需具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。2、关键要点成员资格、具备工艺、产品的知识-、目标、分工、程序、小组建设3、说明通常问题解决小组来自问题相关部门人员；有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。主要特点之一：团队作战，重点强调的就是“团队”，都说三个臭皮匠赛过诸葛亮，靠一个人孤军奋战局限性太大，最终很难解决问题。D2：问题的定义与描述1、目的用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”2、关键要点收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。3、问题描述很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如5M1E：人、机、料、法、环、测）做仔细的描述。这样描述的目的有二个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象；二是将问题按照三现（现场，现物，现状）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如5M1E，5W2H等。在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因。D3：实施并验证临时措施1、目的保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。2、关键要点评价紧急措施的时机；找出和选择最佳“临时抑制措施”，实施，并作好记录。3、说明解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的产品被发现有潜在问题，那么公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有产品。再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。围堵行动库存品的处理包含：1.公司库存：成品/半成品2.客户库存品/市场上3.在途运输中库存品为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。D4：确定并验证根本原因1、目的用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。2、关键要点查找问题根源，验证根因；对策可否使问题排除；验证控制计划。3、说明在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和5-WHY（5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因，而仅仅是个现象。运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候，我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现状。在对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。当挖掘出问题根因后，要针对不同的根因作出验证计划。由于我们采用的是头脑风暴式的问题分析过程，对分析后的结论，也就是我们找到的根因，还需要进一步的验证，也确定根因的准确性和不良泄露点，只有找到并确认不良泄露点后，我们才能做出有效的改善措施。找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。D5：选择并验证永久纠正措施1、目的在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的矫正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。2、关键要点重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择验证；管理层承诺执行永久纠正措施。永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。D6：实施永久纠正措施1、目的制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。2、方法：防错、统计控制3、关键要点重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改4、说明实施和确认对策效果。当对策制定出来后，我们除了实施外，还要监控实施过程，查看是否有一些我们不期望的偏差，采取及时的纠正措施。验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果。D7：预防再发生1、目的修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。2、关键要点选择预防措施验证有效性决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定3、说明水平展开，再发预防。当改善对策实施效果确认满意后，接下来要考虑的是确定在系统和流程中，我们作出什么样的改善，可以彻底防止类似的情况再次在其他地方发生。首先列举出与这次问题发生相关的产品或服务类似的制造流程和系统，然后将该次改善对策同样运用到这些流程系统中去。水平展开作为改善中的一个环节，有着非常重要的作用，因为它防止了将来类似的问题的发生，使一类问题在一个地方得到解决后，确保在别的环节也不再发生了预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。D8：小组祝贺1、目的承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。2、关键要点有选择的保留重要文档浏览小组工作，将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励3、说明当问题得到解决并确认了效果，进行了水平展开后，我们需要对一起参与问题解决的团队成员致谢，将他们的名字列在一张表里，说明他们对此次改善的贡献，然后将此感谢发送至与该次改善收益相关的所有部门和人员，让他们了解你的团队成员，一起为他们祝贺致谢。如果是专职团队，那么至此，该团队宣告解散，各自回到自己的工作部门。4、肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。建立高频度的日常问题解决机制。上面的问题解决八步骤，并不是所有问题一定要按照这些步骤来解决，你可以根据具体的问题作出选择，但一些基本内容则是必须有的，比如暂定对策、永久对策、水平展开等。当我们知道怎么来解决问题后，便可以建立一个高频度的问题解决团队，这个团队的成员只要一到两名固定的就可以了，其他成员都可以是流动的。特别在制造现场，每天会有各种各样的生产问题发生，物料不良、装配出错、检查设备故障等等。对这些问题，我们应根据历史的数据统计，选择影响最大的前20%的问题，通过上面的问题解决方式，每天在现场对当天发生的问题进行解决。1、小组组成（有资格的方组成）组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题；组员：分工执行。2、问题描述：（保持问题的原始描述）将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来，但要解析的越详细好；3、临时处理措施（应急方案，库存品处理）：限制不合格及其造成的损失进